【正文】 34 / 34。 4．我們都很清楚問(wèn)題出在哪里，但卻總是對(duì)問(wèn)題視而不見(jiàn)。 2．不撲滅火源，暗火早晚會(huì)變成明火。磨刀不誤砍柴功，如果能夠認(rèn)真分析問(wèn)題，即便是花一些時(shí)間去處理小問(wèn)題，相對(duì)于將來(lái)花更大的精力去處理也是劃算的，更何況有的小問(wèn)題一旦轉(zhuǎn)變?yōu)榇髥?wèn)題，管理者本身可能根本就無(wú)法掌控，到時(shí)候就是想解決也解決不了了。當(dāng)然有些時(shí)候，我們是太小看這樣的小問(wèn)題了。 其實(shí)很多時(shí)候，我們都很清楚問(wèn)題出在哪里，但總是對(duì)問(wèn)題視而不見(jiàn)。他們當(dāng)時(shí)的想法和我上面所講的差不多，競(jìng)爭(zhēng)壓力加上交貨期限已到導(dǎo)致了某種僥幸心理：也許客戶不能在這么多產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)不合格產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)已經(jīng)到了交貨的最后期限，返工重做已經(jīng)沒(méi)有時(shí)間。在我一位客戶的企業(yè)里，曾經(jīng)發(fā)生了這樣一件事情。因此，導(dǎo)致我最后失敗的原因有兩個(gè)：競(jìng)爭(zhēng)壓力和僥幸心理。那么，為什么我明明知道結(jié)果，卻沒(méi)有停下來(lái)把沙子倒出來(lái)呢？原因在于當(dāng)時(shí)有人和我競(jìng)爭(zhēng)。 那次爬山回來(lái)后，我分析了一下這件事情。任何小事都是大事！曾經(jīng)看過(guò)這樣一個(gè)故事，故事中扁鵲稱其長(zhǎng)兄是兄弟中醫(yī)術(shù)最高的，原因就在于其長(zhǎng)兄是治病于病發(fā)之前。中國(guó)有句老話：“勿以善小而不為，勿以惡小而為之。如果能夠深究問(wèn)題背后的真正原因及其所能帶來(lái)的結(jié)果，就可避免大事件的發(fā)生。是否真有此事，在下不得而知。其實(shí)，就是因?yàn)橹軔?ài)占小便宜，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手每次通過(guò)約他出來(lái)吃飯與他建立了聯(lián)系，并最終成功挖走周和他身后的客戶資源。根據(jù)公司規(guī)定，張經(jīng)理沒(méi)有這個(gè)權(quán)限，也就無(wú)法答應(yīng)。張經(jīng)理由于看他能夠超額完成銷售任務(wù)，也就沒(méi)有對(duì)他的小毛病加以指責(zé)。作為區(qū)域經(jīng)理，頭等大事就是提高產(chǎn)品在區(qū)域的銷售業(yè)績(jī)，張經(jīng)理把所有的目光都集中在這頭等大事上。而事實(shí)上，暗火是明火的根源，不撲滅火源，暗火早晚會(huì)變成明火。這也就是為什么有的管理者一直從事著消防員的工作，而且是一個(gè)不合格的消防員的原因。就如同鞋子里的沙子一樣，本來(lái)沙子是個(gè)小問(wèn)題，但由于我沒(méi)有及時(shí)處理，沙子磨破了我的腳，于是小問(wèn)題成為了大問(wèn)題。而大問(wèn)題由于破壞性強(qiáng)，解決起來(lái)所需投入的也相對(duì)較多。小問(wèn)題之所以成為小問(wèn)題，就在于它所造成的影響較小。管理者往往認(rèn)為抓大放小是一種相對(duì)有效率的工作方法，但可能由于忽視了小問(wèn)題的發(fā)展趨勢(shì)和狀態(tài)，而使得小問(wèn)題升級(jí)為大事件，最終導(dǎo)致管理工作的失敗。因此飛機(jī)失事，很少因?yàn)橛龅斤L(fēng)雨雷電，不是輸油管堵塞就是起落架無(wú)法正常工作；因病逝世的人，五臟六腑全部出毛病的也不多，不是肝壞了就是心臟有毛病，一個(gè)器官功能衰弱往往就能要了一個(gè)人的命。 本來(lái)是領(lǐng)先的大好局面，僅僅因?yàn)橐涣Ｐ⌒〉纳匙佣肮ΡM棄，我的心里自然很是不服氣。結(jié)果大家可能已經(jīng)猜到了，由于沙子不斷摩擦，我的腳很快就起了水泡。我又是第一名，如果我停下來(lái)倒沙子，一定會(huì)被其他人超過(guò)。當(dāng)時(shí)大家是在比賽，看誰(shuí)先爬上山。 5．如果希望得到珍珠，那么我們就不應(yīng)當(dāng)去沙漠！ 注：本文節(jié)選自《身邊的管理學(xué)》(作者商振)一書，轉(zhuǎn)載請(qǐng)保留此信息，否則謝絕轉(zhuǎn)載。 3．過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)是個(gè)人所關(guān)心的問(wèn)題，而最終標(biāo)準(zhǔn)才應(yīng)該是企業(yè)組織所關(guān)心的。如果希望得到珍珠，那么我們就不應(yīng)當(dāng)去沙漠！ “話”龍點(diǎn)“精” 1．任何一項(xiàng)行為的背后都有正確的意圖。因此，我們一定要注意自己所關(guān)注的事物，也要注意正確地宣傳這種關(guān)注點(diǎn)。善于觀察的獵狗發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門，專門去捉小兔子。原來(lái)獵狗發(fā)現(xiàn)：大兔子往往比小兔子更難捉到。提到標(biāo)準(zhǔn)，我想起那個(gè)著名的故事《獵人與獵狗》，其中有這么一段：獵人希望獲得更多的兔子，所以就對(duì)獵狗進(jìn)行考核，考核的標(biāo)準(zhǔn)是其所捕獲兔子的數(shù)量。因?yàn)槿绻龀闪说脑?，他還可以獲得一部分提成，但如果做不成的話，他就一點(diǎn)提成都沒(méi)有了。而提成是提業(yè)務(wù)額的成，因此本來(lái)應(yīng)當(dāng)作為過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)的卻成為了最終標(biāo)準(zhǔn)。除了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、原料成本等因素外，其中最主要的問(wèn)題就在于他們對(duì)業(yè)務(wù)員的考核標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，傳遞的是管理者的關(guān)注點(diǎn)，而這種關(guān)注也將直接影響下屬員工的努力方向。從另外一個(gè)角度來(lái)講，過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)同最終標(biāo)準(zhǔn)也是相輔相成的。一般來(lái)講，過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)是個(gè)人所關(guān)心的問(wèn)題，而最終標(biāo)準(zhǔn)才應(yīng)該是企業(yè)組織所關(guān)心的。標(biāo)準(zhǔn)可以分為過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)和最終標(biāo)準(zhǔn)。但他已經(jīng)有那么多錢了，錢不是他的追求，他只是追求對(duì)自身價(jià)值的認(rèn)可?！钡芏喙芾碚邲](méi)有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，往往和基層員工大談特談企業(yè)的遠(yuǎn)景和員工個(gè)人發(fā)展。當(dāng)人的某一級(jí)需要得到最低限度滿足后，才會(huì)追求更高一級(jí)的需要，如此逐級(jí)上升，成為推動(dòng)其繼續(xù)努力的內(nèi)在動(dòng)力。只有了解這些行為的動(dòng)機(jī)，才能通過(guò)適當(dāng)?shù)姆绞絹?lái)影響其行為。而對(duì)于高層管理人才，他處于“事業(yè)狀態(tài)”。而對(duì)于中層管理干部，他處于“職業(yè)狀態(tài)”。這個(gè)時(shí)候，管理者應(yīng)該考慮如何提升員工的待遇。有效的激勵(lì)就是對(duì)需求的滿足。人的需要能夠影響他的行為，只有未滿足的需要才能影響行為，已經(jīng)滿足了的需要不能繼續(xù)充當(dāng)激勵(lì)工具。這完全符合馬斯洛的需求層次理論。在本事例中，支持多添飯行為的動(dòng)機(jī)是多獲得菜，因此菜就是這一行為的利益點(diǎn)。首先，我們來(lái)分析一下添菜這一行為的動(dòng)機(jī)。本文不是要討論有關(guān)于糧食浪費(fèi)的問(wèn)題，本人也不想就此引申出對(duì)成本控制的討論，以及對(duì)公平問(wèn)題的討論。菜多了，可以把它吃掉，但飯多了，他可就不一定會(huì)把它消滅干凈了。但同時(shí)我也發(fā)現(xiàn)了這樣一件事情。我之所以覺(jué)得這件事情有意思，是由于我發(fā)現(xiàn)這家公司對(duì)菜的配給是根據(jù)每個(gè)人的飯盒里有多少飯來(lái)衡量的，飯多給的菜也就多。他們的做法是把伙食承包出去，由專門的人來(lái)做飯，然后再由專門的人來(lái)進(jìn)行配給，就像在食堂吃飯一樣。身邊的管理學(xué)之別在沙漠找珍珠近日，在一家公司做項(xiàng)目時(shí)，發(fā)現(xiàn)了一件有意思的事情。4．合作的基礎(chǔ)是信任。2．沒(méi)有人喜歡失望的感覺(jué)。為了獲得子女的信任，我們永遠(yuǎn)不要讓孩子失望；同樣地，為了獲得下屬的信任，我們永遠(yuǎn)不要讓下屬失望。否則，指令信息在傳遞過(guò)程中就可能被這些屏障削弱，甚至完全屏蔽掉。其實(shí)，作為管理者，如果希望自己的管理有效果、有效率，首先需要獲得員工對(duì)自己的信任。企業(yè)需要各階層員工精誠(chéng)合作，合作的基礎(chǔ)是信任。沒(méi)有人喜歡失望的感覺(jué)。在員工看來(lái)，我與他們并沒(méi)有發(fā)生利益沖突，甚至充當(dāng)了他們利益保護(hù)者的角色，因此他們不再抵制我，在旅游歸來(lái)后也就愿意配合我的工作了。于是，公司上下對(duì)管理者很失望，并由此產(chǎn)生了抵制行為，而我就成了被抵制的對(duì)象。為什么會(huì)這樣？當(dāng)我在 4 月 18 日進(jìn)駐公司開始咨詢工作后，由于我需要做前期的一些調(diào)研，所以公司暫時(shí)擱置了原定的旅游計(jì)劃。由此，春游活動(dòng)得以第一時(shí)間進(jìn)行，我也因此而使員工放棄了對(duì)我的敵視。那天，我終于忍不住要詢問(wèn)員工：為何對(duì)我有不滿意的情緒？哪里不滿意？至此我才知道，是我的到來(lái)破壞了他們期盼很久的春游活動(dòng)。在我找員工進(jìn)行交流以進(jìn)行企業(yè)診斷時(shí)，很多人都在敷衍我，更有人表現(xiàn)出明顯的敵對(duì)情緒。但不知道是何原因，客戶安排我于 4 月 18 日進(jìn)駐公司工作。曾經(jīng)有一次，筆者在一家公司做咨詢項(xiàng)目時(shí)，碰到了這樣一件事情。而如果管理者因?yàn)闆](méi)有守諾，使得下屬在完成自己該做的工作后，卻沒(méi)有得到承諾的回報(bào)，下屬會(huì)感到非常失望，對(duì)管理者甚至是整個(gè)組織產(chǎn)生懷疑。為了保證下屬能夠這樣做，管理者同樣需要得到下屬的信任。在孩子的眼中，信守承諾、不曾讓他失望的父母是具有權(quán)威的，他當(dāng)然會(huì)把父母的話當(dāng)成真理一樣去學(xué)習(xí)、理解和實(shí)踐。如果孩子開始去分析，父母哪句話是真的，哪句話是假的，就說(shuō)明父母的言傳身教有問(wèn)題，父母對(duì)孩子的教育是失敗的。而孩子接受父母教育指導(dǎo)的前提是什么？是子女對(duì)父母的絕對(duì)信任，在心里完全相信父母所說(shuō)的一切都是真的。所以，我的觀點(diǎn)是，永遠(yuǎn)都不要讓孩子失望，答應(yīng)他的事情就一定要做。因?yàn)樗麜?huì)對(duì)我今天的行為感到失望，一旦他對(duì)我失望，他就會(huì)對(duì)我有抵制情緒，那我以后所說(shuō)的話他都會(huì)不相信。王總接下來(lái)說(shuō)的話，更是讓我感觸很深。不去的話，小家伙該失望了。走，王哥，我請(qǐng)你吃飯，咱們邊吃邊談。到了午飯時(shí)間，問(wèn)題還沒(méi)有談完。身邊的管理學(xué)之你讓他失望了嗎?“六　　，只不過(guò)是變成了理直氣壯的錯(cuò)誤。　　，那大錯(cuò)就遲早會(huì)發(fā)生。　　“話”龍點(diǎn)”精”　?。涸囂健畔⒔邮铡袛唷俅涡袨檫x擇。作為上司的你，也就因此失去了對(duì)下屬的掌控能力。沒(méi)有人希望被人取而代之，更何況是高高在上的君王，于是謀反與反謀反的斗爭(zhēng)開始形成，而正是由于君王最初的放縱，才給了臣子以野心。回憶一下中國(guó)的歷史，中國(guó)哪一代亡國(guó)的君主不是由于放縱別人，才導(dǎo)致自己的滅亡？因?yàn)楫?dāng)你開始放縱下屬的時(shí)候，下屬就會(huì)不尊重你，就會(huì)野心膨脹，這個(gè)時(shí)候管理者根本無(wú)法掌控他人的行為?！　‖F(xiàn)代理論界喜歡講領(lǐng)導(dǎo)，希望管理者不是去管理下屬，而是去領(lǐng)導(dǎo)下屬。)　　其實(shí)，制度也好，執(zhí)行力也好，都只是一種工具，關(guān)鍵是要達(dá)到影響他人行為選擇的目的。(當(dāng)然，如果制度已經(jīng)出現(xiàn)了不適應(yīng)的情況，就要馬上對(duì)制度進(jìn)行修改。制度制定出來(lái)后，就一定要對(duì)其進(jìn)行鎖定，因?yàn)殒i定不住，就要漂移，而漂移就會(huì)讓制度失效。制定這些制度的原因，就是要約束員工的某些不正確的行為。但有些管理者總是對(duì)那些“小錯(cuò)不斷、大錯(cuò)不犯”的下屬所犯的那些所謂小錯(cuò)不予以糾正，那大錯(cuò)就遲早會(huì)發(fā)生。否則，他就會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為這是正確的，從而繼續(xù)這種行為。如此，我又如何能指揮他？　　在上面的例子中，關(guān)