企業(yè)并購(gòu)的若干財(cái)務(wù)問(wèn)題分析本科畢業(yè)論文(參考版)
2025-07-01 12:32本頁(yè)面
【正文】 參考文獻(xiàn)【1】【A】.（11）.【2】【J】..【3】【N】.，（6）.【4】【C】.，（4）.【5】【J】.，（6）.【6】【J】.，（6）.【7】【J】.財(cái)經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)..【8】Ruth Klendauer, Jurgen Deller. Journal of Managerial Psychology【J】..XIV。因此，我們必須嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)范跟標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)展并購(gòu)工作，并對(duì)其進(jìn)行全方面的分析跟審核，降低甚至避免并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；并且做好防范工作，應(yīng)對(duì)不必要的負(fù)向財(cái)務(wù)效應(yīng)；同時(shí)也別忘了在并購(gòu)?fù)瓿珊?，及時(shí)有效的做好并購(gòu)雙方的財(cái)務(wù)整合工作。總之，企業(yè)并購(gòu)后的整合是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，內(nèi)容繁多并且需要與其他整合密切配合。并購(gòu)?fù)瓿珊螅缕髽I(yè)存量資產(chǎn)跟負(fù)債的整合非常重要。、負(fù)債的整合。任何形式的并購(gòu)過(guò)程中，并購(gòu)方若要合并雙方企業(yè)的運(yùn)營(yíng)制度，那么財(cái)務(wù)核算體系，如賬簿的設(shè)置、憑證的管理、會(huì)計(jì)科目的使用跟會(huì)計(jì)報(bào)表的編制方法都要統(tǒng)一，以滿足利益相關(guān)者對(duì)會(huì)計(jì)信息的需求。財(cái)務(wù)制度體系的整合是保證并購(gòu)公司有效運(yùn)行的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)并購(gòu)在實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)人員的整合之后，接下來(lái)的重點(diǎn)便是財(cái)務(wù)管理制度的整合。被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的職能部門的設(shè)置應(yīng)與享有的財(cái)務(wù)管理職權(quán)跟承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)，這是財(cái)務(wù)部門能否有效履行責(zé)任的重要保證。只有形成一個(gè)既能調(diào)動(dòng)各部門職員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，又能夠?qū)嵤┙y(tǒng)一指揮跟有效控制的財(cái)務(wù)組織系統(tǒng)，才能保證并購(gòu)后企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源得到合理配置跟充分利用。財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)各部門之間要分工明細(xì)，相互制約，避免互相扯皮。只有確立了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，新的財(cái)務(wù)管理組織才能正常運(yùn)行。不同環(huán)境中企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)可能存在差異，并購(gòu)雙方一個(gè)可能以追求利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，另一個(gè)則可能以實(shí)現(xiàn)企業(yè)最大價(jià)值或股東財(cái)富最大化為目標(biāo)。 企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合內(nèi)容財(cái)務(wù)整合在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的意義舉足輕重，那么該如何進(jìn)行財(cái)務(wù)整合呢？其內(nèi)容涉及面很多，總的來(lái)說(shuō)是以下幾個(gè)方面：。收益大于成本的財(cái)務(wù)整合才是有意義的。企業(yè)要求其管理體系隨著生存環(huán)境和發(fā)展條件的變化而變化，并適應(yīng)新的環(huán)境和條件。創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。同時(shí)并購(gòu)后的新企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是一個(gè)連續(xù)性很強(qiáng)的復(fù)雜過(guò)程，對(duì)于不協(xié)調(diào)的資產(chǎn)業(yè)務(wù)要及時(shí)進(jìn)行處理，停止獲利能力低的生產(chǎn)線，對(duì)不良債務(wù)及時(shí)進(jìn)行重組，發(fā)揮集團(tuán)的整體協(xié)同效應(yīng)。并購(gòu)?fù)瓿珊蟮男缕髽I(yè)如果不進(jìn)行有效整合，企業(yè)不具備系統(tǒng)運(yùn)行的特征，就達(dá)不到整合目的。財(cái)務(wù)整合務(wù)必及時(shí)迅速，即并購(gòu)雙方一旦簽訂并購(gòu)協(xié)議，并購(gòu)方應(yīng)立即派遣高級(jí)財(cái)務(wù)人員進(jìn)駐被并購(gòu)企業(yè)開(kāi)展財(cái)務(wù)整合，有效防止跟避免滯后的過(guò)渡方式對(duì)新企業(yè)盈虧產(chǎn)生重大的負(fù)面潛在影響。因此在財(cái)務(wù)整合過(guò)程中，企業(yè)也必須緊緊圍繞這一目標(biāo)，以成本管理、風(fēng)險(xiǎn)控制和財(cái)務(wù)管理流程的優(yōu)化為主要內(nèi)容，通過(guò)財(cái)務(wù)整合統(tǒng)一管理新公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；統(tǒng)一規(guī)劃其投資、融資活動(dòng)，最大限度的實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的整合工作。而要準(zhǔn)確掌握被收購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息，就必須有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理。雖然可以通過(guò)人事安排對(duì)被并購(gòu)公司實(shí)現(xiàn)控制，但是過(guò)多的人事干預(yù)有時(shí)會(huì)損害并購(gòu)整合的進(jìn)行，并且這種方法的作用是有限的。這種效益不是通過(guò)合理安排企業(yè)內(nèi)部資源配置，提高生產(chǎn)效率的方式實(shí)現(xiàn)的。此外，由于企業(yè)內(nèi)部的任何資源配置都必須在財(cái)務(wù)上有所反映，所以財(cái)務(wù)管理也是監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部資源配置有效性的重要手段?，F(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部資源配置都是根據(jù)一定的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行的。因此并購(gòu)后的新企業(yè)必須對(duì)雙方的財(cái)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理，使自己擁有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)保證，對(duì)財(cái)務(wù)資源進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配跟使用。完善的財(cái)務(wù)制度是企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施的基礎(chǔ)。并購(gòu)后的整合是影響并購(gòu)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的至關(guān)重要的因素，其中的財(cái)務(wù)整合更是重要環(huán)節(jié)。盲目的合并是不可能給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的，唯有對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)進(jìn)行有效合理的整合，才能給企業(yè)帶來(lái)巨大的財(cái)富。企業(yè)并購(gòu)只有在各方面整合工作上處理得當(dāng)了，并購(gòu)才有可能成功。 減少負(fù)向財(cái)務(wù)效應(yīng)的對(duì)策。在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，不少被收購(gòu)公司自殘質(zhì)量較差，長(zhǎng)期以來(lái)沉淀了很多不良資產(chǎn)，還存在大量的或有負(fù)債。財(cái)務(wù)利益固然重要，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，很多并購(gòu)對(duì)象雖然具有顯著的短期財(cái)務(wù)利益，但是由于不能對(duì)培養(yǎng)企業(yè)核心能力作出顯著貢獻(xiàn)，最終可能會(huì)使企業(yè)在被并購(gòu)企業(yè)的短期財(cái)務(wù)利益消失后為其所累。這些以土地資產(chǎn)為中心的并購(gòu)?fù)鶗?huì)給并購(gòu)企業(yè)日后的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)諸多麻煩。譬如以獲取土地資源為動(dòng)機(jī)的并購(gòu)。很多企業(yè)并購(gòu)總是以短期獲取生產(chǎn)要素資源為導(dǎo)向，更多的關(guān)注短期財(cái)務(wù)利益，而缺乏以核心能力為導(dǎo)向的并購(gòu)思維。首先并購(gòu)可直接導(dǎo)致固定成本降低，比如說(shuō)企業(yè)在合并之后只需要一個(gè)財(cái)務(wù)部門或者其他職能部門，那么人工成本跟制造費(fèi)用等
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