【正文】 61 / 61。 　　除向上級提出管理建議之外，一些小的管理方法可以直接在部門內(nèi)部實施。 　　你的上級可能不會安排你做這些事情，但你的管理能力卻是上級考核你的重要內(nèi)容。 　　總之，你必須讓人感覺你在工作時間的每一分鐘都是充實和高效的。 　　你也不要做其他與工作無關(guān)的事情，如聽音樂、看報紙等等。 　　在公司并不是每個人都很清楚你當(dāng)前的工作任務(wù)和工作效率，所以閑談只能讓人感覺你很懶散或很不重視工作。習(xí)慣之四；在工作時間避免閑談 　　可能你的工作效率很高，也可能你現(xiàn)在工作很累，需要放松，但你一定要注意，不要在工作時間做與工作無關(guān)的事情。另外，承擔(dān)艱巨的任務(wù)是鍛煉你能力的難得機會，長此以往，你的能力和經(jīng)驗會迅速提升。 　　如果這是一件艱巨的任務(wù)，你就更應(yīng)該主動去承擔(dān)。習(xí)慣之三：自愿承擔(dān)艱巨的任務(wù) 　　公司的每個部門和每個崗位都有自己的部門及崗位職責(zé)，但總有一些突發(fā)事件無法明確的劃分到部門或個人，而這些事情往往還都是比較緊急或重要的。 　　當(dāng)你向別人傳播你對公司的興趣和熱愛時，別人也會從你身上體會到你的自信及對公司的信心?？傊?，你所做的這一切，可以使你在公司更加稱職，從而鞏固你的地位。根據(jù)不同的事情，超額工作的方式也有不同。這需要你根據(jù)公司的需要隨時為公司工作。 　　作為一名管理者，你不僅要將本職的事務(wù)性工作處理的井井有條，還要應(yīng)付其他突發(fā)事件，還要去思考部門及公司的管理及發(fā)展規(guī)劃。 　　習(xí)慣之一：延長工作時間　　 許多人對這項習(xí)慣不屑一顧，認為只要自己在上班時間提高效率，沒有必要再加班加點。 　　下面列舉的五種習(xí)慣，是作為一名合格的管理者必備的五種習(xí)慣，這些習(xí)慣并不復(fù)雜，但做用卻非常顯著?！惫芾碚邞?yīng)具有的五種習(xí)慣習(xí)慣可以改變?nèi)说囊簧！北M管從藝術(shù)學(xué)校畢業(yè)的學(xué)生很少有能成為畢加索的，但哈梅爾認為：“你可以立馬把他們教成傳統(tǒng)的反叛者以提高他們的工作水平。他說：“我認為在某種程度上可以通過學(xué)習(xí)變成布蘭森式的人物。蓋茨那樣富有創(chuàng)造性，那么公司就會取得更大的成功，這種說法是很容易讓人接受的?！苯衲辏投魉怪Z布爾公司向這個全球網(wǎng)絡(luò)投入了大量獎金，以防止出現(xiàn)新的網(wǎng)絡(luò)競爭。以前，美國的巴恩斯一諾布爾連鎖書店一直把精力集中在從外在形式上來對付它的對手博德斯公司，在距離對方一箭之遙的地方建立大型商場，與它爭奪市場份額。這改變了行業(yè)規(guī)則。 　　他們以特斯科公司為例說，以顧客為中心，可能是發(fā)揮創(chuàng)造性的最佳途徑。對這種傳統(tǒng)觀念進行挑戰(zhàn)是當(dāng)今商業(yè)環(huán)境中取得成功的最好方法之一。 　　摒棄舊觀念 　　哈梅爾說，維爾京大西洋航空公司的總裁理查德哈梅爾說：“當(dāng)今商業(yè)界的危險是，競爭可能不會直接把你擊倒，但是會慢慢吞噬掉你的發(fā)展機會，直到你變得無足輕重”。 　　哈梅爾認為，國際機器公司應(yīng)該把微軟公司的存在本身看作是它爭奪新市場的失敗?！钡撬终f，在當(dāng)今的市場，老資格的優(yōu)勢幾乎是無關(guān)緊要的。 　　機會定成敗 　　哈梅爾來說，品牌的力量以及顧客和廠商的密切關(guān)系能夠在一定程度上促進持續(xù)發(fā)展。 　　特別是達韋尼，他認為，商界正處在一個風(fēng)云變幻，充滿“激烈競爭”的時代，每個企業(yè)都隨時面臨被擠出市場的危險。 　　世界變化快 　　達韋尼和哈梅爾反對刻板的管理方法，主張更靈活的管理技巧。例如，在80年代，占有市場份額成為商界長期追求的目標。哈梅爾認為，管理理論偽裝成一門精確的學(xué)問的時間太長了。美國哈佛商學(xué)院的理查德 　　過去企業(yè)學(xué)院的學(xué)究們板著臉講管理，一本正經(jīng)地辦企業(yè)，使企業(yè)管理成為了主管手中的利刃，總讓人感到呆板，不近情理。他具有遠大的理想，充滿信心，他能用這種理想激勵別人，讓別人跟自己走。對人對事，應(yīng)選賢舉能，論事責(zé)功，一切以成果為重。對于那些有才干但沒有機會發(fā)揮的年輕人要大膽地用?？偨?jīng)理的任務(wù)就是統(tǒng)籌兼顧股東、工人、供應(yīng)商、顧客、政府和社會利益在市場中成功競爭。 　　在現(xiàn)代企業(yè)制度下，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)相分離已成為歷史大趨勢。圣吉的書已成為哈佛大學(xué)、麻省理工史隆管理學(xué)院指定讀物，并連續(xù)三年名列《商業(yè)周刊》十大暢銷書金榜，《財星》雜志譽其為改造個人和企業(yè)的教父。作為一名主管，如果可以透過下屬平日行為洞察其跳槽前兆，就可及時采取措施或加以挽留或安排接替人手，以保證公司的正常運作?！　? 在以往的會議上，你的下屬一向很多意見，但是，在最近的會議上，他卻默不作聲，原因極有可能是他不想在離職前興風(fēng)作浪，想要靜靜地離開。　　 作為主管，不論原因何在，你都有必要表示一下關(guān)心。　 　 該員工向來與管理階層有較為密切的溝通，敢于公開表白自己的意見，但近來他卻三緘其口，保持低姿態(tài)。該員工每年本來選定某個月份休假的，但他忽然改變了這種習(xí)慣。因為找工作經(jīng)常要去應(yīng)聘，所以下屬會常請病假，其實他不是真的生病，而是裝病去應(yīng)聘。所以，你也別猜測過頭了。接聽電話的時候該名員工大多會小心翼翼地看看四周，談話的重點內(nèi)容別人通常是聽不清楚的，因為他可不想在未找到新工作前就被炒魷魚。作為一名主管，一定要透過觀察下屬平日的行動有所察覺。洞察下屬跳槽前兆如果你幸運地擁有一支穩(wěn)定的員工隊伍，你就不會因下屬的忽然辭職而費時費力地去處理新員工的招聘及培訓(xùn)等相關(guān)事宜。定期檢查和監(jiān)督員工的工作進度是必要的，但不要沖進員工的辦公室劈頭蓋臉地問：“怎么還沒有完成？”而應(yīng)采取一種和藹的態(tài)度，親切地拍拍對方肩頭，以示鼓勵?！薄靶瞧谌锌蛻羟皝韰⒂^，請各部門作好準備工作。向員工提出工作要求時，應(yīng)當(dāng)明確自己需要什么，以及什么時候需要，同時也要讓員工明白自己要完成的任務(wù)和要求達到的標準?！钡膊灰髥T工：“這件事實在無人可做，只有靠你幫我了。例如不要對員工說“我現(xiàn)在就要你做這件事。如何確保自己的命令和指示準確無誤并讓員工切實遵照執(zhí)行，高效地完成任務(wù)呢？ 一、語氣適當(dāng)。你應(yīng)該根據(jù)自己的問題重要與否，去選擇適當(dāng)時機反映。 　　上級一天到晚要考慮的問題很多。如有些領(lǐng)導(dǎo)性格爽快、干脆，有些領(lǐng)導(dǎo)則沉默寡言，事事多加思考，你必須了解清楚，不要認為這是“迎合”，這正是運用心理學(xué)的一種學(xué)問。上級固然是領(lǐng)導(dǎo)，但他首先是一個人。在必要的場合，你也不必害怕表示自己的不同觀點，只要你從工作出發(fā)，擺事實，講道理，領(lǐng)導(dǎo)一般是予以考慮的?！疤мI子”、“吹喇叭”等等，只能有損失自己的人格，卻得不到重視與尊敬，倒很可能引起上級的反感和輕視。 　　下級跟上級說話，成功與否，不只影響上級對你的觀感，有時甚至?xí)绊懩愕墓ぷ骱颓巴?。”“建議你們看看最近到的一份材料，看看有什么啟發(fā)？”這些話，起了一種啟發(fā)作用，主動權(quán)仍在下級手中，對方容易接受?！边@種評論不涉及具體問題，留有余地。 　　例如一位下級匯報某改革試驗的情況，作為領(lǐng)導(dǎo)，只宜提一些問題，或作一些一般性的鼓勵：“這種試驗很好，可以多請一些人發(fā)表意見。 　　上級同下級說話時，不宜作否定的表態(tài)：“你們這是怎么搞的？”“有你們這樣做工作的嗎？” 　　在必要發(fā)表評論時，應(yīng)當(dāng)善于掌握分寸。此外，上級同下級談話時，要重視開場白的作用。所以，不要以為是小節(jié)，純屬個人的習(xí)慣，不會影響上下級的談話。談話是雙邊活動，只有感情上的貫通，才談得上信息的交流。 　　因此，上下級之間的講話，上級要力求避免采取自鳴得意、命令、訓(xùn)斥、使役下級的口吻說話，而是要放下架子，以平易近人的方式對待下級。 　　比如，有的人在自己的上級面前從不敢“妄言”，在同一科室的也不多說話，可是在自己的下級或所管班組面前講話時，則落落大方，侃侃而談。上下級之間的交談技巧一般說來，人們在與自己同等級、同層次的人講話時，表現(xiàn)比較正常，行為舉止都會比較自然、大方。 。 ，主動與員工交談。 ：「我是否已將我的愿景、使命和目標清楚地列明？」 ：「我怎樣可以幫助你的工作？」 ：「甚麼因素會令我們的顧客更滿意或不滿？」 ；提點於個別中。 ，加深對員工職責(zé)的了解。 ；說話占百分之二十。 ，并諮詢他們的意見。 ，在員工的地方與他們會面。 。以下為管理人與下屬溝通時，須建立的技巧。領(lǐng)導(dǎo)者認真地聆聽、詢問，雖然不可能解決所有問題，但你給下屬的感覺是肯定的——我很重要，我的部門很重要。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨與服從的過程，成功領(lǐng)導(dǎo)人的下屬支持率必須高于70％，如果小于60％則很危險，低于50％就是不合格；②溝通過程是汲取智慧的過程。它首先要求領(lǐng)導(dǎo)人品行的端正。 　　公正強調(diào)讓事實說話，讓數(shù)字說話，注意精確、有效。 　　公正意味著制度面前人人平等。 　　公正意味著秩序上的公正。一般來說，大家會尊敬態(tài)度強硬但公正的領(lǐng)導(dǎo)人，而強硬只有與公正相伴，下屬才可能接受。 　　由此可知，人的感情因素是領(lǐng)導(dǎo)者萬萬不可忽略的，只有信任他人者才會被信任，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠設(shè)身處地想想，得出的結(jié)論將是：己所不欲，勿施于人。 　　授權(quán)以后的充分信任等于給了下屬一個平臺、一種機會，給了其受尊重的感覺，讓其有一個廣闊的施展抱負的空間?！彼?、要注意授權(quán)以后的信任 　　授權(quán)以后不信任下屬的突出表現(xiàn)是授權(quán)以后再橫加干涉，下屬覺得無所適從，只好靜坐觀望，領(lǐng)導(dǎo)反過來又認為下屬無主動性，要推動，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發(fā)感到寸步難行，由此形成惡性循環(huán)。如果用馬斯洛的學(xué)說來分析以上的情況，其實是每個人都不想成為“可有可無”類的“多余人”，或者是為他人玩弄于股掌的“小泥人”，每個人都希望別人把自己看成是“自尊人”、“價值感人”。持這種觀點的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)秉持“影響別人最好的方法就是放棄控制他們”的觀點，其下屬工作的主動性是相當(dāng)突出的。三、要注意善用“影響”的方式影響方式是一種“肯定”的思維，它肯定人的主觀能動性，強調(diào)以人為本，承認個性都會有意識地追求自身價值。 　　著名教育家卡耐基曾說過這么一句話：我年紀越大，就越不重視別人說些什么，我只看他們做了什么。這五種基本狀態(tài)中，筆者提倡第④種的“邊說，邊做”，其積極作用最大。 　　作為領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然不可能不“說”，卻更忌諱不“做”。正如日本東芝總裁士光敏夫所言：部下學(xué)習(xí)的是上級的行動。企業(yè)存在有價值并不代表企業(yè)中的員工都有價值感。筆者通過大量的調(diào)查研究，特別提請中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在激勵下屬時必須注意以下八個方面： 一、要注意給下屬描繪“共同的愿景”從基本面來觀察，企業(yè)的“共同愿景”主要應(yīng)該回答兩個方面的問題：一是企業(yè)存在的價值，這里不僅僅涉及泛泛的倫理判斷問題，更多關(guān)涉到企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢以及企業(yè)自身在行業(yè)內(nèi)部的發(fā)展趨勢問題，說通俗一點，這是一個戰(zhàn)略判斷問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何激勵下屬領(lǐng)導(dǎo)者對下屬實施激勵是其永恒的課題。所以要敢于參加你不擅長的活動，在那些場合，你可能不是專家或權(quán)威人士，但這絲毫不會減少人們對你的信任。 　　只想贏得信任，盡量掩飾自己的弱點 　　主管人士經(jīng)常會認為，如果員工能輕而易舉地向自己提出挑戰(zhàn)，那自己就會失去擁戴。 　　強調(diào)一致，不歡迎爭議 　　有許多主管不喜歡看到手下的人為某件事爭執(zhí)，其實沒有惡意的爭執(zhí)對產(chǎn)生建設(shè)性的結(jié)果非常重要。 　　總是在等待進一步的信息來作決策 　　失去決策的機會比決策失誤更糟糕。要解決這個問題，必須發(fā)展你自己的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，使自己不會太依賴于工作上發(fā)展起來的友情。一旦你身邊的人都能具體準確地明白你的目標或任務(wù)，你就很難用一些主觀或表面上的理由來搪塞自已和別人。處理事情時，面子或地位問題常常使人減少對事件本身后果的注意。 　　把地位看得比結(jié)果更重要 　　有時候，人們會很容易滿足于現(xiàn)狀，而不著眼于將來。領(lǐng)導(dǎo)易犯的5個錯誤或許你是位不錯的部門或公司領(lǐng)導(dǎo)，或許你是個業(yè)績不錯的公司的創(chuàng)辦人。賀來歸納了職工的建議和方案，提出了優(yōu)良企業(yè)設(shè)想。那些以為身居大公司可以高枕無憂的人緊張起來了。這種危機感將創(chuàng)造出許多智慧，而平時是產(chǎn)生不了的。但是好景不長，加農(nóng)在與卡西歐推出的小型計算器的競爭中連連失利，它又改制新型計算器上市，由于研制工作倉促，新產(chǎn)品缺乏合理性，結(jié)果銷路不暢，又遇到第一次石油危機的打擊，加農(nóng)出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉的邊緣。喚起下屬的危機感60年代末，加農(nóng)采取多種經(jīng)營，打入了計算機市場。它們都是以法律的形式，提倡和鼓勵社會各界向員工股份制企業(yè)的委托機構(gòu)捐款，規(guī)定損款收入全部負稅；同時還規(guī)定，銀行向員工股份制企業(yè)貸款，其50%的利息收入免交所得稅：員工股份制企業(yè)的股份在分紅時可免交公司稅等，自1991年以來，執(zhí)政者也積極推行減免稅政策，支持員工持股計劃的發(fā)展，目前，美國已頒布25個聯(lián)邦法來鼓勵員工持股，50個州中也有一半頒布了鼓勵職工持股的立法，美國人有1/5在玩股票。其中，影響較大的有參議員拉塞爾東風(fēng)　　不可否認，美國官方在推進員工股份制方面起了很大的推動和促進作用。員工股份制之所在以美國如此受寵，主要是員工股份制依據(jù)的理論假設(shè)：當(dāng)人們?yōu)樽约簞趧訒r，他們就會更好地工作；而員工為自己勞動的關(guān)鍵是在法律和經(jīng)濟兩重意義上擁有所在企業(yè)的財產(chǎn)。1978年，哈里斯的民意測驗也表明，美國的職員中有64%的人覺得如果讓所有員工平均分享公司的利潤，那么他們的勞動生產(chǎn)率會更高。這一成功的舉措、贏得了美國各界廣泛的贊揚和支持。其次，成立員工持股計劃信托基金組織，該組織向銀行貸款購買企業(yè)股票，購買