【正文】 既然多元化與專業(yè)化的轉(zhuǎn)化的內(nèi)在本質(zhì)是企業(yè)的知識(shí)演化及動(dòng)態(tài)能力，那么對(duì)于專業(yè)化與多元化能否形成一個(gè)基于知識(shí)演化與動(dòng)態(tài)能力觀念統(tǒng)一呢？這也許正是以后關(guān)于多元化與專業(yè)化的研究方向。 四、結(jié)束語(yǔ) 綜上所述，作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的外在表現(xiàn)形式，多元化與專業(yè)化本身并沒(méi)有明確的分界，它們都是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中一種試錯(cuò)的過(guò)程，是一種干中學(xué)的過(guò)程，多元化也好，專業(yè)化也好，其實(shí)是企業(yè)內(nèi)在知識(shí)及能力演化的一種外在表現(xiàn)，究其本質(zhì)是沒(méi)有分野的，但是，在實(shí)踐中，企業(yè)總是根據(jù)自己的知識(shí)及能力狀況選擇一種適合自己成長(zhǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略，卻從沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)試圖將多元化與專業(yè)化聯(lián)系起來(lái)的，總認(rèn)為多元化與專業(yè)化無(wú)法并存。這個(gè)階段的多元化經(jīng)營(yíng)有如下特點(diǎn)：第一，以獲取范圍經(jīng)濟(jì)效益、提升企業(yè)戰(zhàn)略能力為目標(biāo)；第二，產(chǎn)品的技術(shù)、生產(chǎn)尤其是銷售存在高度的相關(guān)性；第三，在初步形成亞核心能力的基礎(chǔ)上進(jìn)行的；第四，以內(nèi)部開(kāi)發(fā)為主的戰(zhàn)略途徑；第五，工業(yè)先導(dǎo)/技術(shù)主導(dǎo)型的戰(zhàn)略模式。1998年開(kāi)始的格蘭仕集團(tuán)發(fā)展的新階段，其戰(zhàn)略重點(diǎn)在多地化與國(guó)際化。第三，關(guān)鍵元器件的開(kāi)發(fā)，在上述基礎(chǔ)之上，格蘭仕開(kāi)始利用自己的技術(shù)力量開(kāi)發(fā)關(guān)鍵元器件，并投入生產(chǎn)，進(jìn)一步降低總制造成本。第二，利用總成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，向中市場(chǎng)推出質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。格蘭仕集團(tuán)在這方面的表現(xiàn)也是突出的。格蘭仕集團(tuán)不僅將輕紡行業(yè)10多年的經(jīng)營(yíng)積累以及撤出的收益全部投入到微波爐的生產(chǎn)與銷售上，而且將微波爐產(chǎn)品本身的收益也全部投入，從而導(dǎo)致格蘭仕集團(tuán)的微波爐產(chǎn)銷售量以驚人的速度增長(zhǎng)，從1993年的試產(chǎn)1萬(wàn)臺(tái)到1997年的近200萬(wàn)臺(tái)。第五，微波爐產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)已是一項(xiàng)較為成熟的技術(shù)。第三，外國(guó)品牌的產(chǎn)品在市場(chǎng)上居主導(dǎo)地位，但這些產(chǎn)品在其制造商的銷售總額中所占的比重很小，因此，微波爐并非這些制造商的戰(zhàn)略性或主導(dǎo)性產(chǎn)品。 格蘭仕集團(tuán)于1991年選擇微波爐為其集中經(jīng)營(yíng)“點(diǎn)”是合適的：第一，中國(guó)微波爐市場(chǎng)處在發(fā)育的初期，與發(fā)達(dá)國(guó)家相比差距很大，因此，其市場(chǎng)前景看好，市場(chǎng)潛力很大。 這個(gè)階段的起點(diǎn)——1993年，格蘭仕集團(tuán)的產(chǎn)品銷售額中，微波爐所占的份額不超過(guò)10%，在其后的過(guò)程中，格蘭仕集團(tuán)不斷從輕紡行業(yè)中撤出，利用積累的資金不斷地?cái)U(kuò)大微波爐的生產(chǎn)規(guī)模，到這個(gè)階段的終點(diǎn)——1997年底，格蘭仕成功地從以輕紡業(yè)為主轉(zhuǎn)型為以家電業(yè)為主。從這個(gè)角度來(lái)看，格蘭仕的集中一點(diǎn)戰(zhàn)略實(shí)施的困難度要大，這是因?yàn)閺脑行袠I(yè)撤出并不是短時(shí)間能完成的，再加上原有行業(yè)與新選擇的微波爐行業(yè)兩者的相關(guān)程度極低（可以說(shuō)是無(wú)相關(guān)的），經(jīng)營(yíng)資源的轉(zhuǎn)移量小且效率低。1992年9月，格蘭化引進(jìn)當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的東芝微波爐生產(chǎn)線，毅然向微波爐行業(yè)進(jìn)軍，并將從事羽絨服生產(chǎn)十幾年來(lái)的積累全部投入微波爐項(xiàng)目。這個(gè)階段的產(chǎn)品主要是供外貿(mào)公司出口，具產(chǎn)品的加工和生產(chǎn)大多是以合資經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行，這表明，格蘭仕人從創(chuàng)業(yè)開(kāi)始就注重利用外部資源，善于與他人合作，通過(guò)內(nèi)外部資源的優(yōu)化組合來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。 （1）創(chuàng)業(yè)階段：1979年—1992年初，格蘭化主要從屬于輕紡行業(yè)，其經(jīng)營(yíng)范圍具有明顯的前向一體化。 下面將以格蘭仕為例，說(shuō)明企業(yè)的知識(shí)及能力與企業(yè)外在表現(xiàn)的關(guān)系，得出知識(shí)及能力的演化決定了企業(yè)的外在表現(xiàn)是專業(yè)化還是多元化。②從內(nèi)部來(lái)說(shuō)，實(shí)行多元化的原動(dòng)力，是為了更充分地利用企業(yè)的剩余資源，最大限度地實(shí)現(xiàn)“范圍經(jīng)濟(jì)”。市場(chǎng)需求與市場(chǎng)容量的有限性會(huì)促使企業(yè)進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。企業(yè)開(kāi)始力圖在原有產(chǎn)業(yè)之外尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，追求范圍經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)便會(huì)采取多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。 三、企業(yè)的知識(shí)及能力決定企業(yè)的外在表現(xiàn) 企業(yè)在成長(zhǎng)初期，由于其知識(shí)與能力尚處積累階段，企業(yè)還未形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，此時(shí)，企業(yè)只能集中自己有限的資源與能力，投入到核心業(yè)務(wù)的發(fā)展上來(lái)，發(fā)揮專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本，爭(zhēng)取盡快在本行業(yè)占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位。 從諾基亞的專業(yè)化成功的經(jīng)驗(yàn)中我們同樣可以看出，企業(yè)發(fā)展的外在表現(xiàn)形式與其企業(yè)的知識(shí)及能力是相符的。 第三，必須強(qiáng)調(diào)公司品牌而不是產(chǎn)品品牌，強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者而不是產(chǎn)品，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新而不是技術(shù)優(yōu)勢(shì)，從而使公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在持續(xù)的“資源”上。 第二，必須擁有自己的“管理之道”，這個(gè)管理之道不僅包括管理的策略，而且要有人性化的文化基點(diǎn)，從而使公司保持一個(gè)完整的管理系統(tǒng)，使公司的管理系統(tǒng)能夠持續(xù)激勵(lì)員工去勇于承擔(dān)責(zé)任和創(chuàng)新。諾基亞的成功首先是戰(zhàn)略的成功。 （二）諾基亞的專業(yè)化道路 諾基亞作為從多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變的成功企業(yè)，其成功的經(jīng)驗(yàn)在很大程度提示了專業(yè)化道路成功的必要條件，在此總結(jié)出來(lái)希望能給我國(guó)企業(yè)的專業(yè)化建設(shè)提供一些參考建議。GE的多元化始終未超出它的核心業(yè)務(wù)行業(yè)，GE的多元化經(jīng)營(yíng)是建立在專業(yè)化基礎(chǔ)上的，GE不會(huì)盲目搞多元化，它在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)強(qiáng)調(diào)構(gòu)建基于組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)造性的核心競(jìng)爭(zhēng)力，GE的多元化業(yè)務(wù)能夠共享GE的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也就是說(shuō)GE公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力支撐了多業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。譬如，GE的企業(yè)文化中強(qiáng)烈要求價(jià)值觀上的認(rèn)同要求絕對(duì)遵守GE的企業(yè)道德原則和公司規(guī)則，GE恐怕是全世界對(duì)員工職業(yè)道德要求最嚴(yán)的公司之一。譬如GE擁有著名的業(yè)務(wù)篩選模型，GE公司在80年代設(shè)定的遠(yuǎn)景是：“我們要在從事的每一個(gè)行業(yè)都成為第一名或者第二名，我們將通過(guò)革命性的變革，既具有大公司的強(qiáng)勢(shì)，又具有小公司的敏捷。譬如，GE擁有“活化”組織結(jié)構(gòu)層級(jí)與激發(fā)組織創(chuàng)新、將業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)與變革思想融為一個(gè)整體的綜合能力，從而保證了多元化背后的持續(xù)支撐動(dòng)力。GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化、服務(wù)轉(zhuǎn)型、六西格瑪和電子商務(wù)，沒(méi)有一個(gè)是與具體的業(yè)務(wù)有關(guān)的。 其三，未來(lái)的多元化產(chǎn)品一定要在市場(chǎng)份額的排列中占所前3名的位置。 GE在為自己多元化發(fā)展做論證時(shí)，曾經(jīng)制定了三條基本的原則： 其一，必須在本行業(yè)擴(kuò)張，要堅(jiān)持專業(yè)化基礎(chǔ)上的多元化。國(guó)內(nèi)大部分公司在學(xué)GE走多元化的發(fā)展道路。從而，我們可以從中西方企業(yè)的多元化發(fā)展歷程中得出一個(gè)結(jié)論：多元化與專業(yè)化只是企業(yè)發(fā)展的外在表現(xiàn)形式，而成功企業(yè)的內(nèi)在知識(shí)及能力與其外在表現(xiàn)是相符一致的。但是到了90年代，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)適用于專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的某些知識(shí)或能力到了多元化領(lǐng)域，不一定就能適用，有的甚至成為多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展的障礙，結(jié)果非但未能在新的行業(yè)占據(jù)有利地位，反而連本行業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位也失去了，或者還有一些企業(yè)本身的多元化行為就是盲目性的，專業(yè)化沒(méi)做好就跟風(fēng)搞多元化，結(jié)果可想而知。而我們從各階段為什么會(huì)選擇專業(yè)化或多元化的發(fā)展模式的分析中可以看出，其實(shí)，專業(yè)化與多元化的變化只是表面現(xiàn)象，而變化的本質(zhì)應(yīng)該是企業(yè)內(nèi)部知識(shí)及能力的演化，在20世紀(jì)初企業(yè)發(fā)展處于初期階段，它們的知識(shí)及能力還處于積累階段，此時(shí)，企業(yè)的知識(shí)及能力，只能用于維持企業(yè)的正常發(fā)展。更有學(xué)者研究認(rèn)為多元化根本不適合中國(guó)企業(yè)，只有專業(yè)化才能在強(qiáng)手如林的世界競(jìng)爭(zhēng)格局中立于不敗之地。適度多元化時(shí)期 巨人集團(tuán)的隕落給企業(yè)多元化敲響了警鐘。 國(guó)外企業(yè)在實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，往往是為了規(guī)避單一市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，尋求到新的利潤(rùn)來(lái)源，重視多元化經(jīng)營(yíng)中產(chǎn)業(yè)間的關(guān)聯(lián)程度，而中國(guó)的企業(yè)在實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，往往過(guò)多地服從于公司擴(kuò)大規(guī)模和低成本擴(kuò)張的目標(biāo)，加上我國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在經(jīng)營(yíng)和管理上有一種獨(dú)特的“心態(tài)”，急于把企業(yè)規(guī)模做大，懷有一種明顯的“大公司情結(jié)”，當(dāng)原有產(chǎn)業(yè)和原有市場(chǎng)滿足不了這種特殊“情結(jié)”的時(shí)候，就會(huì)迅速向其他產(chǎn)業(yè)和其他市場(chǎng)滲透，而不管這些產(chǎn)業(yè)與原產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)聯(lián)程度如何，導(dǎo)致企業(yè)盲目多元化。據(jù)1998年中報(bào)，深、滬二市284家已出申報(bào)的A股上市公司，其中129家營(yíng)業(yè)突出、業(yè)績(jī)高速成長(zhǎng)，而另外有113家或因整個(gè)行業(yè)滑坡（%，%），%），或因社會(huì)需求不足（這主要指