【正文】 　　目前，公司內部的A類干部（約400人）和B類干部（大約4000人）中，有相當部分需要提升技能和業(yè)務水平。同時，公司內部人士擔心，集團公司成立后各專業(yè)公司與集團公司的關系以及各專業(yè)公司之間的薪酬體系的差別，協(xié)調得不夠完善會對公司整體發(fā)展帶來影響。　　當然，顧的方案也存在壓力。據稱，“飛雁計劃”的目標是引進500名非本土營業(yè)部經理?！　∈聦嵣希缭?997年，平安就從臺灣保險公司引進了30多名培訓講師?！　↓堯v計劃的另一部分就是高層，“吸引他們進來其實有三個目的：概念性的管理、傳承、負責把這些新的管理制度落實執(zhí)行，培養(yǎng)當地人才。 　　“現(xiàn)在引進國際人才有兩個部分，一個計劃叫‘龍騰’計劃，是從臺灣引進一批平均經驗有15－20年的銷售經理。 顧敏慎在防止“被挖角”的同時似乎沒有放棄繼續(xù)向外挖角的打算。”公司興建了平安大學、平安金融學院，與中歐工商管理學院合作等等，為了“造血”平安可謂不遺余力?！　　斑@是別人偷不走的，是平安的‘資產’”，顧說，形成一個理想的人才梯隊，至少需要三年時間。”　　“這方面做好了，才是平安日后業(yè)務發(fā)展的保證?！　☆櫿J為現(xiàn)在平安最大的問題是職位太多了，有些人條件還不具備，也必須讓他上去?！　≈劣谝詣偃嗡刭|方法選拔管理人員，顧說這在國內還是第一家。所以我們在招聘的時候就已經確定這些人若干年后需要什么條件，然后通過我們內部的一系列項目來考察?！　《以谄桨步⑵饋淼膭偃嗡刭|測評方法，已經迅速應用到了應屆畢業(yè)生的招聘中。　　“這避免了以前在選拔中拍腦袋和憑印象的做法。　　他發(fā)現(xiàn)平安的特質是：結果導向、創(chuàng)新和適應調整，這與勝任素質的原則不謀而合。目前陳已經建立了整個平安公司A類干部和B類干部的勝任素質模型和測評體系，并且C類干部提升到B類干部的時候，也是要通過這套體系?！　±^麥肯錫、惠悅的顧問之后，德業(yè)咨詢的首席咨詢顧問陳為博士到平安“上班”也有一年多的時間了。這顯然不是長久之計，“我們還是要從基礎開始做，培養(yǎng)、選拔自己的人才?！　∮小氨煌诮恰?，就得“護角”。　　用馬明哲的話說就是：“河上有橋，何必再去摸著石頭過？”顧敏慎也一再強調，平安要快速發(fā)展，只能通過引進有經驗的成熟人才來縮短相應的差距了?！鳖櫿f。對于部分管理人員的離開，“很好呀”，在顧敏慎看似輕松的話語中，隱含著一絲的酸楚?！薄　偃嗡刭|夯實墻角”顧敏慎說，績效考核后，沒有相應的獎懲，與升遷、淘汰、培訓都沒有很好關聯(lián)。”一位曾經在平安任職的人士說，“但也有一些問題”，薪酬必須要和公司管理的其他方面相一致。　　此后，專事人力資源的惠悅咨詢進入平安，惠悅為平安設計了薪酬體系?！　　斑@也是為什么我要來的原因，”顧說他來這里主要是推動一連串的計劃，落實改革方案?！薄　☆櫿f麥肯錫提出了改革方案，輔導初步執(zhí)行，接下來其實是靠公司本身推行。麥肯錫的方案為平安的人力資源結構改造奠定了初步的基礎?！　←溈襄a的改造方案包括三個主要思想：首先將人事管理轉化為動態(tài)的、充滿活力的人力資源管理，并將人才作為一種資源來使用和開發(fā)；其次強調個人發(fā)展與公司發(fā)展相統(tǒng)一，人力資源改革著重于激發(fā)員工不斷提高素質，發(fā)揮潛能，同時公司也為優(yōu)秀的員工提供晉升機會，實現(xiàn)員工的生涯規(guī)劃和公司遠景相結合，讓優(yōu)秀的員工最大限度地為公司發(fā)展作出貢獻?！昂芏喾椒ǘ己芎?，湊在一起就不是那么回事。1996年12月，以張子欣為代表的麥肯錫成員走進平安，改革平安的內部管理系統(tǒng)，包括組織架構、產品、服務質量。”人事制度成了平安心中的結。 “做了一段時間業(yè)務之后，我們發(fā)現(xiàn)整個業(yè)務系統(tǒng)、流程、客戶服務都是由‘人’來做的，不改善‘人’的話，產品再好，效果也不一定好?！　∪ツ陱穆?lián)合利華公司空降到平安擔任人力資源總監(jiān)的顧敏慎，承擔起為平安集團化運作和上市“儲將練兵”的重任。摘自《21世紀經濟報道》平安保險瘋狂被挖人梯不垮調查馬明哲聚智：麥肯錫架構＋惠悅薪酬＋德業(yè)勝任法于保平 孫瑩 “馬明哲膽子很大！”當平安保險啟用顧敏慎出任公司人力資源總監(jiān)的時候，時任保監(jiān)會主席馬永偉如是說。在財務制度方面，SBA卻走了一條相反的路線———加速實現(xiàn)國際化，它嚴格控制了它的應收賬款。阿爾卡特在全球130個國家開設有自己的辦事處，在78個國家有自己的生產基地，這是ASB全球化的一個很好的窗口，“我們可以利用阿爾卡特在全球各地的銷售資源來推銷我們的產品”，袁欣說。ASB也把自己的目光投向了國際市場，過去5年時間里，它實現(xiàn)了6億多美元的出口，現(xiàn)在它的出口額每年保持在一億多美元。在國內ADSL寬帶接入市場，ASB實現(xiàn)了150％增長，“去年還只有40萬線，而今年達到110萬－150萬是沒有問題的”，袁欣說，阿爾卡特占據了國內ADSL設備市場總額的40％?！　〕巳^產品程控交換機和骨干網設備以外，ASB憑借與電信運營商常年合作的資源尋找新的增長點。在合并當初，ASB的戰(zhàn)略規(guī)劃是建立在中國電信市場每年的增長幅度高達30％－40％的基礎之上，而現(xiàn)在看來這種增長速度只能是明日黃花。　　而按照國際上的統(tǒng)計，西方的大公司在兼并的整合過程中都會有這么一個過程，前6個月銷售額下降，然后再慢慢地回升，袁欣解釋說。　　整合的第二步是公司在5月28號正式掛牌成立后，通過近3個月的運作，按照新的管理架構對公司章程和流程的制定?！痹勒f?！　≡阱e誤的時間進行了合并”袁欣斷言說?！　《孉SB苦惱的是，由于競爭太激烈，利潤已經被壓得很低，整個市場的蛋糕越來越小，所以很多公司只有靠打價格戰(zhàn)來維持自己的市場份額?！　⌒畔a業(yè)部提供的數字也印證了中國通訊行業(yè)目前的困境，2002年全年的行業(yè)投資總額預計將縮小四分之一?！　《笃鹬愕娜A為今年前8個月共生產程控交換機795萬線，銷售700萬線，“以前的上海貝爾是信息產業(yè)部的背景，它要拿到訂單比較容易，而被阿爾卡特并購以后，它變成了一個外資公司，信息產業(yè)部的支持力度不可能還有以前那么大”，申銀萬國一位分析師分析說。”　　行業(yè)衰退就像一場瘟疫”　　而與此相呼應的是，ASB的母公司阿爾卡特在9月21號宣布由于銷售額大幅度下滑，公司將在明年年底之前裁員兩萬人，在過去的五個季度里，阿爾卡特已經虧損了大約75億歐元，而根據公司預計，今年又將是一個虧損年。整個計劃將在10月31日執(zhí)行完畢。　　從準備情況來看，ASB顯然也對“自愿離職計劃”投入了很大的精力，他們成立了公司高層組成的16人領導小組、4人協(xié)調小組和6人工作小組執(zhí)行這項計劃。中國市場也未能幸免。　　先是在亞太區(qū)光網絡設備市場位居第一的華為裁員20％，現(xiàn)在是全球光網絡設備位居第一的阿爾卡特在歐洲裁員之后，開始在有著最大增長空間的中國進行裁員。　　謝瑞克在5月28日的開場白中說：“當歐美的電信市場繁榮時，我預見到，中國是下一個亮點。因為，謝瑞克承諾，在未來3年內阿爾卡特15％的研發(fā)費用將投放到ASB的全球研發(fā)中心。就在5月28日上海貝爾和阿爾卡特的合并儀式上，原上海貝爾董事長袁欣和阿爾卡特總裁謝瑞克代表中外雙方承諾，ASB不會裁員。 　　雖然此前外界不斷流傳有ASB要裁員的消息，但是在10月9號看到ASB總裁楊安卓的《致全體員工的信》時，ASB的很多員工還是被嚇了一大跳，他們中的很多人還沒有從國慶長假的喜悅中回味過來。 “人員的調整我們現(xiàn)在已經開始啟動了”，上海貝爾阿爾卡特股份有限公司董事長袁欣在10月17號對記者證實了此前外界關于上海貝爾阿爾卡特（以下簡稱ASB）要裁員的傳言。 　　三是在引進“洋人才”的同時，千萬不要勿視了本土人才的培養(yǎng)，因為引才的最終目的，是要在雙方的合作過程中，達到對本土人才“理念與技術”的提升，一旦本土人才能夠勝任了“洋人才”的工作，大可啟用本土人才，畢竟引才的高薪對企業(yè)的成本控制是不利的，這些高薪也是大可拿給本土人才的。 　　二是引進不能盲目，你缺什么，或在哪些方面有差別，就有的放矢去引進， 而且對于人才的挑選，要看他的資歷和業(yè)績。而這些增長是在公司大量聘請“洋人才”后取得的，況且市場競爭一年比一年激烈，新的同業(yè)公司一年比一年增加，在這種情況下，平安能達到這么好的業(yè)績當屬不易，當然，這里自然也有“洋人才”的一份功勞。 　　再就是“洋人才”通過技術的優(yōu)勢，幫助平安提升諸如保險方面的核保、核賠、精算和新產品開發(fā)的技術，現(xiàn)在市場上很多的產品都是我們率先推出來的，這就是一個產品設計能力等方面的優(yōu)勢。大多保險公司原來的管理架構不管怎么變，脫離不了傳統(tǒng)計劃體制下的企業(yè)的那一套組織架構與管理流程，而平安通過引進“洋人才”，借鑒國外企業(yè)的先進經驗，把整個的架構、流程一環(huán)環(huán)地銜接起來，企業(yè)就像機器一樣，按規(guī)律性的方式正常運轉起來。 　　“重賠輕收”的結果是建立了忠誠度極高的優(yōu)質客戶群體，可見理念不同所產生的作用與結果的不同。譬如，國內過去在保險方面經營的理念是“重收輕賠”，“你交保費，我展業(yè)”，業(yè)務員動員你投保時滿腔熱情，可一旦你出了事要求賠償時，保險公司總是希望能夠少賠一點，實際上，這種理念帶來的最終結果是：客戶的不滿意和流失。 　　充分挖掘“洋人才”的核心優(yōu)勢 　　“洋人才”到底在哪些方面較本土人才具有核心優(yōu)勢？他們的優(yōu)勢與平安的收益有沒有直接的關系呢？孫建一分析認為，如果要算具體的賬，完全量化，較難操作，但平安是從以下三個方面來看待和挖掘“洋人才”的核心優(yōu)勢的： 　　首先是理念。 　　后來平安轉變了思路：將“洋人才”定位為不僅是顧問，還是公司的經營和管理的具體負責人，甚至是決策人，這樣，力度一下子就加大了。 　　平安對“洋人才”的準確定位 　　目前在平安服務的“洋人才”已超過300人，其中擔任中高層管理者近30人，覆蓋了財務、精算、IT、培訓、投資、營銷等多個部門。 　　平安保險公司常務副總經理、高級經濟師孫建一說，九十年代初期，公司為了找到突破口，就開始了頻頻向海外引進人才；前幾年中國處于WTO談判的漫長過程，公司高層人士敏銳地感到，中國保險市場開放只是一個遲早的問題，如果這個市場開放，原有的經營管理水平經不起和國外同業(yè)在市場上的抗衡，必須早做人才上的儲備。 　　實施“洋人才”戰(zhàn)略的時代背景 　　平安成立之初，就確立“在競爭中求生存，在創(chuàng)新中求發(fā)展”的宗旨。有了這支包括海外人才在內的豐富的人力資源作支撐，平安保險公司近幾年在風險控制、投資管理、產品開發(fā)、業(yè)務拓展、服務體系等方面始終處于國內同業(yè)領先地位，而且發(fā)展后勁十分強勁。這些學生大多是學文科的，也有學經濟的，主要來自北京大學、外交學院、北京聯(lián)大等學校。他們都是通過與其他候選人的公平競爭脫穎而出的?！? 記者問，這些學生的考試和其他學生是否一樣，得到的是肯定的回答。 IBM人力資源部的工作人員給這些學生打了電話，幫助他們在IBM聯(lián)系實習機會，并把這些材料放到IBM的人才庫中，等他們即將畢業(yè)時，只要參加IBM的校園招聘并通過IBM的考試和面試，就可以被正式錄取。這位老師很快就把全校殘疾人學生的情況統(tǒng)計上來。 今年5月，當IBM公司人力資源部打電話到北京大學，表達接收殘疾人大學生的意向時，學生處的老師非常感動。IBM為執(zhí)行這一政策制訂了嚴格的制度和計劃并且定期進行考核?！边@是IBM的理念。 IBM不歧視殘疾人大學生蔣韡薇“我們會接收一些符合要求的殘疾人大學生。報道指出，近幾年來，日本企業(yè)雇用從事技術的留學生也越來越多。另據報道，除了松下電器產業(yè)之外，日本其它大企業(yè)如東芝等，也在最近幾年重視雇用外國人技術者，特別是在ＩＴ方面，發(fā)揮他們那種日本人所沒有的技術能力及思考問題的方法。今后，松下還將建立海外崗位評級制度，由本社對在海外的外國人干部進行統(tǒng)一評價，推進經營和人事的國際化。松下電器的一位負責人稱，企業(yè)要提高競爭力，不僅僅在于制造工廠的國際化，本社的員工也要國際化。在日本國內如此大規(guī)模地雇用外國人，松下電器開了先河。日企國際化戰(zhàn)略 在日華人專才受重用日本一些大企業(yè)出于國際化經營戰(zhàn)略的需要，從今年起在用人上發(fā)生重大的轉變，一方面盡可能壓縮雇用日本學生的名額，另一方面卻盡可能加大雇用留學生的名額。此次參加評選的公司有27％是來自醫(yī)藥行業(yè)，所有參與本次評選的公司都是外資公司。在此，協(xié)會向榮獲此題名的這兩家公司表示衷心的祝賀?！倍皇客ǘ嗄陙淼淖兏?，則在很大程度上克服了這種頑疾.在2003度評選的中國最佳雇主的提名名單中，協(xié)會的兩家會員：微軟公司和安捷倫公司分別獲的第3和第9的提名。目前，富士通的通信本部和IT本部已經合并，以便更好地管理客戶關系，這在日本企業(yè)界又邁出了領先的一步。富士通的發(fā)展也面臨困境，2002年營業(yè)收入從2001年的496億美元下降到400億美元，降幅達20%。有一名中國員工在短短的兩年內就從普通員工晉升到了課長，這種情況在一般的日資企業(yè)還很少見。富士通的中國員工只要表現(xiàn)出色，晉升速度非?？臁? 由于人事組織制度很有活力，相比其他日本公司，富士通在企業(yè)本地化方面，也具備了一定優(yōu)勢。到2000年時，其營業(yè)收入已經從1993年的279億美元增長到472億美元。原因在于公司領導層認為只有這樣才能一直保持危機感和緊迫感，才有不斷求索發(fā)展的動力。富士通自成立之日起，便是一個充滿危機感的企業(yè)?！边@從另一方面反映了在頗為保守、求穩(wěn)的日本企業(yè)界，推進變革所面臨的壓力實在不小。 據富士通香港有限公司董事簡友和的回憶：“富士通從2000年起，就規(guī)定所有員工的評估必須根據成果，而不是從年資角度看問題。公司高層主張廢除企業(yè)內部白領階層和藍領階層的區(qū)別，建立能夠充分發(fā)揮每位員工能力和工作熱情的體制。公司上下對“成果制”已經非常認可。一年后，員工如果沒有達到預計的工作目標就要降薪或被炒魷魚。首先讓員工自己制定工作目標，然后與自己的頂頭上司商議目標是否合適，可升可降。 于是，富士通于1993年開始逐步實行“成果制”。 但變革始于正視事實。當時幾乎所有的日本大企業(yè)都還在沿用貫徹多年的雇傭終身制，員工早已經習慣了將公司當作一個終身廝守相伴的大家庭。位列2002年《財富》雜志500強第88名、日本最大的IT與通信企業(yè)日本富士通株式會社，近年來就大膽打破傳統(tǒng)，力行管理變革。 對于多年來一直