【正文】 同時以案例形式詳細介紹公司的企業(yè)管理部職能表、生產部管理職能表、技術管理部職能表和資產管理部職能表等四大部門的主要職能，還介紹了如何編制職能分解表，重點介紹了在編制職能分解表時需要注意的一些問題，即一級職能的描述要準確、不要將二級、三級職能混淆以及應及時根據具體情況進行職能調整。公司以外的人或者本公司的員工通過組織手冊，對每一個職能部門及其一級職能、二級職能、三級職能都非常清楚，有利于企業(yè)的規(guī)范化管理。企業(yè)各業(yè)務部門完善的職能分解表是公司管理文件的一部分，是組織結構中的企業(yè)組織手冊。一般情況下，一年一小調，三年一大調。要解決這個問題，可以通過業(yè)務流程鏈判斷是二級職能還是三級職能。而且二級職能形成一條主導業(yè)務的鏈條?！詈罂赡芤獙λ袉T工進行技術培訓，還要進行技術總結并寫成報告。產品研發(fā)以后進入生產階段，對引進的新技術進行消化、吸收。技術發(fā)展戰(zhàn)略制定以后，就要進行產品研發(fā)。例如要在幾年之內學會什么新技術，提供什么新產品?！景咐恳约夹g發(fā)展部為例，企業(yè)的技術發(fā)展首先要了解國內外在這項技術上有什么新發(fā)展、新趨勢、新動向，那么市場調查肯定是二級職能。 編制職能分解表時要注意的幾個問題編制職能分解表時要注意的幾個問題：l 一級職能的描述要準確l 不要將二級、三級職能混淆l 職能分解表是動態(tài)的，應及時調整1．一級職能的描述要準確一級職能的描述要考慮部門的工作流程，即以流程為中心，以顧客為導向。如果投資功能比較大，如經常要建立一些生產型的子公司，由資產管理部進行資產管理。４．管理運營部職能表表6－４資產管理運營部職能表5．企業(yè)管理部、資產管理運營部、生產管理部之間的關系如果投資功能比較小，資產管理部其實就是一個生產單位。也有一些企業(yè)例如建筑業(yè)，經常在野外施工，安全很重要，可能專門設立一個安全部。1．企業(yè)管理部職能表表6－1 企業(yè)管理部職能表說明：投資或者和其他人合資組成新的生產型子公司時，資產管理部的主要職能是對這些子公司進行投資管理及運營管理。案例分析這是北京市一家以生產化工產品為主的生產型企業(yè)，包括工程塑料、黏合劑等產品。例如企業(yè)培訓管理中，人力資源部的一級職能是人力資源開發(fā)與管理，二級職能是員工管理、薪酬管理、培訓管理和考核管理。最后總結哪些是一級職能，哪些是二級職能，哪些是三級職能。2．職能分解表的編制職能分解表在編制的時候，應該按以下程序進行：首先按企業(yè)的職能編制一個職能調查表。二級職能是完成一級職能所需要做的最重要的幾項工作?！_納德 職能分解表的劃分和編制167。同時指出，在進行各部門劃分和各部門職能劃分時應按照公司價值鏈上的主導業(yè)務流程合理劃分各個部門以及各個業(yè)務部門的職能，介紹了劃分的程序以及如何劃分公司跟下屬單位、公司跟下屬子公司的職能?！颈局v小結】本講在介紹了職能分解概念的基礎上，提出職能分解的基本原則，即標準化原則、以流程為中心的原則、流程的搭接原則、權力委讓而責任不委讓的原則。例如制定好薪酬福利政策，但是不要管下面薪酬的級別。怎么生產、質量是否有問題等具體事項不需要管，應該交由子公司自己決定。集團公司應該集中精力做發(fā)展戰(zhàn)略的研究及投資工作。很多集團公司與下屬分公司的職能劃分不清楚，集團公司做了很多子公司的事情，結果子公司很反感，導致工作效率低下。因為它要遵守現代企業(yè)制度的法人治理結構，由參股方自己組成董事進行來管。假如集中以后工作效率下降了，那么這樣的權力就應該下放。一些支持工作和后勤保障工作盡可能向上集中。凡是要集中的權力，職能肯定是上級單位的，下屬單位就沒有這個職能。3．公司和下屬單位的職能劃分從上到下劃分原則。部門分解。例如把施工前的部分合成一個前期部，包括策劃、規(guī)劃、設計等所有前期工作。首先填寫職能職責調查表，例如策劃、規(guī)劃、工程、銷售等有哪些工作，把這些職能各項詳細列出。先勾畫出價值鏈上的主導業(yè)務流程?；鶎?，指各部門科員或者主任科員、主管、基層工廠廠長、基層領導人，他們負責執(zhí)行企業(yè)的各項具體任務。中層分兩大類：■計劃控制型部門，價值鏈上的部門都是計劃控制型部門，或者增值服務部門。 組織的五分結構及職能劃分圖5－1組織的五分結構圖1．5個層次戰(zhàn)略管理層，指企業(yè)的高層領導，例如企業(yè)董事、總經理、副總經理、各分管總監(jiān)等，他們負責企業(yè)的一些重大事項。并不等于出了財務問題財務總監(jiān)不負責。例如，財務總監(jiān)是掌握大方向的，財務部經理就要親自做一些具體工作，會計師要記賬算賬。４．權力委讓而責任不委讓的原則設計上下級關系的時候，可能會放權但是不放責。例如，市場部門是找定單，生產部門按照定單去生產。3．流程的搭接原則各項業(yè)務流程、各項管理流程之間是有接口的，部門職能的設置上要考慮互相接口的問題。而流程以顧客為導向。同時要注意在確定標準時，盡量要和同行業(yè)公認的標準一致，以便產品的后期銷售。 確定職能的原則確定職能的原則：l 標準化原則l 以流程為中心的原則l 流程的搭接原則l 權力委讓而責任不委讓的原則1．標準化原則標準化原則要把各種工作標準化。例如某一項工作，這個部門也管，那個部門也管，結果就會出現政出多門，讓員工無所適從；同樣，出現問題，部門之間相互推諉，責任不明，激勵約束機制難以落實。在流程過程中，保證各項業(yè)務活動的獨立性、操作性，即某一個活動能夠體現在部門職能中，而且是獨立的，不被分解的，是可操作的。通常把公司各部門、各單位的職能劃分成為三個級別：一級職能，二級職能，三級職能，通過三級劃分來保證各部門職責劃分的科學和合理。杜拉克 職能分解的概念及基本要求1．概念職能分解就是通過組織結構把公司各個部門、各個單位的責、權、利匹配形成一種最佳的合作和協作模式。 組織的五分結構經營者的首要任務在于使組織產生績效。 職能的分解與組合167。第5講 組織結構的職能分解【本講重點】167。指出公司的決策制度包括決策監(jiān)督、決策程序、各級組織的決策內容和決策權限，并對各自的內容作了具體規(guī)定。因此，要監(jiān)督企業(yè)的經濟活動，原則就是經濟活動對企業(yè)來說是否是必須的。7．企業(yè)經濟活動方面的監(jiān)督企業(yè)要開展業(yè)務勢必要發(fā)生各種經濟活動，這些經濟活動保證了企業(yè)的正常運行。5．對實物購進的監(jiān)督按照公司原料和辦公用具的原始憑證，核對生產使用量以及進行實地的庫存檢查，核對實物購進的名稱、用途、數量、品質、日期、單價、運輸等等，同時檢查剩余實物的數量，根據使用量、剩余量檢查購進量。對會計賬薄的監(jiān)督要做到賬證核對，檢查賬薄與會計憑證是否一致；其次，賬賬核對，達到賬賬相符；最后，賬實核對，將賬面余額與實際庫存進行核對，以做到賬實相符。有關人員是否簽名蓋章。2．對記賬憑證的監(jiān)督記賬憑證把各種原始憑證所反映的經濟業(yè)務加以歸類、整理，來確定會計分錄，并據以登記會計賬簿。它是證明經濟業(yè)務發(fā)生的重要依據。在投資和融資過程中，需要集思廣益，執(zhí)行完整的決策程序，由各個部門準確分析項目計劃的可行性和實用性。要求公司銷售人員嚴格按照公司制度辦事，決不能不收定金就發(fā)貨。事先應準確核算，廣泛進行市場調查，掌握各種資源材料的價位、生產中使用的數量、生產中的合理損耗等等情況，以做到“心中有數”，防止產品成本超常上升。因為存在采購員向商家索取回扣等等這些問題，所以采購提倡貨比三家、雙線詢價。４．庫存的內部控制庫存量、什么時候進貨、什么時候出貨要控制?？赡苋绻慌_機器應該十年折舊，但是八年就壞了，根本不能用了，這叫做報廢。固定資產每一年要按照國家規(guī)定的《折舊法》提折舊，不能加速折舊。工資不能隨意發(fā)放，不能超標準、超規(guī)定發(fā)放，更不能巧立名目發(fā)放獎金，導致公司財富的流失。例如，企業(yè)的庫存現金由出納人員保管，但出納人員不得兼管收入、費用、債權、債務等賬薄的登記工作。 公司的內部控制制度1．資金業(yè)務及資金運行的內部控制企業(yè)要進行各種生產經營活動必須擁有或控制一定數量的資金。從部門寫報告開始，一直到董事會下文購買執(zhí)行，這一個過程稱為決策程序。一旦改變了原定的目標、標準，須重新上報進行審核。6．執(zhí)行整個決策程序結束之后，就進入報告項目的實際實施階段。到這里整個報告申請程序全部結束。5．總經理下文報告經過董事會討論決定后，認為有必要實施時，就可以認為這項報告最終通告整個審核程序，決定實施。董事會要進行比較和論證，有沒有必要買，會帶來什么樣的經濟效益。例如這個購買額超過了他的權限，總經理也要批示一條意見。3．公司總經理或者總裁審批各公司總裁和總經理的權限大小不盡相同。假如部門主管副總或者總監(jiān)經過分析認為報告可行，則簽字同意繼續(xù)上報。報告由部門主管如部門經理或者負責人簽字，正式打印、上報。因為工作需要，需要購買一臺什么設備——這是背景。報告應聲明要求決策的問題是什么，背景和看法。公司應設立“價格決策委員會”對重要采購價格和銷售價格進行討論和決策。總裁有權決定采購額度在某一數目以下的固定資產購買，超過此額度以上的固定資產購買應報董事會討論，最后由董事長決定是否購買。總裁有權決定投資額在某一數目以下的項目投資，超過此額度應報董事會討論，由董事長決定。公司的總裁、副總或者總監(jiān)，一定要董事會來決定。2．公司的決策權限公司的決策權限包括：l 人事任免權l(xiāng) 投資決策權l(xiāng) 資金使用權l(xiāng) 價格制定權人事任免權。252。 監(jiān)督購買大型生產線或者固定資產。項目投資是否合理，要經過董事會的討論以及專家來論證，最后才能決定是否進行投資。252。252。 監(jiān)督公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。 監(jiān)督公司的年度財務預算方案、決算方案。年度經營計劃制定得是否合理，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是不是吻合，這些都要監(jiān)督。 監(jiān)督公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、經營計劃。經營層所制定的一些重要運行規(guī)則、規(guī)章制度是否合理，有沒有弊病，要進行監(jiān)督。252。 監(jiān)督公司管理機構的設置。因此，有必要監(jiān)督公司高層干部的使用使命。 監(jiān)督公司高層干部的使用任命。 監(jiān)督購買大型生產線或者固定資產252。 監(jiān)督公司增加或者減少注冊資本的重大問題252。 監(jiān)督公司的年度財務預算方案、決算方案252。 監(jiān)督公司管理機構的設置252。 公司的決策制度1．公司的決策監(jiān)督公司的決策監(jiān)督內容：252。董事會、監(jiān)事會和經理班子也有一種制衡關系。他們之間也有相互制衡的關系。經理班子就是經營班子，經營班子里分董事經理和非董事經理。監(jiān)事會里有兩類人：一類是股東委派的監(jiān)事人，另一類是員工委派的監(jiān)事人。內部董事可能是股東，也可能是股東代表、股東委托人。圖４－1監(jiān)督制約機制示意圖2．公司內部監(jiān)督治理模式股東大會是公司最高權力機構，一般開會次數很少，它不是常設機構，不在公司辦公。股東是