【正文】 球在空中。直到總裁吃完午飯，他們的討論仍未結(jié)束。沒(méi)人會(huì)向一家他不信任的公司買(mǎi)產(chǎn)品。對(duì)一家公司的成功，貢獻(xiàn)最大的部門(mén)就是生產(chǎn)部門(mén)。飯吃到一半，他發(fā)覺(jué)有四個(gè)熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。錯(cuò)誤6忘了公司的命脈：利潤(rùn) 那些一下子就否定他們與利潤(rùn)之間有密切關(guān)系的人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一旦碰上公司的艱困時(shí)期，他們的預(yù)算總是最先被削減，這件事一點(diǎn)都不奇怪。所以需要一切能弄到的裝飾，使他有能力擔(dān)任那個(gè)角色。在某些圈子里，它可能是冷漠的會(huì)計(jì)師笑容，也可能是刻苦耐勞而且親切友好的推銷(xiāo)態(tài)度。首先是“管理外套”。他絕對(duì)不會(huì)成功（而且很可能會(huì)自己也奇怪為什么不成功）。他們都成為代名詞病的受害者?！八麄儭笔钦l(shuí)？在一個(gè)機(jī)構(gòu)不應(yīng)該有“他們”存在——要是有的話，那必須是受你管理的人。不管怎么說(shuō)，把這些填好，明天上午交到我桌上。散會(huì)前每個(gè)人都同意，這個(gè)新系統(tǒng)能發(fā)揮效果。一家大企業(yè)的管理階層曾表示需要一項(xiàng)廣泛的效率分析。當(dāng)告訴你別加入錯(cuò)誤的人群時(shí)，并不是指企業(yè)的不光明手段，而是在談如何鼓勵(lì)正當(dāng)?shù)膽B(tài)度，下面做詳細(xì)解釋。毫無(wú)疑問(wèn)的，很多因素影響成功，但大多數(shù)人領(lǐng)袖群倫的基本理由是他們工作干得好。我覺(jué)得在我們職業(yè)生涯的某個(gè)時(shí)間，幾乎所有管理者都會(huì)對(duì)此現(xiàn)象感到煩惱，甚至覺(jué)得有些神秘。工作人員的表現(xiàn)不一致是很明顯的事，有的人生產(chǎn)力就是比別人高。不過(guò)否定屬下能憑經(jīng)驗(yàn)解決他本身的例行問(wèn)題，就等于否定他成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，結(jié)果是你使他失望。問(wèn)題愈小和愈單純，我們解決得愈快，使我們同時(shí)由成就與依賴之中得到滿足感。不過(guò)我們實(shí)在很難茍同經(jīng)理人打電話的理由：他們需要感覺(jué)處處少不了他們。每回我為一群經(jīng)理人舉行講習(xí)，我就利用各節(jié)休息時(shí)間提出三次測(cè)驗(yàn)，考察每位經(jīng)理人的效力。一個(gè)管理良善的企業(yè)，經(jīng)過(guò)好幾代的員工，以及任何一位經(jīng)理人或暫時(shí)或永久的離開(kāi)，仍能繼續(xù)成功地運(yùn)作下去。不過(guò)只要你一直接受我的管區(qū)不一樣這個(gè)說(shuō)法，那就是管區(qū)的失敗，我一點(diǎn)責(zé)任都沒(méi)有?！? 事實(shí)上，沒(méi)有任何辦公室或管區(qū)“不一樣”。責(zé)任一定要隨著管理而停止推諉。為了有效地工作，管理必須責(zé)任分明。 一家美國(guó)大公司的一位高級(jí)主管說(shuō)：“把我的資產(chǎn)全部拿走，可是把組織留給我，五年之內(nèi)我就能使一切恢復(fù)舊觀。它由哪些基本元素構(gòu)成？它的真正關(guān)鍵為何？ 以下五個(gè)元素對(duì)任何機(jī)構(gòu)的成功都極具重要性：1． 一種特質(zhì)或獨(dú)特的產(chǎn)品2． 適當(dāng)?shù)臅r(shí)間3． 足夠的資本4． 人力資源5． 有效的管理 不過(guò)要是你缺少第五種元素，你也不會(huì)有前四種。不論是葛詩(shī)禮所列舉的三十六項(xiàng)錯(cuò)誤，或是趙耀東所指出的十大病態(tài)，還是史蒂芬所談的十三個(gè)常犯錯(cuò)誤，都是我們可貴的檢討與反省的指標(biāo)。 在該篇報(bào)告中，葛詩(shī)禮毫不客氣地指出臺(tái)灣經(jīng)理人常犯的三十六項(xiàng)錯(cuò)誤，這些錯(cuò)誤是： 一、 授權(quán)不夠二、 權(quán)責(zé)不明三、 多頭馬車(chē)四、 踢皮球——推卸責(zé)任五、 死愛(ài)面子六、 不能容忍部屬的錯(cuò)誤七、 把建議當(dāng)作是批判八、 自認(rèn)樣樣都比部屬行九、 喜歡制造派系的斗爭(zhēng)十、 喜歡用聽(tīng)話而無(wú)主見(jiàn)的人十一、 用人重視忠心忽視能力十二、 霸占部屬的創(chuàng)見(jiàn)十三、 墨守成規(guī)、拒絕改變十四、 把部屬看成是低一等的人十五、 沒(méi)給部屬宣泄情緒的機(jī)會(huì)十六、 對(duì)部屬的好壞絕口不提十七、 缺乏合理的績(jī)效評(píng)估制度十八、 想法與觀念既陳舊又保守十九、 對(duì)事務(wù)的看法失之主觀二十、 以假平等對(duì)待卓越的部屬二十一、 只會(huì)采用專(zhuān)制方式的領(lǐng)導(dǎo)二十二、 把人當(dāng)做機(jī)器二十三、 誤認(rèn)金錢(qián)與地位是萬(wàn)能二十四、 把失敗歸之于制度的限制二十五、 要求員工受訓(xùn)，自己卻不進(jìn)修二十六、 抗拒改革，老是用鞭子與刀劍二十七、 把控制視作一種懲罰二十八、 工作沒(méi)有計(jì)劃二十九、 不能有效利用時(shí)間三十、 無(wú)法掌握重點(diǎn)與例外原則三十一、 治標(biāo)而不治本三十二、 把意見(jiàn)與事實(shí)混為一談三十三、 只愛(ài)聽(tīng)部屬報(bào)喜訊三十四、 中文在溝通上帶來(lái)的錯(cuò)誤三十五、 把年齡當(dāng)做能力的指標(biāo)三十六、 誤認(rèn)一流的工程師就是一流的廠長(zhǎng) 葛詩(shī)禮所列舉的上述三十六個(gè)錯(cuò)誤，雖然已經(jīng)過(guò)了十幾年，仍然還有很高的參考價(jià)值。1500 w 領(lǐng)導(dǎo)情商（一） 1330amp。1230 w 領(lǐng)導(dǎo)智商 1045amp。余先生的授課案例豐富，并提供多種實(shí)用的解決問(wèn)題之工具及技巧；并以其獨(dú)到之哲學(xué)觀念使學(xué)員學(xué)會(huì)以不變應(yīng)萬(wàn)變之正確理念，深受學(xué)員歡迎。在其職業(yè)生涯中曾負(fù)責(zé)過(guò)公司管理、項(xiàng)目工程、金融體系等領(lǐng)域。 余先生學(xué)識(shí)廣博、經(jīng)驗(yàn)豐厚、他的演講“寓觀念于談笑間，蘊(yùn)哲理于詼諧中”，風(fēng)格生動(dòng)、幽默，深入淺出。課 程 表 日期 時(shí)間 第一天 日期 時(shí)間 第二天0900amp。1230 w 管理逆商（二）1230228。1500 w 健康的經(jīng)理人1500%1515 休 息 1500%1515 休 息1515amp。 此外，有識(shí)之士也曾指出工商業(yè)的十大病態(tài)，它們是：一、 缺乏專(zhuān)業(yè)人才二、 欠缺新式的生產(chǎn)方法和技術(shù)三、 不知合理使用電腦四、 缺乏完整的資訊資料五、 衛(wèi)星工廠水準(zhǔn)參差不齊六、 非經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)型態(tài)的小廠太多七、 會(huì)計(jì)制度不健全八、 自有資金偏低九、 行銷(xiāo)通路掌握在外商手中十、 法律常識(shí)不足 這十大病態(tài)，也是一針見(jiàn)血，切中企業(yè)界的弊端。 對(duì)于中外專(zhuān)家的諍諫之言，我們應(yīng)當(dāng)好好的珍惜它，因?yàn)檫@些“諍言”就像一面無(wú)情的鏡子，會(huì)使我們勇敢地面對(duì)自己，并從錯(cuò)誤之中學(xué)到寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)，使自己逐步成為一位成功而又有效的經(jīng)理人。為什么？觀察一下最后一種元素對(duì)前四種造成的影響：缺乏有效的管理，產(chǎn)品的特性以及引入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)都不可能做出正確的決定；缺乏適當(dāng)管理，就難以獲得足夠的資本，更談不上維持；最重要的是，有良好的管理才能吸引住最優(yōu)秀工作人員，并且指導(dǎo)他們，讓他們各展其才?！逼髽I(yè)的成功絕非出于幸運(yùn)的偶然；它建立在實(shí)實(shí)在在的努力，即時(shí)反應(yīng)的管理，而且以同樣的方式使它維持下去。哈瑞?杜魯門(mén)當(dāng)美國(guó)總統(tǒng)的時(shí)候，他在橢圓辦公室掛了一個(gè)牌子：“責(zé)任止于此處”。如果你不使它停止，遲早它會(huì)把你推掉。當(dāng)一位經(jīng)理說(shuō)這種話，他可能在開(kāi)自己玩笑，但是唬不了其他人，他實(shí)際的意義是：“喂，別拿你評(píng)估別人的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估我?！卞e(cuò)誤2未能啟發(fā)工作人員 很多人對(duì)待員工就像對(duì)待牲口一樣，也因此，員工的反應(yīng)就變得和牲口一樣。這表示在你外出吃午餐、聽(tīng)專(zhuān)題演講、出差、度假或短期間生病時(shí)，你監(jiān)督下的作業(yè)應(yīng)該成功地發(fā)生功能。那些一定要趁午餐或兩次喝咖啡的時(shí)間打電話回辦公室的經(jīng)理人無(wú)法通過(guò)我的測(cè)驗(yàn)，因?yàn)槿魏蝺?yōu)秀的經(jīng)理人都能離開(kāi)辦公室一整天，不會(huì)引發(fā)混亂。我們很少有人真正了解那種欲望會(huì)強(qiáng)烈到什么程度。你是否聽(tīng)說(shuō)過(guò)，孩子已經(jīng)嫁人或上大學(xué)，當(dāng)母親的仍難以割舍他們？這種情況極類(lèi)似于經(jīng)理人缺乏個(gè)人安全感，因而建立別人對(duì)他的依賴。當(dāng)你離開(kāi)一兩天，在十點(diǎn)半時(shí)打電話回辦公室，要是你說(shuō)：“沒(méi)有我在那邊監(jiān)督你們，我相信你們撐兩個(gè)鐘頭不出問(wèn)題都沒(méi)辦法。不管是什么企業(yè)活動(dòng)場(chǎng)所：打字中心，資料處理部門(mén)，一個(gè)銷(xiāo)售據(jù)點(diǎn)，或醫(yī)院內(nèi)的護(hù)理部門(mén)，總會(huì)有些生產(chǎn)力比別人強(qiáng)的人。觀察一下自己的員工并且問(wèn)：“差別在哪里？”我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：表現(xiàn)較優(yōu)的人容貌不見(jiàn)得比別人強(qiáng)，他們也不一定更聰明；在表面上他們工作也未必更賣(mài)力。一個(gè)人的成功與失敗當(dāng)然是以他的工作習(xí)慣為基礎(chǔ)，很多管理者多年以前就分辨出這一點(diǎn)。當(dāng)你在為各式各樣公司服務(wù)時(shí)，必須學(xué)會(huì)去注意某些危險(xiǎn)信號(hào)。公司總裁、幾位重要首長(zhǎng)和我與各生產(chǎn)線經(jīng)理會(huì)談。書(shū)面文件很快就復(fù)印出來(lái)，各部門(mén)的經(jīng)理也分頭召集他們的屬下開(kāi)會(huì)。”此時(shí)我知道這家公司染上了“代名詞病”，而且那位經(jīng)理是致命病菌的主要帶原者。當(dāng)一位經(jīng)理人把高級(jí)管理階層稱之為“他們”，他在心中不會(huì)與管理單位有親和感，也不認(rèn)為自己是管理階層的一份子；因此他破壞了員工與公司其他部分之間的團(tuán)結(jié)。錯(cuò)誤5“一視同仁”的管理方式 一把鑰匙只能開(kāi)一道鎖，同樣的道理，換一種技巧也許可以使員工產(chǎn)生你期望的反應(yīng)。成功的經(jīng)理人把握住屬下個(gè)性中的基本差異，了解他們的能力與弱點(diǎn)，并且以個(gè)別的方式管理他們。這個(gè)缺點(diǎn)源自于經(jīng)理人對(duì)自身地位的觀點(diǎn)。在大多數(shù)場(chǎng)合有不同的態(tài)度存在，這要視階級(jí)而定。其次是群體管理。 管理有個(gè)主要目的：使企業(yè)持續(xù)下去。那些人的討論相當(dāng)熱烈，他忍不住偷聽(tīng)。如果你們沒(méi)有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒(méi)有?！? “我認(rèn)為你們的觀點(diǎn)都太狹窄了，”主管人力資源的副總裁展開(kāi)攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工。他離開(kāi)餐廳時(shí)順便在那間廂房門(mén)口停一下。其中四個(gè)球是白的，一個(gè)寫(xiě)著‘產(chǎn)品’，另一個(gè)寫(xiě)著‘銷(xiāo)售’，第三個(gè)寫(xiě)著‘企業(yè)與公共關(guān)系’，第四個(gè)是‘員工’。缺乏利潤(rùn)，公司即使有最佳的產(chǎn)品，最高的形象，最樂(lè)于奉獻(xiàn)的員工，以及最引人注目的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會(huì)陷入困境，而且這種困境轉(zhuǎn)眼之間就會(huì)使一家躋身“財(cái)星五百大”的公司化為烏有?！? 當(dāng)我問(wèn)他這話究竟作何解釋?zhuān)卮鹫f(shuō)，他注意到很多經(jīng)理人，花了百分之九十的時(shí)間處理問(wèn)題，而這些問(wèn)題對(duì)他們生產(chǎn)力只有百分之十的影響。他們幾乎一成不變地只注重問(wèn)題，讓我覺(jué)得奧斯卡的那番話教人不能不相信，不過(guò)卓越的經(jīng)理人還是需要一些工具去協(xié)助他避免這個(gè)缺點(diǎn)。我參加他們的幕僚會(huì)議，聽(tīng)到經(jīng)理們說(shuō)：“我面對(duì)一個(gè)機(jī)會(huì)，解決起來(lái)有困難。它會(huì)喪失，或者至少會(huì)逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。這是一個(gè)“二選一”的情況：好兄弟或經(jīng)理人之間，你只能選擇一樣。我建議一個(gè)較廣泛的原則。簡(jiǎn)單地說(shuō)，如果在員工面前行動(dòng)不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。這并不表示你不該放輕松，找點(diǎn)樂(lè)趣，享受一段美好時(shí)光——只是你要記?。寒?dāng)你跟手下的人在一起時(shí)，雙方的關(guān)系是專(zhuān)業(yè)性的，也是公事性的。把“標(biāo)準(zhǔn)”這個(gè)字眼賦予如此負(fù)面定義的人，事實(shí)上誤解了這項(xiàng)公司經(jīng)營(yíng)完善的關(guān)鍵。不要問(wèn)“標(biāo)準(zhǔn)會(huì)不會(huì)設(shè)定？”而是問(wèn)“誰(shuí)會(huì)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)？”在企業(yè)情況中，經(jīng)營(yíng)完善的公司會(huì)有管理階層制定的政策，因?yàn)橐穷I(lǐng)導(dǎo)者拒絕這么做，員工就會(huì)采取主動(dòng)，其結(jié)果可能不會(huì)太討人喜歡。如果成為我們組織的一員無(wú)法使人引以為榮，優(yōu)秀的人就無(wú)法引發(fā)自尊，對(duì)我們也不會(huì)維持長(zhǎng)時(shí)間的親和力。在錯(cuò)誤1中，我們把管理定義為“透過(guò)其他工作者的自愿合作與努力以造成預(yù)定目標(biāo)的技巧”。雖然我的說(shuō)法可能有將復(fù)雜的管理太過(guò)簡(jiǎn)化的危險(xiǎn)，但我覺(jué)得我們的工作最好描述成“誘導(dǎo)工作人員適當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)”，也就是說(shuō)，使他們的績(jī)效前后一貫地維持在某個(gè)層次的水準(zhǔn)上（水準(zhǔn)就是指績(jī)效超越我們的最低標(biāo)準(zhǔn)）。只有不明智的經(jīng)理人才會(huì)企圖將員工的行動(dòng)或績(jī)效與影響因素隔離，這些因素可能在它們之前（我們稱之為前因），也可能在它們之后（我們稱之為后果）。其中包括工作說(shuō)明、訓(xùn)練、政策、目標(biāo)或其他工作人員的行動(dòng)。178。所有這些因素決定了我們員工的行為。留住一個(gè)拒絕自助的人，對(duì)整個(gè)團(tuán)體有欠公平。觀察真正成功的經(jīng)理人的特征，你會(huì)毫無(wú)例外地發(fā)現(xiàn)：成功的經(jīng)理人拒絕缺乏寬容能力的人。178。需要得到愛(ài)：我們都感覺(jué)需要被愛(ài)?？纯茨闶欠衲芊直娉瞿膫€(gè)人你覺(jué)得最像是有效的經(jīng)理人。當(dāng)一位經(jīng)理人容許對(duì)愛(ài)的需求蓋過(guò)他的責(zé)任，他就變成一個(gè)軟弱的人，對(duì)不可接受的行為視而不見(jiàn)，而且接受任何未產(chǎn)生績(jī)效的藉口。 如果你把你那一行最頂尖的人全請(qǐng)到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個(gè)人能掙得排行第一的位置。不過(guò)很多經(jīng)理人仍浪費(fèi)大量時(shí)間，企圖使他們成為歷史頭一位達(dá)成這項(xiàng)不可能任務(wù)的人。我們常常未能適當(dāng)表彰這一批組織中貢獻(xiàn)最大的中堅(jiān)人物。整個(gè)團(tuán)體的表現(xiàn)可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)績(jī)效水準(zhǔn)，而且每個(gè)人可能都達(dá)到指定的業(yè)績(jī)。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績(jī)不錯(cuò)，但從未發(fā)給他們獎(jiǎng)品，因此這些員工覺(jué)得自己像是出賣(mài)勞力的牲口。 前幾章仔細(xì)檢討了一系列的觀念，它們形成成功管理的基礎(chǔ)，避開(kāi)一般管理上的錯(cuò)誤。3． 產(chǎn)生利潤(rùn)是使企業(yè)生存、為顧客提供服務(wù)、履行對(duì)員工的責(zé)任等的必要條件。8． 管理是一樁勞心的工作，不是勞力的工作。當(dāng)人際環(huán)境發(fā)生任何變化時(shí)，態(tài)度也隨之改變。這造成的影響遠(yuǎn)比條件或環(huán)境的改變持久，因?yàn)橛^念生根之后就有存在下去的傾向。唯有靈活機(jī)警者，才能避免遭此惡運(yùn)。他說(shuō)：“如果你要產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)良，又要生產(chǎn)迅速，就要不惜血本。第二次世界大戰(zhàn)之后，由于世界各地生產(chǎn)能力下降，全球均渴望買(mǎi)到大量制造的產(chǎn)品，因此這種做法相當(dāng)奏效。今天，無(wú)法同時(shí)迅速又經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)，都要甘冒嚴(yán)重的生存危險(xiǎn)。很多企業(yè)力圖同時(shí)改善這三者，卻遭到重重困難，即使在嘗試上述某些改善措施時(shí)，也陷入了泥淖之中。一個(gè)內(nèi)部導(dǎo)向的企業(yè)，會(huì)成為那些既傾聽(tīng)顧客意見(jiàn)，又迅速以合理價(jià)格滿足顧客需要的競(jìng)爭(zhēng)者手下的犧牲品，就像那些曾經(jīng)年年重新設(shè)計(jì)車(chē)型，卻很少或完全不把購(gòu)車(chē)人的需要考慮進(jìn)去的汽車(chē)制造者一樣。圖22 變動(dòng)型組織P 新傳統(tǒng)之三：?jiǎn)T工參與 除了內(nèi)部導(dǎo)向、以職務(wù)為重心之外，大多數(shù)停頓型組織，也以管理階層為核心。 讓員工參與，是有系統(tǒng)地努力培養(yǎng)非管理階層的知識(shí)、技能和承諾態(tài)度，并使他們因而受惠。由于改進(jìn)這三點(diǎn)牽涉到龐大資源的運(yùn)用，員工參與可說(shuō)是完成這三項(xiàng)改善工作最具效力的手法。這些牽涉到很多部門(mén)的問(wèn)題，都需要隸屬某個(gè)部門(mén)、不同部門(mén)或處于部門(mén)之間斷層的許多員工來(lái)參與。例如： 一名會(huì)計(jì)經(jīng)理和手上幾名科長(zhǎng)，一起設(shè)計(jì)一套復(fù)雜的工作程序，直到這些科長(zhǎng)有能力承擔(dān)這項(xiàng)責(zé)任才放手。例如： 一名制造部門(mén)經(jīng)理，得知公司有一連串引進(jìn)某個(gè)新產(chǎn)品的計(jì)劃，就派一支團(tuán)隊(duì)研究生產(chǎn)這項(xiàng)產(chǎn)品所需的空間與設(shè)備，并計(jì)劃將作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)重新配置，以配合產(chǎn)品的生產(chǎn)。P 自我督導(dǎo)型團(tuán)隊(duì)（SelfDirected Teams） 少數(shù)組織會(huì)成立自我督導(dǎo)或自我管理的團(tuán)隊(duì)。最后則透過(guò)周會(huì)和不定期個(gè)別談話，與幕僚們保持工作上的接觸，以多余時(shí)間和發(fā)行人及總編輯討論策略性計(jì)劃，并為這支團(tuán)隊(duì)提供資源、資訊和指導(dǎo)。當(dāng)世界變動(dòng)的速度緩慢，而變動(dòng)的方向又可以預(yù)期的時(shí)候，這么做也許恰當(dāng)?！彼延懈?jìng)爭(zhēng)實(shí)力的公司，比作善用風(fēng)力的帆船，繼續(xù)說(shuō)道：“如果市場(chǎng)在跳舞時(shí)始終與