【正文】 討論會的成員為個案公司總經(jīng)理室之主管及一階單位之主管，主要的目的在將公司三至五年的長期策略及當(dāng)年度的短期策略初稿提出作討論，該份初稿乃是上述訪談意見的彙總。分別訪談個案公司總經(jīng)理室之主管、一階單位之主管及主要顧客，每次約90分鐘，以瞭解其生產(chǎn)、營運(yùn)、財務(wù)及顧客往來狀況，並用以確定公司於四個構(gòu)面三至五年的長期策略及當(dāng)年度的短期策略。(10) 資材部採購課課長 (8) 製造(一)部生產(chǎn)課副課長 (6) 業(yè)務(wù)部經(jīng)理 (4) 品質(zhì)保證部副理 (2) 製造(一)部協(xié)理 個案公司設(shè)計小組的成員包括： 向個案公司各級幹部簡介平衡計分卡 而一階、二階單位具體行動計畫之展開主要由各單位的主管負(fù)責(zé)。公司當(dāng)年度的具體行動計畫須交由一階單位展開以完成公司的目標(biāo)，而一階單位的具體行動計畫亦須交由二階單位繼續(xù)展開才能確保一階單位的目標(biāo)得以達(dá)成。公司長期策略之制定主要參考吳思華（1996）的動態(tài)策略規(guī)劃流程所制定。就公司策略的規(guī)劃，無論是長期或短期，皆由總經(jīng)理室召集所有的一階單位主管共同商議而成。 平衡計分卡將組織的發(fā)展策略歸納於四大構(gòu)面，包括財務(wù)面、顧客面、企業(yè)內(nèi)部程序面及學(xué)習(xí)與成長面。 為了明確劃分未來各單位於推行平衡計分卡的職責(zé)，亦定義平衡計分卡規(guī)劃與設(shè)計之架構(gòu)，如圖3。由於個案公司主管之升等須考慮年資的問題，故組織架構(gòu)中之平行單位會有部、課、組及室等不同稱號，如管理課與製造部、品質(zhì)保證部等為平行單位，但因目前管理課課長的年資不足，無法升等為部門經(jīng)理或副理，故管理課僅稱「管理課」而不改為「管理部」。因之，最後確定推行平衡計分卡的組織架構(gòu)即為未來採行之組織架構(gòu)，如圖1。在確定推行平衡計分卡的組織架構(gòu)時面臨到究竟由舊組織架構(gòu)中的單位及幹部，或是由新組織架構(gòu)的單位及幹部來負(fù)責(zé)的問題。 向個案公司高階主管簡介平衡計分卡 四、規(guī)劃設(shè)計平衡計分卡之步驟 為能夠同時替此兩種業(yè)務(wù)提供支援與服務(wù)的職責(zé)成立獨(dú)立之單位，依此精神，共成立品質(zhì)保證部、資材部、研究發(fā)展部、財務(wù)部、業(yè)務(wù)部及管理課等六個單位。 該公司為其目前兩大營運(yùn)項(xiàng)目：電腦及其週邊設(shè)備之代工與表面黏著型石英振盪子(SMD Crystal Units)之封裝、測試分別成立製造(一)部及製造(二)部。 圖1：規(guī)劃中之組織圖(資料來源：本研究整理)進(jìn)行規(guī)劃與設(shè)計時，個案公司剛歷經(jīng)產(chǎn)品種類之變更，正思考以「垂直整合，橫向支援」的精神進(jìn)行組織架構(gòu)的重整，重整後的組織架構(gòu)將如圖 1。各種電腦、資訊設(shè)備及週邊設(shè)備與其零組件之代工。該公司目前主要從事之業(yè)務(wù)有三：目前資本額為約1億7仟萬元，員工約170至180人。 個案公司所屬之集團(tuán)成立於民國66年，原僅生產(chǎn)高級化工原料，後因?qū)I(yè)化開展的成功，集團(tuán)轉(zhuǎn)往多角化發(fā)展。 平衡計分卡便是一種將組織策略加以落實(shí)的管理制度。企業(yè)為了不斷的成長，必須要在經(jīng)營與管理上擬定各種的發(fā)展策略。作者：柯承恩教授 【臺灣大學(xué)會計學(xué)系教授】 羅澤裕 【任職勤業(yè)會計師事務(wù)所】 　總之，借鑒KPI標(biāo)準(zhǔn)及其考評方法的核心思想和方法，不但有助于管理優(yōu)化，而且有助于完善考核體系和考核制度。KPI指標(biāo)的定義、多維數(shù)據(jù)統(tǒng)計、客觀的分析以及持續(xù)改進(jìn)的理念是KPI指標(biāo)應(yīng)用成功的基礎(chǔ)。 部門主管要重視KPI指標(biāo)，時刻保持管理優(yōu)化的理念。考評雙方之間就象伙伴一樣，互幫互助，共同學(xué)習(xí)和進(jìn)步，這才是考評的真正目的。這種考評法的本質(zhì)特征，在于對人性的假設(shè)，認(rèn)為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時，要先表揚(yáng)，贊揚(yáng)別人的閃光點(diǎn)，使別人能信任地敞開心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應(yīng)該注意和改進(jìn)的地方，并幫助其制定改進(jìn)計劃；最后再用贊揚(yáng)和鼓勵來結(jié)束談話，給人以希望和勇氣。 在考評者對被考評者進(jìn)行現(xiàn)場觀察后，及時總結(jié)，告訴觀察結(jié)果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結(jié)束之后，考評者還要將所有的相關(guān)信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。這種通過績效面談制定考評計劃的全過程，充分體現(xiàn)了考核雙方相互信賴、團(tuán)結(jié)合作的精神。通過探討業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵，使雙方有了統(tǒng)一的相同的理解，便于被考評者建立明確目標(biāo)，能夠按照標(biāo)準(zhǔn)要求去開展自己的本職工作，也便于日后對照標(biāo)準(zhǔn)作相應(yīng)的判定?？荚u者當(dāng)作監(jiān)督者、評判者，而把被考評者僅僅當(dāng)成執(zhí)行者、被評者，這樣，一開始就處于不平等地位，產(chǎn)生了對立是自然的。 在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關(guān)系，在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結(jié)果往往達(dá)不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者并未因?yàn)橛辛丝荚u而不斷進(jìn)步。如果用一次考試或一次測試來評估能力，這就偏離了目的，使員工花費(fèi)大量時間和精力去研究應(yīng)付考評或測試的方法與技巧，有的更是不擇手段地去弄虛作假，而不為了提高能力和改進(jìn)績效，KPI標(biāo)準(zhǔn)的考評則采用取證的方式，從具體的工作結(jié)果中收集員工達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的證據(jù)，或者找出與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的差距，這是一種非常客觀、公正、有效的辦法。nbspKPI強(qiáng)調(diào)用工作結(jié)果來證實(shí)工作能力，通過被考評者在自然狀態(tài)下穩(wěn)定的工作表現(xiàn)證明其實(shí)際能力，在企業(yè)管理過程中，要求任職中具有一定能力的目的，實(shí)質(zhì)上是期望任職者有預(yù)期的工作表現(xiàn)，能達(dá)到預(yù)定的工作目標(biāo)。這樣，一方面，評價的結(jié)果會比較公平；另一方面，員工的績效改進(jìn)也已達(dá)到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現(xiàn)獲得較高的報酬與認(rèn)可。但對于職位內(nèi)容變動較大，或價值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。這種考核要求主管的評價要比較準(zhǔn)確，而且對同類人員的考核要嚴(yán)格把握同一尺度，這對于行政服務(wù)人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。 我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關(guān)系的。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。面向績效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。相同職位的兩個不同的任職者，雖共用相同的指標(biāo)，但因其能力和素質(zhì)水平不同，可以制定不同水平的目標(biāo)。 使用KPI的最終目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。譬如說，跨部門的指標(biāo)就不是基層員工所考核的指標(biāo)，應(yīng)是本部門主管或更高層主管考核的指標(biāo)。 每一個職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點(diǎn)。但這并不是說每個職位只承擔(dān)部門的某個KPI，因?yàn)樵降交鶎樱毼辉诫y與部門KPI直接相關(guān)聯(lián)，但是它應(yīng)該對部門KPI有所貢獻(xiàn)。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。 建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對獨(dú)立性和一定的層次性。 制定KPI時，以下幾個問題必須考慮：同時這種對KPI體系的建立和測評工作過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。 然后，各系統(tǒng)的主管對相應(yīng)系統(tǒng)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的KPI，確定評價指標(biāo)體系。確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)以后，再用頭腦風(fēng)暴法找出了這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定為企業(yè)級KPI。 一、KPI體系的建立 首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)例會上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。nbspProcessamp。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPIamp。所有的錯誤源于一個假設(shè)：談?wù)搶⒆罱K驅(qū)動行動，而這荒謬至極。某些語言能力或人際影響力超群的人常常可以把想做什么事表現(xiàn)得不同尋常，而根本不做。在績效管理中，“做”比“說”重要，在企業(yè)管理的其他方面乃至人生中都是如此。六、知識工作者必須被視為資產(chǎn)而不是成本，必須使得知識工作者在有其他機(jī)會時，仍愿意為這個組織工作。四、持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)，以及持續(xù)不斷地教導(dǎo)。對此，德魯克這樣一段論述堪為經(jīng)典，知識工作者生產(chǎn)率的六個主要因素是：一、“任務(wù)是什么？”二、知識工作者必須自己管理自己的生產(chǎn)率，同時要有自主性。只設(shè)定三個指標(biāo)的方法非常簡單，找出十個指標(biāo)中最重要的三個就可以了?？冃Э己说闹笜?biāo)應(yīng)盡可能少。這樣做也許會增加成本，但若將績效管理的結(jié)果用于懲罰，將嚴(yán)重動搖績效管理的根基。在激勵文化中，隱含的意思是，“沒有得到獎勵就是懲罰”。中國國有企業(yè)過去采用的是典型的懲罰文化，譬如它們考核員工的出勤情況，對出勤不足的人處以金錢懲罰。績效管理的首要目的是完成任務(wù)。在執(zhí)行環(huán)節(jié)需要持續(xù)不斷的溝通，在其他環(huán)節(jié)同樣如此：計劃需要管理者與員工共同參與，達(dá)成共識，形成承諾；評估需要就績效進(jìn)行討論，形成評估結(jié)果，員工在對評估結(jié)果有不同意見時應(yīng)有可以向更上層申述的通道；不論將結(jié)果用于薪酬、職位變動還是職業(yè)生涯發(fā)展，都應(yīng)與員工進(jìn)行明確的溝通，許多公司采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的構(gòu)成、方式等方面應(yīng)與員工進(jìn)行明晰的溝通。 績效管理的5個原則 在這里，最為簡單也最為有效的原則是，你想要什么，就獎勵什么。第四個環(huán)節(jié)是反饋，也就是將評估結(jié)果應(yīng)用于薪酬分配、職位變動、人力資源開發(fā)、員工個人職業(yè)生涯發(fā)展等。常見的評估誤區(qū)還有標(biāo)準(zhǔn)不明確、近因效應(yīng)、光環(huán)化效應(yīng)、人際關(guān)系化效應(yīng)等等，不一而足。即使某人工作績效很差，經(jīng)理也很難將之評估為差，因?yàn)檫@將導(dǎo)致未來無法共事。常見的失效包括：在中國企業(yè)中，評估結(jié)果常常往中間集中，既無特別差，也無特別優(yōu)秀。由于評估結(jié)果將與員工的薪酬、晉升、培訓(xùn)聯(lián)系起來，這一環(huán)節(jié)因此也顯得非常緊張。評估環(huán)節(jié)也就是對員工的績效進(jìn)行評估。執(zhí)行環(huán)節(jié)的特點(diǎn)是持續(xù)不斷的績效管理溝通，員工與經(jīng)理就工作進(jìn)展情況、潛在障礙與問題、可能的解決措施等持續(xù)不斷地進(jìn)行溝通。在這一環(huán)節(jié)中，中層經(jīng)理還需要通過觀察記錄員工的關(guān)鍵成果與行為，以供考核環(huán)節(jié)使用?？冃?zhí)行環(huán)節(jié)又稱輔導(dǎo)，它涵蓋員工工作、執(zhí)行任務(wù)的整個過程。也就是分別回答這樣四個問題：顧客如何看我們？我們怎樣滿足股東？我們必須擅長什么？我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？卡普蘭教授在發(fā)明這一方法時著眼于公司績效管理，經(jīng)過修改的平衡計分卡可以應(yīng)用于部門與員工績效管理。計劃與設(shè)定目標(biāo)的成果就是，與員工一起商定與戰(zhàn)略相關(guān)的、極少數(shù)幾條關(guān)鍵的績效指標(biāo)。績效管理過程通常從計劃與設(shè)定目標(biāo)開始。為方便討論，這里主要以針對員工的績效管理為例。實(shí)際上，績效管理是所有人的工作，高層管理者需要通過績效管理來實(shí)施戰(zhàn)略、達(dá)成公司目標(biāo)，中層管理者通過績效管理來更好地完成部門任務(wù)，對于員工個人來說，績效管理有助于達(dá)成工作目標(biāo)、提高個人績效、培養(yǎng)職業(yè)發(fā)展?jié)撃艿?。也就是說，績效管理關(guān)注的主要是組織中“人”的方面。它包括三個層次：公司、部門和員工，對應(yīng)的管理者分別是董事會（投資者）、最高管理層和中層經(jīng)理。 計劃、執(zhí)行、評估與反饋它遠(yuǎn)非簡單地說建立執(zhí)行文化那樣簡單與輕易，它由一系列令人眼花繚亂的理論、模型和方法組成，分別適用于各個環(huán)節(jié)，各有優(yōu)缺點(diǎn)，且都需因時因地因?qū)嶋H情況進(jìn)行權(quán)衡。在這種情況下，輸入最好的戰(zhàn)略，自然輸出最佳的結(jié)果，這種思維將帶來嚴(yán)重問題。但對于咨詢公司的顧問來說，獎勵他出色完成咨詢項(xiàng)目或?yàn)楣局R庫作出貢獻(xiàn)，則有很多其他的方式，譬如為其提供更大的發(fā)展空間、提供帶薪假期，甚至簡單地獎勵以榮譽(yù)。這一點(diǎn)并不因企業(yè)向知識型組織轉(zhuǎn)變——知識工作者在組織中占的比率增大——而發(fā)生任何變化，不同的是激勵的方式發(fā)生了變化。譬如，某新創(chuàng)軟件公司的年度戰(zhàn)略是迅速完成產(chǎn)品開發(fā)并上市，研發(fā)部門卻可能認(rèn)為繼續(xù)修改軟件功能設(shè)計，使之包括更多、更新穎的功能，是部門的重點(diǎn)任務(wù)。戰(zhàn)略管理學(xué)者為研究便利，將企業(yè)簡化為黑盒子，假設(shè)輸入正確的戰(zhàn)略，自然而然輸出理想的結(jié)果，這無可厚非。中國企業(yè)過去的失敗、中國企業(yè)當(dāng)下面臨的幾乎所有問題都被舉重若輕地歸結(jié)為戰(zhàn)略問題。在績效管理中，“做”比“說”重要 績效管理的首要目的是完成任務(wù)績效管理的5個原則 目前，平衡記分卡作為一種先進(jìn)的績效管理工具已經(jīng)在西方得到廣泛應(yīng)用，失敗與成功的案例都有很多，盡管許多研究機(jī)構(gòu)、管理咨詢公司早已掌握了制作它的全部技術(shù)，但是國內(nèi)企業(yè)還很少使用它。同時，Kaplan意識到ABC與平衡記分卡結(jié)合后可能形成一個通用的管理模型，于是1994年、1996年及此后他獨(dú)自或與他人合作發(fā)表了很多專門著作來加以闡述。1990年在Kaplan與NolanNorton研究機(jī)構(gòu)就績效管理的一個課題——“未來組織中的績效考核”進(jìn)行合作，1991年發(fā)表的項(xiàng)目成果中將平衡記分卡加以歸納和總結(jié)（詳見圖7）。 “在參觀和整理案例的過程中，我們也將一個公司高層用來評價公司整體績效的記分卡加以文本化。1987年ADI公司實(shí)施全面質(zhì)量管理的過程中，管理者認(rèn)為有必要推行作業(yè)成本法（ABC），為此他們邀請了一部分管理學(xué)者參與，而Robert Kaplan 就是其中的一位。他自1984年起任哈佛商學(xué)院的教授，此前供職于卡內(nèi)基梅隆大學(xué)工業(yè)管理研究生院，曾任該院的教務(wù)長。Kaplan發(fā)現(xiàn)了這張記分卡記分卡誕生之后，通過二者的結(jié)合，各種徒勞的工作大大減少了，高層管理者們通過這一工具不再停