【正文】 而共同的假設(shè)例如有形的語言，肢體語言等。共同的價值乃提供成員激勵的機制（mechanism）。最上面的是可觀察的文化（observable culture），下面為共同的價值（shared values），最下面一層為共同的假設(shè)（mon assumptions）。藉著熱誠地表達和努力地參與幫助其他人，擁有情緒智商的管理者會激勵其他人冒更大的險，以及得到更高的成就。十、 自信：鼓勵其他人冒更大的險，并完成更大的成就可以用來挑選出一個擁有情緒智商的管理者最后一個特質(zhì)，就是自信。他們對自己內(nèi)在的感覺和那些圍繞在他們四周的人的感覺，都很敏感地去感覺，并且整天深入地參與在其中。既然個人技巧和天賦都充分地利用了，工作的感受就像個人的實現(xiàn)和滿足一樣。管理者的任務(wù)就是找出一個解決方法，能夠傷害最少而且最支持公司目標和哲學(xué)。他下定決心面對這種差異，甚至在其他人注意到它之前，不存偏見地傾聽相關(guān)的事實。當(dāng)工作要求和它現(xiàn)今表現(xiàn)的成果之間，有一個清楚的差異時，這點可能是必須要具備的。他對于各方面的個人界線都極端地敏感，心靈的純凈和意圖的明確，在這個非常敏感的領(lǐng)域中，應(yīng)該不會讓誤解留下任何空間。聲音的語調(diào)、眼睛接觸、臉部表情、熱誠的握手和輕拍背部，這一切都在溝通的熱誠和接受度上占了一席之地。七、 支持力：培養(yǎng)忠誠和一種奉獻感 除了風(fēng)度好之外，擁有情緒智商的管理者是具有支持力的。藉著有選擇性地分享個人感受和意見，管理者可以創(chuàng)造出一個更強的團體特質(zhì)感，證明他自己是一個可靠的領(lǐng)袖，其他人可以向他尋求激勵和支持。他雖傾向開放和率直，但卻能一種清楚的得體感來自我控制，隨時衡量個人在觀眾前表達的效果。六、 表達性：發(fā)展順暢的溝通 舊式管理者嚴厲且不帶感情，他們可能認為，一種人性化的表現(xiàn)會被視為一個脆弱的表征。中肯的管理者在處理問題時，會直接探究與問題有關(guān)的事實，對于有密切關(guān)系的重點很敏感，并且對適當(dāng)?shù)慕ㄗh特別開放。如同我們所知道的，“困難總是發(fā)生在細節(jié)里”，而一個可以處理相關(guān)、特別的細節(jié)的管理者，總是能夠較佳地掌握任何情況。他們盡快地使自己挪出時間來，不會拖到下個星期或“我會找時間去做”。擁有情緒智商的管理者，直接處理落入他們責(zé)任層級之下的問題，并直接和最有關(guān)系的人接觸。四、 風(fēng)度：負起個人的責(zé)任 第四項特性最好以“開放”這個名詞來作為它的特征。私底下的個人本質(zhì)和公開的人格一樣，是自然而真實、熱情且衷心地表達出自然產(chǎn)生的感受。 以一種類似的態(tài)度，及藉著非常清楚的目標，擁有情緒智商的管理者，以似乎像是最小的努力來獲得支持和幫助，而使得達成公司目標的通路順利。以真誠的意圖幫助其他人了解他們自己，這種透過其他人的眼睛來看事物的能力，是可以獲得的。藉由走入另一個人的處境中，以及了解“站在其他人觀點”這個字面上的意義確認其他人的感覺時，這個感覺敏銳的特質(zhì)就會發(fā)生了。二、 洞察力：幫助其他人了解他們自己 擁有情緒智商的管理者是感覺敏銳的，并且在溝通這點上做得很有效率。非評判性的管理者首先是以禮貌和尊敬，帶有一種關(guān)心和支持的態(tài)度來看待每一個人。一、 非評判性態(tài)度：發(fā)展出其他人最佳的一面 具有情緒智商的管理者，第一個特質(zhì)是對于所有部屬都抱持著一個非評判性態(tài)度。六、 擁有超越他們工作描述范圍的欲望，和組織他們的時間的能力，以便完成這些額外的自我選擇的任務(wù)。四、 避免沖突的才能。二、 說服力。揭示模型 凱利和卡波倫所描寫的明星，在非正式網(wǎng)路和正式網(wǎng)路上，都很受歡迎。不知為何，這份真誠的注意力促使了人們開始產(chǎn)生思考力。只要提出的評論是真誠的、有貢獻價值的，那么個人對于被注意的需要和社會地位或是接受度等，都一定可以完全直接地得到滿足。使所有這些情況可能發(fā)生的是團體成員對情緒的誠實，或情緒智商。此外，這個討論的優(yōu)先順序可能會改變，而且另一個領(lǐng)袖可能會帶著和新出現(xiàn)的主題相關(guān)的專門技術(shù)出現(xiàn)，它就好像是一個已經(jīng)被承認的“情況領(lǐng)導(dǎo)”的專門技術(shù)。這個新發(fā)現(xiàn)的尊敬會被擴大或是摧毀，端賴于這個成員有多公平地分享他所贏得的團體注意力以及一些值得、真誠的貢獻，給那些比較沒自信的組織成員們。對新式團體來說，這不是那么簡單的?！吧缃恢巧獭?，如同先鋒心理學(xué)家桑戴克所為它命的名一樣，是它造成了所有的不同，而不是智商或任何其他人格特質(zhì)。造成這些明星和其他人之間不同的，就是他們在和部門里更大網(wǎng)路上的關(guān)鍵人物建立長期關(guān)系的能力，而這些關(guān)鍵人物是那些擁有專業(yè)知識，并且因為明星和他們長久的關(guān)系，而很自由、快速地針對他們的問題提供給他們答案的人。于是凱利和卡波倫陷入困境之中，他們決定仔細搜索出不同點，所以他們更深入地訪問他們的對象。凱利和卡波倫詢問了這些辛勤工作的科學(xué)家和工程師們，以便提名前十個到十五個百分比表現(xiàn)像個明星般突出的人。這個部門由小組所組成，范圍從五人到一百五十人都有。這是成功和實踐的代價，不論它是發(fā)生在一個教室環(huán)境中，還是在你自己客廳的舒適椅子上。你可以保持消息靈通，并且可以在一些特殊情況中讓自己準備得更好，藉以從中獲得利益。感受到顧客的需要，一個擁有高情緒智商的人就會了解到，他必須要直接、快速地滿足客戶的這些需求。有太多人感覺到我們自己并不是真的那么完全清楚地了解自己更深層的感受；了解內(nèi)心中更深層的自我是一個特別而出色的特性，是需要長期地擁有這個意圖和注意力等才有可能做到的。因為，人們會做那些他們說了會做的事，而且沒有欺騙或回避會發(fā)生。擁有情緒智商最終就代表了一個比較快樂的、有更大創(chuàng)造力的以及更高利益的工作。不管怎樣，你會質(zhì)疑究竟是誰說改變是簡單的，尤其是深度的改變？但是最后的結(jié)果是值得那份努力的。這就像在學(xué)習(xí)一個新的、沒有說出來的觀點一樣，我們藉由肢體語言達到和說話一樣多的溝通。學(xué)習(xí)新的情緒語言在職場中情緒開放至少有兩個好處，一是個人本身感受的啟發(fā)，例如相信自己擁有可以一個人完成任務(wù)的能力，或是在和其他人工作時具有生產(chǎn)力等；第二，他們在腦力激蕩的過程中分享了有創(chuàng)意的主意時，能得到其他人真正的支持。最必要的是顧客的看法，透過使用者的觀點，為生產(chǎn)最后產(chǎn)品的成分調(diào)整提供一個方向，并使得產(chǎn)品在購買的觀點上獲得優(yōu)勢。當(dāng)我們進入二十一世紀時，致力于團體努力變成是最重要的一件事。在過去幾十年來，當(dāng)我們開始將注意力放在附加價值的競爭優(yōu)勢時，最后的產(chǎn)品或服務(wù)已經(jīng)透過集體的仔細調(diào)整程序而得到了改善。鞋匠的地位已經(jīng)被鞋廠所取代，屠夫的工作則是被肉品加工處理廠所替代，而鐵工廠取代了鐵匠的工作。如果他們做得很成功，他們可能會收一兩個學(xué)徒，但是大部分的工作都還是以一人操作居多。為什么現(xiàn)在重視管理智商？ 在工業(yè)化以前，許多工作從開始、執(zhí)行到完成，都可以由一個人來一手包辦。就像經(jīng)驗豐富的舞伴所演出的一個經(jīng)過完美排練的探戈舞一樣，智力和情緒在工作里攜手合作，如此兩方都不會支配另一方。那時，外在的威脅就能更準確地被判斷，并且做出更適當(dāng)?shù)奶幚?。但在現(xiàn)今這個時代，無論如何，隨著情緒智商而來的支持，則會促成一個更具創(chuàng)造力的邏輯過程。對于組織而言，因為它能更加有創(chuàng)造力地運用成員的心，所以最后的結(jié)果是一個獲利更高的收益報表，也是任何以利益為導(dǎo)向的營利企業(yè)的主要目標。無論如何，除了那些擁有不凡回想力的人以外，很少人對于他們在暗殺或挑戰(zhàn)者號事件之前的日子里做了些什么事，會有任何概念的。換句話說，管理智商是在商業(yè)狀況里應(yīng)用情緒智商，把所有必須、適當(dāng)?shù)囊囟技右钥紤]，以達到滿足及具創(chuàng)造力的決策過程。情緒智商的最佳定義，就是能夠運用你的知覺和敏感，來看出隱藏在人際溝通間的感覺，以及抗拒沖動、欠缺考慮就馬上反應(yīng)的一種能力，也就是以內(nèi)心抱持著感受性、真誠和正直來行動，用來取代前者那種沖動行為的一種能力。在佛洛伊德的術(shù)語中，情緒智商結(jié)合了有意識的自我，以及無意識的、甚至更真實的本我。今天我們所需要的就是情緒智商。第二節(jié) 職場內(nèi)的情緒——當(dāng)時和現(xiàn)在如果職場上有“情緒”因素存在真是一件那么令人不舒服的事的話，我們要怎么做才能把情緒智商這個概念適當(dāng)?shù)亟榻B入職場中呢？另一個問題是：我們要如何處理職場中那種強加在我們身上，而不是支持我們的沉重情緒呢？以往的獨裁企業(yè)領(lǐng)袖在現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境里已經(jīng)成為史前“恐龍”——絕跡了。擁有高情緒智商的管理者在選擇領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)時很敏銳，他們不讓個人的偏見來干預(yù)對其他人在人際關(guān)系敏感度領(lǐng)域能力的評估，進而促成了下屬的強烈忠誠感。他們應(yīng)用自己的情感，來仔細地調(diào)整他們的直覺，就如同他們以正確的方向來操控公司，并超越復(fù)雜細節(jié)的競爭之上。結(jié)論擁有高情緒智商的管理者會是個重視結(jié)果的人，他藉由控制住自己向短暫危機投降的沖動，而將焦點放在長期的觀點上，并且對最終目標保持全神貫注，來處理發(fā)生的失誤。我們可以安排小組以公開討論會的模式來檢討他們本身的缺點，其中包括了從個人立場而言，贊成及反對兩方的意見。相較于個人的觀點來說，因為個人觀點可能會被私人的偏見所蒙蔽，所以這樣的一份資料有全體意見的優(yōu)勢。例如，要求以前曾經(jīng)和這個被評估的管理者工作過的部屬填寫一份評估表，來審核這位管理者。這種投機式的道德，在商業(yè)界中制造了許多潛伏的變動因子，針對這種潛在的不穩(wěn)定狀況，人事替代策略成為團隊因應(yīng)此種情況的方法。更加復(fù)雜的手段以及有限制的股票選擇套裝，取代了傳統(tǒng)的“忠誠”，而成為留住成功管理的控制要素。至于高階職位繼承的決議，則根據(jù)個人擁有的特殊技術(shù)和彈性的基準來審核，以選擇出能夠很快地適應(yīng)新的挑戰(zhàn)的合適人選。在許多企業(yè)里，有很多領(lǐng)導(dǎo)的方式是從統(tǒng)治階級轉(zhuǎn)而變成部門分權(quán)。至于產(chǎn)品的改變，就是產(chǎn)品本身的生命周期急劇地縮短，并提供了顧客服務(wù)的功能來做為產(chǎn)品的附加價值，藉以區(qū)分市場上的贏家和輸家。以往市場上的界線通常是以地圖上的線條所組成，現(xiàn)在它們則是人口統(tǒng)計學(xué)上的統(tǒng)計數(shù)字，而規(guī)章制度的日益變動，使得大家很難去遵守、趕上。橫越全球的電子競爭 在企業(yè)環(huán)境之中，最明顯的轉(zhuǎn)變就是電子通訊技術(shù)的出現(xiàn)，而馬歇爾?麥拉漠所說的“地球村”預(yù)言也真的實現(xiàn)了。但是當(dāng)我們處在一個倚靠電子通訊技術(shù)的資訊革命風(fēng)暴中時，人類的大腦受到了比以往更多的尊重，但是對許多人來說，以智力為中心還是一個令他們困擾的概念。領(lǐng)導(dǎo)：最新式的只要你詢問任何一個高層管理者，你就會知道現(xiàn)在的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有一個重大改變。雖然在這之前的數(shù)十年，著名的心理學(xué)家桑戴克就寫出社會智能這個名詞，也就是指“精明地運作人際關(guān)系”的能力。在一九九161。 想要成功，你還必須要知道該如何做出明智的選擇，以及擁有更寬廣的思考力。你和團隊都要學(xué)習(xí)扮演新角色，而且有許多成員會經(jīng)歷一番掙扎，承擔(dān)前所未有的重責(zé)。 不過，有時候團隊會發(fā)現(xiàn)本身完全陷入僵局——因嚴重沖突而無法使事情往下進展?！笨箱姿箍ㄜ嚨纳a(chǎn)領(lǐng)班康寶，對團隊領(lǐng)導(dǎo)人和成員提出了同樣有力的忠告：“你要做的只不過是說出真話與討論事實罷了?！霸趫F隊領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境中，唯一行得通的方式，就是把事情攤在桌面上，”光譜物理公司生產(chǎn)領(lǐng)班荊恩說：“如果你和某個人之間有了問題，就說出來?！敝毖詿o諱開放式的溝通，在協(xié)助各類團隊成員付出共同心力時很重要?！八麄円淮蜷_話匣子，一切就緒后，你好像就沒辦法叫他們閉嘴了，”肯渥斯卡車（Kenworth Trucks）的地區(qū)經(jīng)理鮑以爾（Mike Boyle）說：“但其實剛開會的時候，似乎并不會發(fā)生這種情況，會場上鴉雀無聲?！白鹬卮蠹?、并在他們提出高明的意見時歸功于他們，”安美人壽（Amex Life）董事康娜佛（Jean Conover）說：“我認為要把自己造就成有效的領(lǐng)導(dǎo)者，需要走長遠的路。鼓勵每位成員全程參與 把成員差異當(dāng)成組織的一項資產(chǎn)，在與團隊共事時，養(yǎng)成指出成員差異的優(yōu)點的習(xí)慣。w 團隊型領(lǐng)導(dǎo)充分利用成員差異。在團隊成員必須每天共事，以解決問題和做決策的場合，把成員差異減至最低是行不通的。但如果誤解和仇恨爆發(fā)成為沖突，不管領(lǐng)導(dǎo)者如何致力擺平紛爭，大家的合作關(guān)系都會遭到破壞，而再也沒有轉(zhuǎn)回的余地了。然后循序漸進地以有效的團隊領(lǐng)導(dǎo)做法，來取代傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)做法：w 傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)容忍沖突。你在扮演新角色時，最棘手的工作之一，就是充分利用成員差異，不管這些是遺傳方面、文化方面，還是專業(yè)方面的差異。當(dāng)團隊成員覺得受重視和有安全感時，個體的差異就能提升團隊精神、創(chuàng)造力、承諾、品質(zhì)和生產(chǎn)力了。這個問題解決了，我們才有勇氣解決工廠里發(fā)生的實際問題。”康明引擎公司（Cummins Engine）一名資深團隊主管說，該公司一九七三年就實施團隊制了。奇異電器公司（GE）董事長魏爾契（John F. Welch. Jr）表示，在團隊進行復(fù)雜的互動時（如討論決策、解決問題和排解紛爭），團隊領(lǐng)導(dǎo)人是要靠“幫助并討好大家找到使事情順利進行的方法”，來把許多個人的觀點集中起來。一旦能把一群龍蛇雜處的員工湊在一起和諧共事，團隊成員通常都會接納彼此的意見，建構(gòu)出共同的計劃，每個人的貢獻，也可反映出本身獨特的背景和經(jīng)歷。 這些問題及其他問題，往往會在背景互異的人共事時乍然出現(xiàn)，除非你協(xié)助團隊接納彼此差異，并公開且積極解決他們的問題，否則他們將永遠無法做到大方妥協(xié)，真正同舟共濟。w 社會或文化觀點大異其趣（例如對準時或禮貌的看法），會造成團隊的分裂。w 團隊會依文化背景、教育程度或其他差異，分裂成許多小圈圈。第三節(jié) 群體中的個別差異 團隊和汽車電瓶很像，如果你把電瓶的電力耗光，要再發(fā)動車子就難上加難了。因此，這些技巧仍有重要性，尤其是在成立團隊的早期，運用得當(dāng)時，這些技巧可以保留你在團體工作中的傳統(tǒng)角色。盡管傳統(tǒng)式的監(jiān)督技巧，偶爾還是派得上用場，但這些技巧，強調(diào)的是管理者由上而下的權(quán)威，這正是為什么如果在團隊領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境中，用了過多這類技巧時，會使生產(chǎn)力減低的原因。他們的管理風(fēng)格比較是往前看的，因此他們不會先學(xué)到壞習(xí)慣，再學(xué)好習(xí)慣?！蹦敲矗撀犇膫€意見呢？領(lǐng)導(dǎo)團隊也跟擔(dān)任父母一樣需要具備適當(dāng)?shù)募记?。舉例來說，有人也許會告訴你，你必須像對待成長中的孩子那樣對待團隊成員，阿肯色州羅杰斯市（Rogers）第一品牌公司（First Brands, Inc.）的一位成功團隊領(lǐng)導(dǎo)人鮑爾（Dave Powell）就說：“你得用和培養(yǎng)一個孩子差不多的方式培養(yǎng)你的團隊。如果管理者的責(zé)任，是把組