【正文】 。公司客戶數(shù)據(jù)庫，包括現(xiàn)實客戶資料和潛在客戶資料（姓名、地址、單位、職務、電話、愛好、配偶、子女情況等）四、服務戰(zhàn)略實施小結(jié)把服務作為銀行員工自己的一項事業(yè)，長期堅持不懈努力放下去，它就成為一種戰(zhàn)略。給員工及家屬以安全感、穩(wěn)定感。（3）人事類服務規(guī)范：為員工成長制定科學透明、公開、公正的培養(yǎng)制度。我行員工內(nèi)部服務規(guī)范主要包括以下四個方面：（1）政務類服務規(guī)范：向員工提供參政議政的機會，增強決策透明度，政務信息知情權的滿足等。擬在2002年內(nèi)，根據(jù)我行現(xiàn)有的員工行為規(guī)范要求，以CI戰(zhàn)略的高度，開發(fā)設計較為完善細化的員工行為標準，提升員工形象。（3）員工是企業(yè)的內(nèi)部客戶，為員工提供優(yōu)質(zhì)服務是內(nèi)求團結(jié)，外求發(fā)展的基本要求。（二）、規(guī)范內(nèi)部服務行為動因：（1）一線為客戶提供的服務質(zhì)量是二線為一線提供的服務質(zhì)量的外化。①監(jiān)控監(jiān)測：通過銀行安裝的監(jiān)控設備對一線柜員的服務行為和全行員工的規(guī)范行為進行隨機檢查。（1）內(nèi)部監(jiān)測：定由內(nèi)部檢查人員組織的檢查小組，按季對相關指標進行考核?？蛻艚?jīng)理在推銷本行產(chǎn)品或服務時，應采用事前擬就法或FABE公式法介紹。④2003年2004年，主抓服務差異化，使規(guī)范服務向一個新高度提升，差異化的重點：提高知識含量，增加延伸服務。②制定《柜面服務規(guī)范手冊》，達到步調(diào)一致地展示中信銀行的服務風采。（3）激勵優(yōu)秀員工①把服務技能與員工的考核晉升掛鉤；A、公開表揚服務卓越的員工，設立服務明星獎，并給予精神和物質(zhì)表彰。②內(nèi)容：以服務觀念、服務技巧、交際技巧、個人理財、市場競爭、企業(yè)形象戰(zhàn)略等知識為主。（2）開展實戰(zhàn)培訓員工的實戰(zhàn)培訓是保障服務卓越程度的重要手段，采取集中培訓與自我培訓相結(jié)合的方法進行。從員工形象、學歷、性格、氣質(zhì)、耐心、自控能力等方面考察，把最合適的員工放在關鍵的與客戶打交道的一線崗位上。人事保障（1）招聘合適員工。②使優(yōu)質(zhì)服務成為每個員工的事。（2）各支行、部門的服務領導實行“一抓三落實”（一把手親自抓，三部門負責人分工落實）管理策略，負責具體實施。其服務規(guī)范性、標準率、差異化居同行第一。（二）、到2004年末，我行客戶滿意率達到85%以上，基本形成我行的忠誠客戶群體，客戶重復購買率（又稱老客戶存款提升率）達到15%，客戶推薦率（指名度）達20%。附件：重慶市金融機構(gòu)存貸款及收益情況表重慶市金融機構(gòu)存貸款情況表重慶市各商業(yè)銀行存貸款市場占比情況表中信重慶分行服務戰(zhàn)略二00二年五月附件1：重慶市金融機構(gòu)存貸款及收益情況表指標余額年平均增長速度%1999年2000年2001年2000年2001年一、各項存款二、各項貸款三、所有者權益附件2：重慶市各金融機構(gòu)存、貸款情況表　各項存款其中：儲蓄存款各項貸款當年結(jié)益1999年2000年2001年增速%1999年2000年2001年增速%1999年2000年2001年增速%2000年2001年工商銀行264農(nóng)業(yè)銀行中國銀行建設銀行交通銀行國有銀行小計光大銀行招商銀行21上海浦發(fā)中信銀行華夏銀行　　　深發(fā)展　　　福建興業(yè)　　　　　　　　　　民生銀行　　　　　　　　　　中小銀行小計159重慶商行萬州商行農(nóng)村信用社郵政儲蓄　　　　　　地方金融機構(gòu)小計合 計23781970附件3：重慶市各商業(yè)銀行存、貸款市場占比情況表　各項存款儲蓄存款各項貸款1999年2001年占比+1999年2001年占比+1999年2001年占比+工商銀行農(nóng)業(yè)銀行中國銀行建設銀行交通銀行國有銀行小計光大銀行招商銀行上海浦發(fā)中信銀行華夏銀行000深發(fā)展000福建興業(yè)000民生銀行000中小銀行小計重慶商行萬州商行農(nóng)村信用社郵政儲蓄000地方金融機構(gòu)小計附件4:服 務 戰(zhàn) 略一、服務戰(zhàn)略目標讓客戶滿意（CS），為客戶創(chuàng)造價值是我行實施服務戰(zhàn)略的唯一目標。對發(fā)展戰(zhàn)略的研究，使我們進一步認識到，在激烈的競爭中，既要“埋頭拉車”真抓實干，又要“抬頭看路”明確方向，因為戰(zhàn)術和戰(zhàn)斗只能解決當前和短期問題，而戰(zhàn)略才能指導全局和長期發(fā)展。六、完善人事分配激勵機制及人才培養(yǎng)任用機制，如根據(jù)用人風險程度和銀行業(yè)人事管理慣例，建議下放分行中層干部任免權，上收支行行長審批權，人事、計財、稽核三部門負責人仍由總行審批。建議進行社會公開招標設計，讓市場和公眾來選擇最佳的中信卡形象。建議總行盡快完善CI系統(tǒng)；二是建議改變我行名稱為：“中信銀行”，簡捷易記，公眾也不會因“實業(yè)”兩字誤導；三是建議總行設計命名“卡產(chǎn)品”品牌，我行儲蓄卡稱“理財寶”已取得巨大品牌效應，但我行的信用卡尚無公眾認可品牌，目前一般叫中信卡。一是我國銀行業(yè)的競爭已發(fā)展到形象競爭、品牌競爭階段，走品牌化經(jīng)營的路子是遲早的事情。我行信息技術現(xiàn)狀與競爭對手存在較大差距。招商銀行信息技術的領先水平大家有目共睹。三、加大信息技術投入，強化“總行集中開發(fā)”力度。市場開發(fā)工作由三大業(yè)務部門對市場部負責，市場風險控制工作則由市場部對三大業(yè)務部門負責。市場的一體化發(fā)展趨勢下，市場主體需求向多元化發(fā)展，建議總行在原三大業(yè)務部門的上面建立統(tǒng)一面對市場的大“市場部”，整合公司、國際、零售的組織和業(yè)務資源、優(yōu)化業(yè)務流程，通過市場業(yè)務部統(tǒng)領全行市場營銷工作，統(tǒng)一指揮客戶經(jīng)理隊伍，使一站式快速服務、三大業(yè)務聯(lián)動以及市場調(diào)研工作真正落到實處，市場開發(fā)的責權利高度統(tǒng)一。通過集團授信，實現(xiàn)全行大營銷。局部競爭中，中小銀行資金、規(guī)模、網(wǎng)點、人員永遠處于下風。在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，中小銀行競爭中雖處于不利地位，但由于市場大而仍能有一席之地；可是，在經(jīng)濟欠發(fā)達的西部地區(qū)，市場規(guī)模小，但競爭對手的規(guī)模依然很大。第六部分 對全行發(fā)展戰(zhàn)略的建議一、通過“集團授信”業(yè)務，實施“大營銷戰(zhàn)略”。第五部分 需要總行提供的支持一、鑒于我行處于西部經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，希望總行在對西部行實施指標考核時，充分考慮區(qū)域經(jīng)濟金融環(huán)境，分類區(qū)別對待，給予適度“養(yǎng)魚式”傾斜政策。把服務作為銀行員工自己的一項事業(yè)，長期堅持不懈努力下去，它就成為一種文化。榜樣的力量是無窮的，通過樹立先進，鞭策落后，引導員工正確的榮辱價值取向。樹立企業(yè)精神。倡導八種文化。（四）營造良好的企業(yè)文化外樹鮮明獨特的企業(yè)形象，內(nèi)以“先關心員工，再關心利潤”的“人本”理念統(tǒng)領經(jīng)營管理行為。把對員工的關注、盡力滿足員工合理的需求視作第一目標，把員工視作“第一資本”。通過科學有效的職務分析方法，使每位員工都能發(fā)揮自己最大的能量，人盡其才。