【正文】 顯然，問題是由于他們各自都是從狹隘的觀點(diǎn)而不是從公司總體 的觀點(diǎn)來(lái)看待庫(kù)存的。 財(cái)務(wù)人員相信庫(kù)存是一種必要的禍害，因?yàn)樗`了資金，本來(lái)可以更好地使用于別處的。庫(kù)存雖代表一家公司總資產(chǎn)的 相當(dāng)大的一部分，但難得有其它業(yè)務(wù)問題受到人們?nèi)绱说钠弧? 　?。? 你們?yōu)楹尾欢嘀圃禳c(diǎn)──我們好一直使用它們。 在商業(yè)界時(shí)常聽說三種陳詞濫調(diào)： 　?。? 你不能從空的貨車賣貨。第四條原理確認(rèn)這種管理是必要的。它們二者都需要 顯著的投資（雖然有些會(huì)計(jì)人員把大量的項(xiàng)目作為開支沖銷），二者對(duì)制造都是不可缺少的， 而且對(duì)二者都可使用正式的計(jì)劃與控制系統(tǒng)中的信息與庫(kù)存控制的優(yōu)良技法做出更加有效的 管理。這兩種人都把他們的思考局限于產(chǎn)品庫(kù)存──同被生產(chǎn)出來(lái)并賣出去的貨物有關(guān)的物料。庫(kù)存多一點(diǎn)為好，以防萬(wàn)一。一般說來(lái)他們相信庫(kù)存多些更好。他們談?wù)搸?kù)存好象它們純粹是 債務(wù)似的。毫無(wú)疑問庫(kù)存具有價(jià)值，特別是當(dāng)買進(jìn)或賣出公 司時(shí)，它們的價(jià)值總是表示在資產(chǎn)負(fù)債平衡表上資產(chǎn)的一方。 ２．同作業(yè)有關(guān)的人將說庫(kù)存是成品、原材料、在制品或產(chǎn)品中使用的物料。12 / 233二. 庫(kù)存管理的基本原理庫(kù)存的定義 若向同制造有關(guān)的任何一群人提問什么是庫(kù)存，你將得到兩種答案。制造是可以控制的，而且其回報(bào)是巨大的。它的注意力集中在為所有 管理人員提供及時(shí)、客觀的決策備選方案。沒有萬(wàn)應(yīng)靈丹， 沒有禱告詞，沒有咒語(yǔ)，沒有魔法──只有依靠在基本問題上的苦干。 執(zhí)行計(jì)劃要求解決妨礙生產(chǎn)的各種問題，而不是用庫(kù)存去彌補(bǔ)問題或用緩沖時(shí)間去補(bǔ)償 問題。更頻繁地去修改計(jì)劃并不會(huì)改進(jìn)計(jì)劃。 １９８０年代初期，大局完全澄清了。這就要求有 一種重新計(jì)劃的能力，一個(gè)聯(lián)系著物料清單中父件與組件的一體化日程計(jì)劃以及通過控制訂 單優(yōu)先級(jí)的提前期管理。 他們對(duì)數(shù)學(xué)家、統(tǒng)計(jì)學(xué)家的幫助與計(jì)算機(jī)的魔力是滿懷感激之情的。 設(shè)計(jì)出了計(jì)算機(jī)程序來(lái)保管庫(kù)存記錄與重新計(jì)算所需的經(jīng)濟(jì)訂貨量與安全存貨。必須廢棄老辦法。主要原因是他們未能以任何一種實(shí)際控制系統(tǒng)都要求的有紀(jì)律的方式來(lái) 掌握信息。先進(jìn)的高層主管人員認(rèn)識(shí)到需有一個(gè)健全的職能去計(jì)劃與控制工廠的作業(yè)。當(dāng)實(shí) 際績(jī)效不符計(jì)劃時(shí)（這是常有的事），對(duì)為什么 (Why)的答案將取決于其原因是計(jì)劃不好還 是執(zhí)行得不好。計(jì)劃與控制根據(jù)管理政策與三項(xiàng)基本目標(biāo)確定應(yīng) 該制造什么物品（What）、多大數(shù)量以及應(yīng)該何時(shí)完成（When ）。要做好這件事，經(jīng)理不需擁有去告訴一名主管人員何時(shí)必須加點(diǎn)或應(yīng)去從事更加緊迫 的工作的權(quán)威──這種權(quán)威應(yīng)該放給直線人員，車間經(jīng)理，主管人與部門主管。經(jīng)理無(wú)需直接指揮領(lǐng)班或車間與工具房中的工人，也無(wú)需直接指揮維 修人員或工程技術(shù)人員，他的主要角色是對(duì)其它經(jīng)理人員發(fā)出信息，必須完成什麼以達(dá)到共 同目標(biāo)。這一過程所開發(fā)出的一套數(shù)目字是用來(lái)驅(qū)動(dòng)正 式系統(tǒng)的。 主生產(chǎn)計(jì)劃提供一種把政策轉(zhuǎn)換成計(jì)劃的機(jī)制。 在一家運(yùn)營(yíng)良好的現(xiàn)代公司里，有關(guān)庫(kù)存、客戶服務(wù)與工廠雇傭與解雇的管理政策應(yīng)根 據(jù)制造計(jì)劃與控制職能提供的信息合理地來(lái)制訂。不良的庫(kù)存管理與生產(chǎn)計(jì)劃工作惡化了經(jīng)濟(jì)危機(jī)周期的后果。不但客戶服務(wù)會(huì)受到損 失，不適時(shí)地過分地壓縮庫(kù)存會(huì)使原來(lái)由于需求下降而引起的產(chǎn)量變化大大地放大。 缺乏關(guān)于庫(kù)存水平的明智政策也會(huì)導(dǎo)致在生意下降時(shí)去采取過分地看重庫(kù)存的驚謊失措 的行動(dòng)。這些文書人員并 不具備為公司的總體要求來(lái)確定最佳庫(kù)存水平所需的信息。 另一方面，倘若政策沒有明確定義，管理者通過默認(rèn)就會(huì)把決策權(quán)下放給了文書人員。這兩條假設(shè)都是頗成問題的。第一種情況的適例 是許多管理者根據(jù)行業(yè)平均數(shù)來(lái)確定對(duì)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的政策。管理政策與制造控制 為了達(dá)成客戶服務(wù)、庫(kù)存周轉(zhuǎn)與高效的工廠作業(yè)這三個(gè)目標(biāo)，所采取的行動(dòng)應(yīng)該根據(jù)明 確的管理政策來(lái)進(jìn)行，但往往發(fā)生兩種失誤。如果該 控制系統(tǒng)能夠分解為獨(dú)立的要素以致各自可以處理自己的責(zé)任領(lǐng)域而無(wú)需顧及其它要素的話， 那當(dāng)然皆大歡喜。銷售人員則把車間看作“套在我們脖子 上的一塊磨石”。生產(chǎn)控制人員把第一線人員看成是目光短淺的與不愿合作的。運(yùn)籌學(xué)的主要論點(diǎn)是人們趨向于朝著次要的目 標(biāo)去工作，或者說去搞“次優(yōu)化”，前述情況是這一論斷再好不過的說明了。使用欠交訂單來(lái)平整工作負(fù)荷當(dāng)然意味著高庫(kù)存、長(zhǎng)提前期與不良 的服務(wù)。然而，當(dāng)庫(kù)存控制在功能上同生產(chǎn)控制分開時(shí)，典型的做法是庫(kù)存管理人員在個(gè)別物品10 / 233 達(dá)到其訂貨點(diǎn)或訂單發(fā)放日期時(shí)就給車間發(fā)放訂單，然后生產(chǎn)管理人員就試圖加快這些訂單 通過各道制造作業(yè)，對(duì)車間人員施加壓力去加點(diǎn)工作，作額外的調(diào)整，轉(zhuǎn)移勞動(dòng)力或采取其 它非常的──因而是昂貴的──行動(dòng)去對(duì)付工作的峰谷起伏。如果日程計(jì)劃系統(tǒng)要恰當(dāng)?shù)厝タ刂粕a(chǎn)，它就必須控制這些庫(kù)存。同理，也不能離開了生成訂 單從而構(gòu)成生產(chǎn)日程的庫(kù)存控制系統(tǒng)去開發(fā)生產(chǎn)日程計(jì)劃技法。 　　確定經(jīng)濟(jì)批量：　　　 平方根法　　　　　零件一周期平衡法　　　　　最小總成本法 　　　　Welch 系列 　 最小單位成本法　　　　　　批對(duì)批 　　　 主/ 次調(diào)整 　　　　期間訂貨量法　　　　　　　LIMIT 　　預(yù)測(cè)： 　　　　 臺(tái)爾菲法　　　　　一階指數(shù)平滑法 　　　　 判斷法　　　　　　二階指數(shù)平滑法 　　　　移動(dòng)平均法　　　　基指數(shù)法（季節(jié)性） 　　　　加權(quán)平均法　　　?。樱€ 　　　　Focus 　　物料計(jì)劃： 　　　　一般的： 　　　　　　　ＡＢＣ分類法，總量交易曲線 　　　　訂貨點(diǎn)： 　　　　　　　經(jīng)典的　　　保留存貨（正態(tài)分布） 　　　　　　　分時(shí)段的　　保留存貨（泊桑分布） 　　　　　　　兩箱的　　　周期性評(píng)審 　　　　　　　　　　　　　目視評(píng)審 　　　　物料需求計(jì)劃： 　　　　　　　展開表　　　結(jié)構(gòu)化物料清單 　　　　　　　傳統(tǒng)的　　　工程更改控制 　　　　　　　重新生成法　分配法 　　　　　　　凈改變法　　溯源法 　　能力計(jì)劃： 　　　　生產(chǎn)計(jì)劃　　　　　細(xì)能力需求計(jì)劃 　　　　粗能力需求計(jì)劃　　圖解法 　　投入控制： 　　　　定單選擇　　　　　塊日程計(jì)劃法　　　　?。茫校? 　　　　向前安排日程法　　無(wú)限負(fù)荷法　　　　　　ＣＰＳ 　　　　倒推安排日程法　　有限負(fù)荷法　　　　　?。校牛遥? 　　出產(chǎn)控制： 　　　　投入/ 出產(chǎn)控制 　　趕制　　　　　　　　　臨界比 　　　　調(diào)度　　　　　　　反饋　　　　　　　　　流動(dòng)控制 　　許多文獻(xiàn)提到訂貨量、訂貨點(diǎn)與ＭＲＰ等主題時(shí)把一家制造廠里的庫(kù)存控制假設(shè)為一種 獨(dú)立的功能。然而，基本的真理是一家制造廠里的庫(kù)存是用來(lái)支持生產(chǎn)的9 / 233 ，而庫(kù)存本身又是生產(chǎn)的結(jié)果。 　原理２ 一家制造工廠是一個(gè)單獨(dú)的實(shí)體，需要有一個(gè)一體化的系統(tǒng)與集體 的協(xié)作去管理它。 可以從每一行業(yè)中舉出成功的公司的實(shí)例來(lái)證明我們是站得住腳的。 　　只是著重的要素有所不同，技法的應(yīng)用方法也不一樣。只要繼續(xù)僅僅看重技法而把原理當(dāng)作技法的附屬品，那么再好的技法也將被誤用，而結(jié)果 將是令人失望的。自相矛盾的是實(shí)際工作者知 道他們的公司“與眾不同”，可是他們又在不斷地尋找一種別人成功地使用過的技法，希望 這種技法能解決他們的問題。倘若實(shí)際問題在于系統(tǒng)設(shè)計(jì)不當(dāng)、 信息質(zhì)量不好且不及時(shí)或執(zhí)行不力，則改變組織將不能解決這些問題，這時(shí)采用重新組織反 而會(huì)分散注意力或延誤了解決實(shí)際問題的行動(dòng)。缺點(diǎn)是缺乏遠(yuǎn)見；物料畢 竟只是制造控制中的一個(gè)重要因素，資金、工人與機(jī)器至少也是同樣重要的。從這種組織形式可以導(dǎo)致的主要好處是由于所有與工廠內(nèi)部的物流有關(guān)的人員 都向一個(gè)人報(bào)告，此人能夠指導(dǎo)這些人齊心工作去獲得最好的合作與有效性。這種組織形式并不會(huì)自動(dòng)促進(jìn)計(jì)劃與控制系統(tǒng)、過程或技法的使用。關(guān)于哪一種活動(dòng)提供了物料管理職位的最好準(zhǔn)備，他 們意見紛紜──往往忽視了這樣一個(gè)事實(shí)，為這樣一個(gè)新近建立的職位選用人員應(yīng)該在很大 程度上看他個(gè)人的專業(yè)知識(shí)與管理才能而不是看他過去的經(jīng)驗(yàn)。雖然有許多不同的做法，典型的形式是，物 料經(jīng)理負(fù)責(zé)交通、采購(gòu)、庫(kù)存與生產(chǎn)的計(jì)劃與控制、收發(fā)貨、分庫(kù)、存貨房以及廠際卡車運(yùn) 輸。從１ ９７０年代中期開始，采用現(xiàn)代的計(jì)算機(jī)化的一體化系統(tǒng)的項(xiàng)目來(lái)達(dá)到這一目的是普通的。本領(lǐng)域的名稱先 是更改為物料控制，后來(lái)又更名為制造控制 Manufacturing Control)。生產(chǎn)與庫(kù)存控制人員從催貨員與文書，經(jīng)過計(jì)劃員、主管人與經(jīng) 理一直不斷地升遷到主管同該領(lǐng)域有關(guān)的一切職能（在許多情況下包括數(shù)據(jù)處理職能）的公 司副主席級(jí)別。自１９７３年起到本協(xié)會(huì)的 ２５歲生日為止，已進(jìn)行過７０，０００次以上考試，７３００多人獲得了證書，其中１１ ００多人達(dá)到了受人尊敬的會(huì)員水平。然而，也許最有影響的發(fā)展還是證書計(jì)劃。在它的第一個(gè)25年中，該協(xié)會(huì)已成長(zhǎng)到擁有約200個(gè)支部── 遍及全世 界每一工業(yè)國(guó)家──會(huì)員人數(shù)已超過了５０，０００人。其目標(biāo)是開發(fā)本行業(yè)的知識(shí)主體 ，傳播關(guān)于語(yǔ)言、原理與技法的信息， 以及對(duì)會(huì)員與本領(lǐng)域的其它人員進(jìn)行教育。應(yīng)用計(jì)算機(jī)的努力往往是企圖在公司中裝置一套機(jī)械化的系 統(tǒng)而沒有對(duì)手工系統(tǒng)給予足夠的重視，以致使系統(tǒng)不能順利地工作。被計(jì)算機(jī)處理的信息應(yīng)該完整而準(zhǔn)確 ，因?yàn)樘热魜G失了信息，就會(huì)產(chǎn)生明顯可笑的錯(cuò)誤，卻沒有人工干預(yù)可以來(lái)彌補(bǔ)。此外，要應(yīng)用由運(yùn)籌學(xué)高度 地開發(fā)出來(lái)的諸如統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)技法與確定訂貨點(diǎn)的統(tǒng)計(jì)技法，所需的計(jì)算工作量也大大超過了 手工系統(tǒng)的能力。許多公司甚至連比較精確的構(gòu)成產(chǎn)品 的零件清單或說明作業(yè)順序的工藝單也沒有；他們依靠的是工廠里已制造過該產(chǎn)品多年的人 們的記憶。 在工業(yè)中應(yīng)用科學(xué)技法的最大問題恐怕是事實(shí)上公司并未為科學(xué)技法的應(yīng)用作好準(zhǔn)備。在預(yù)測(cè)、庫(kù)存控制與數(shù)學(xué)規(guī)劃方面得出了一些值得注意的結(jié)果。運(yùn)籌學(xué)的技法在二次大戰(zhàn)中顯得相當(dāng)管用。 從第二次世界大戰(zhàn)迎來(lái)了運(yùn)籌學(xué)，即應(yīng)用科學(xué)技法去解決戰(zhàn)爭(zhēng)問題的學(xué)問。 自從１９００年代早期到第二次世界大戰(zhàn)，在Taylor，Emerson，Gannt ，Gilbreth 以及 其他人所創(chuàng)導(dǎo)下的科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)使得人們公認(rèn)生產(chǎn)計(jì)劃與控制應(yīng)該是一種參謀活動(dòng)；其結(jié)果 是在大多數(shù)公司里建立了明確的生產(chǎn)與庫(kù)存控制職能──但它通常是非常原始的。就像在大洋上空一架失事的飛機(jī)上的人們?yōu)榱藴p輕飛機(jī)的載荷而往機(jī)外投擲食品與 珍貴物品那樣，在大衰退的年代里長(zhǎng)期利潤(rùn)與成長(zhǎng)變成次要的了。也許這是因?yàn)橛捎冢保梗常澳甏c１９４０ 年代不是鼓勵(lì)科學(xué)管理的年代。經(jīng)濟(jì)批量的基本概念發(fā)表于１ ９１５年（１）,確定訂貨點(diǎn)的統(tǒng)計(jì)方法在１９３４年 。即使今天，催稽員仍是大多數(shù)生產(chǎn)控制系統(tǒng)的必要組成部分 之一。１９５０年代時(shí)，在書本里往往用催稽這個(gè)詞來(lái)定義生 產(chǎn)控制。造船公司老板Henny Kaiser把他公司里的催貨員取名為催稽員。對(duì)生產(chǎn)控制有過一些使之成為更加有組織并更加科學(xué)的方法的企圖；在１８８０ 年代某兵工廠（Watertow Arsenal ）曾設(shè)置相當(dāng)廣泛的生產(chǎn)控制系統(tǒng)，但第二次世界大戰(zhàn)以 前它并未得到普遍的應(yīng)用。 后來(lái)，隨著記錄保管活動(dòng)被轉(zhuǎn)移到了主辦公室，這個(gè)文書發(fā)展成為一名催貨員。這使得文書在回答工 作狀態(tài)與有關(guān)交貨允諾的查詢時(shí)經(jīng)常同銷售部門發(fā)生接觸；除了跟蹤工作進(jìn)展之外，文書還 開始作物料訂貨與生產(chǎn)上所需的其它準(zhǔn)備工作的計(jì)劃。他訂購(gòu)材料，通過雇傭與解雇人員確定工人人數(shù)與生產(chǎn)水平，通過他的部門催 稽工作并通過庫(kù)存來(lái)控制客戶服務(wù)，而庫(kù)存多少又是他努力的結(jié)果