【正文】 目標(biāo)過程管理的幾個步驟 　　(2)上級必須讓下級分擔(dān)責(zé)任和進(jìn)行授權(quán)　　這樣能夠使下屬有信心設(shè)定目標(biāo)并自我實(shí)現(xiàn)，同時創(chuàng)造機(jī)會讓他對工作自主控?！　?，管理步驟如下　　(1)在行動開始前列出方案和措施　　它催促你認(rèn)真思考，做個規(guī)劃并告知上級，以便上級在你開始做計(jì)劃時就進(jìn)行輔導(dǎo)?！　?5)目標(biāo)越少越好　　讓目標(biāo)集中，這樣可以集中精力，解決一個完整的事，哪怕這個目標(biāo)再進(jìn)行多項(xiàng)分解。這樣也是增強(qiáng)個人的工作動力。　　(3)目標(biāo)最好有個人努力的成份　　個人有收益，包括個人學(xué)習(xí)知識、訓(xùn)練技能、克服困難、改正錯誤等等。目標(biāo)管理中的目標(biāo)有其獨(dú)特的意義 　　(2)這個目標(biāo)必須符合SMART原則　　目標(biāo)的SMART原則為：Specific，具體的，目標(biāo)必須盡可能具體，縮小范圍；Measurable，可衡量的，目標(biāo)達(dá)到與否盡可能有可衡量標(biāo)準(zhǔn)和尺度；Attainable，可達(dá)到的，目標(biāo)設(shè)定必須是通過努力可達(dá)到；Relevant，相關(guān)的，盡可能體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；Timeable，以時間為基礎(chǔ)的，計(jì)劃目標(biāo)的完成程度必須與時間相關(guān)聯(lián)。我在不少企業(yè)推行過目標(biāo)管理。這是下級主動工作的動力之源?！　ο录墎碚f，最高境界是自我發(fā)展、奮斗的愿望與企業(yè)的遠(yuǎn)景統(tǒng)一，這樣下級就能想企業(yè)所想、做企業(yè)所做，成為為企業(yè)獻(xiàn)身的企業(yè)人?！　〈蠹矣懻撝詈笮纬梢恢碌穆曇簦骸皬埧傌?fù)責(zé)，應(yīng)該張總與董事長簽！小白負(fù)責(zé)做標(biāo)書！”姜老師開始總結(jié)了：● 總結(jié) 究竟應(yīng)該怎樣進(jìn)行目標(biāo)管理？要成功實(shí)施目標(biāo)管理，我認(rèn)為下列條件是必須的：　　　　這上下級就是管理者與被管理者，除了企業(yè)范圍的最高領(lǐng)導(dǎo)與最基層員工外，大部分員工都具有上級和下級的兩重性?！薄　　安恍?，不能負(fù)責(zé)！”“不能簽，這么多因素不由你把握，你怎么能簽？”大家七嘴八舌地說。做技術(shù)標(biāo)書由小白負(fù)責(zé)，技術(shù)把關(guān)由蘇高工負(fù)責(zé)，設(shè)備投入和減少利潤由張總建議董事長決策，信息收集張總負(fù)責(zé)，降低成本報(bào)價由張總和李會計(jì)負(fù)責(zé)。”　　老張轉(zhuǎn)過臉笑著問：“蔡顧問，你看，我給他這么多支持，他照樣不敢簽?zāi)繕?biāo)責(zé)任狀，目標(biāo)管理在這里就行不通了?！薄　　翱畚乙荒旯べY也對不起公司呀！但我還是不敢簽，雖然技術(shù)決定經(jīng)濟(jì)，但上面說的內(nèi)容，我心里也沒有底，我不敢簽?！薄　　昂玫?，我與李會計(jì)商量一下，盡可能把報(bào)價降下來，爭取經(jīng)濟(jì)標(biāo)達(dá)到第一?！薄　　皩?，對，要把經(jīng)濟(jì)標(biāo)的價格降下來，這方面請張總和李會計(jì)認(rèn)真核算一下，不要把一些設(shè)備的購置費(fèi)攤?cè)脒M(jìn)來，最好不要提那么多折舊。另外我會向董事長請示能否少賺點(diǎn)，采用成本倒推法中的底線界定法，先把工程接下來，我們再挖潛節(jié)約。如果他們也認(rèn)為BCP是可靠的技術(shù)，咱們就非得上BCP不可。去年到現(xiàn)在我們一直虧損，董事長能不能批保不準(zhǔn)，但我盡量爭取。他說采用BCP技術(shù)能夠降低成本，不知咱們能不能買這方面的設(shè)備，送人去培訓(xùn)。我可是花了大價錢的喲，我相信他肯定能幫助你?！薄　　斑@次我請北京設(shè)計(jì)院的蘇高工給咱們把技術(shù)關(guān)。”　　“是啊，我們這次是破釜沉舟了?！　√锢鲜疽饫蠌埡托“组_始演練，兩人不再猶豫，面對面開始實(shí)戰(zhàn)了?！　〔填檰栒f：“工程單位實(shí)行目標(biāo)管理最合適。他們第一次投標(biāo)兩份標(biāo)書都列第二名；第二次投標(biāo)請了上海設(shè)計(jì)院的劉高工把關(guān)，結(jié)果技術(shù)標(biāo)得了第一，經(jīng)濟(jì)標(biāo)得了第三。原來他們公司正要進(jìn)行深圳地鐵一個工程段的投標(biāo)，前面已經(jīng)投過兩個標(biāo)，都是因?yàn)椴钜稽c(diǎn)而功虧一簣?！薄?目標(biāo)管理練習(xí)，究竟誰該簽這個字？田老、老張和小白都來自同一個工程公司，職務(wù)分別是董事長、總經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理。”蔡顧問說：“這是一個很好的方法，國外有些政府機(jī)構(gòu)也這樣實(shí)行目標(biāo)管理?！　《】傉f：“我們公司是這么做的：對行政管理工作可將其分成兩類，一是項(xiàng)目性工作，即有時間限制、講究明確結(jié)果完整獨(dú)立的工作；二是程序性工作，即是按流程講效率、正確性的工作?！贝笾f。”蔡顧問說。但月底我要與他們每個人溝通一下，一是一起研究得失總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，給他們指導(dǎo)指導(dǎo)，也聽他們的反??；二是掌握信息預(yù)測下個月的目標(biāo)，以便我同我的上級制定下個月的計(jì)劃。這時我要不時地注意每個業(yè)務(wù)員工作的進(jìn)度，研究他們可能碰到的困難，該支持他時我會放棄休息和他們一起工作。這時我簡單提一下對他們計(jì)劃的看法，但是怎么做還是由他自己決定，同時我記下他們可能有困難的地方。這時他就會提出要求，什么要提供車?yán)病⒁页雒胬?、要增加招待費(fèi)啦，我會根據(jù)情況給他分析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最后達(dá)成一致。我同業(yè)務(wù)員制訂小目標(biāo)的過程也要費(fèi)一番周折?！薄　　霸鲁?，根據(jù)我同上級商定的大目標(biāo)，以及與每個業(yè)務(wù)員制訂工作小目標(biāo)?！薄?對結(jié)果考核，是目標(biāo)管理嗎？聽姜老師這么說，我們公司是在進(jìn)行目標(biāo)管理了。但是如果3個KPI互不相關(guān)，或者我只關(guān)注于單個KPI對它進(jìn)行管理，可能就是采取目標(biāo)管理的工作方式。按目標(biāo)管理，這個銷售可能就是一個完整的工作任務(wù)，你所采取的每一個措施都對3個KPI結(jié)果值有影響，最終形成考核期的3個KPI結(jié)果，它是一個目標(biāo)管理工作的結(jié)果值?！毙√茊?。我認(rèn)為一個組織或一個人在一定時期內(nèi)采用目標(biāo)管理的目標(biāo)不宜過多，最好3個左右，否則你不可能完全按目標(biāo)管理的意義進(jìn)行操作，即便操作了，也不會有好的效果。　　“KPI本身是根據(jù)組織發(fā)展需要而分解下來的，并不完全與工作任務(wù)對應(yīng)，所以它的考核也是對眾多指標(biāo)進(jìn)行分配權(quán)重考核后計(jì)算總分。若沒有將具體完整的工作任務(wù)進(jìn)行管理、推進(jìn)和控制，它就不是嚴(yán)格意義的目標(biāo)管理。但是，這個部門有十幾項(xiàng)指標(biāo)，各指標(biāo)的數(shù)據(jù)報(bào)出期不一樣，它是一個組織的經(jīng)營績效各個方面的測度。分值出來了，部門還要說明為什么分值升高或降低了。整個公司都KPI化以后，每一級領(lǐng)導(dǎo)從KPI數(shù)據(jù)中就可判斷企業(yè)經(jīng)營得怎么樣，哪些地方落后了需要支持或采取措施補(bǔ)救，由此形成一套監(jiān)控管理體系。你們看我部門的KPI：”表41 XX公司XX部門KPI表　　“那，你們是如何進(jìn)行KPI管理和考核的呢？”有人問。這只能是一般意義的工作考核，你們把目標(biāo)管理范圍擴(kuò)得太大了。雖然為了獲得優(yōu)秀的考核分，迫使各組加強(qiáng)過程管理，但也不能說是目標(biāo)管理。(10分，1戶加2分)　　按季分析、歸納典型案例。(20分，差錯一戶扣2分)　　各XX專項(xiàng)檢查并出具檢查報(bào)告。(10分)　　組織好政治學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，做好創(chuàng)建文明單位規(guī)劃，不斷提高干部及員工綜合素質(zhì)。　　團(tuán)結(jié)同志，發(fā)揚(yáng)協(xié)助友愛精神(發(fā)生不團(tuán)結(jié)現(xiàn)象扣5分；好人好事每次加25分)?！　?yán)格遵守各項(xiàng)制度，做到不遲到、不早退(一次扣2分)；有事請假(每天扣1分)。工作目標(biāo)在年初統(tǒng)一下達(dá)，單項(xiàng)目標(biāo)是根據(jù)工作需要臨時下達(dá)的單項(xiàng)工作目標(biāo)。這是我們的考核制度?！薄肮?，你這樣的目標(biāo)管理不等于是在阻礙生產(chǎn)力的發(fā)展嗎？”蔡顧問說，“你這是結(jié)果管理，你們一級一級定目標(biāo)，叫指令目標(biāo)下達(dá)，不能稱目標(biāo)管理；目標(biāo)管理是制定目標(biāo)、過程管理、結(jié)果評估與反饋全過程的管理，制訂目標(biāo)是上下級主動盡力實(shí)現(xiàn)高一層的目標(biāo)為己任的，你們既沒有制訂目標(biāo)這一環(huán)，也沒有過程管理這一環(huán)，這哪能稱目標(biāo)管理呀。如果我們這個月生產(chǎn)的質(zhì)量達(dá)到98%，下個月就有意降低純度，只達(dá)到90%，這樣一綜合95%，我們還能拿獎金。你們按質(zhì)量百分比要求結(jié)果，也能這樣嗎？”有人問。要是再下個月多了，第四個月我們就有意做少點(diǎn)。這一點(diǎn)我是知道的，因?yàn)槲揖褪菑南旅嫔蟻淼模晌夜烙?jì)總經(jīng)理并不清楚。我們單位往往要求把目標(biāo)訂低一點(diǎn)，以便大家都能夠多拿一點(diǎn)獎金?！澳銈兪窃趺磻?yīng)用的？”蔡顧問問。但我認(rèn)為如果目標(biāo)管理像我們公司運(yùn)用得這么簡單的話，說明它沒有什么意義，況且實(shí)際上結(jié)果也不是很好。你了解情況，自己還可以深入分析，但我覺得把部門這樣歸來歸去不是辦法，你總不能讓制造歸業(yè)務(wù)，采購和設(shè)計(jì)歸制造，最后由張小姐全管，這和你管有什么兩樣？”因?yàn)橛兴鶞?zhǔn)備，聽完王總的故事，大家開始談自己所接觸到的目標(biāo)管理。對，目標(biāo)管理在臺灣開發(fā)的比較早，我們要導(dǎo)入目標(biāo)管理！對，不能由臺灣人導(dǎo)入，得要由大陸老師導(dǎo)入。因?yàn)楣臼欠裢瓿捎唵坞x他們的利益相差很遠(yuǎn)，工作責(zé)任與激勵系統(tǒng)沒有掛起鉤來。你們的工資和獎金制度與直接工作成果不掛鉤，他們延誤工作后可以無關(guān)痛癢地推脫責(zé)任。出了問題他們照樣拿工資，所以他們并不真正關(guān)心你要的結(jié)果。獎勵依據(jù)是對工作的貢獻(xiàn)?！薄　〗蠋熣f：“王總，你實(shí)際已經(jīng)找到問題所在了?，F(xiàn)在我把包裝部放在業(yè)務(wù)課內(nèi)，由張小姐直管，問題就少多了。當(dāng)然客戶常在時間、樣式上變化也是原因之一?！　　皡?，我把包裝部歸入張小姐的業(yè)務(wù)課。我們有滿勤獎、技術(shù)獎、優(yōu)秀獎，還有總經(jīng)理特別獎。”　　“你們有沒有考核，有什么獎金？”姜老師問。我認(rèn)為我們的問題是整體性的，一環(huán)扣一環(huán)。人員流動率也不大，我覺得還好啦?！　　皯?yīng)該還可以吧。有些問題你們可以問問張小姐。我建議劉先生到菲律賓建廠，我給阿羅約寫過提高菲國競爭力的報(bào)告，以后菲律賓肯定更具優(yōu)勢。來大陸以前我在菲律賓當(dāng)廠長，和這里一樣的工資，員工都是大學(xué)生，很好管的。再有就是管理文化的差異，我們在臺灣干得好好的，到大陸就不行了。素質(zhì)高的人不愿意到制造業(yè)工作，我即使給他們特別津貼他們也不愿在這干多久?！薄　　澳阏J(rèn)為問題在哪里呢？”有人問。”　　“你們臺灣的經(jīng)驗(yàn)是怎么植入大陸企業(yè)的？”姜老師問。我是硅谷出身，談管理談理念我精通得很。有些部分可能不適應(yīng)現(xiàn)在的條件，但應(yīng)該比其它企業(yè)好多了?！　　澳銈儚S管理狀況怎么樣？”蔡顧問問。但夫婦倆發(fā)現(xiàn)工廠的管理問題很嚴(yán)重，原來大陸廠拖延的訂單，臺灣廠可替補(bǔ)，現(xiàn)在臺灣廠沒有了，擔(dān)子全壓在大陸廠上，拖延訂單、樣不對貨、色度差別、得罪小批量客戶等問題愈來愈嚴(yán)重，他們只好換廠長。劉先生夫婦就選定臺灣廠的副廠長作為大陸廠的接班人，并準(zhǔn)備把股份逐漸轉(zhuǎn)讓給他，自己到美國定居?！　?年前劉先生開始在大陸設(shè)廠，為降低成本，兩年前把臺灣的生產(chǎn)部分也全部搬到了深圳，商務(wù)部分還留在臺灣。而且公司專注于做高檔玩具的零配件，不做玩具、不經(jīng)銷玩具、不開商店，只向全世界的大玩具企業(yè)和經(jīng)銷商供貨?！　∵@個企業(yè)由劉先生夫婦22年前在臺灣創(chuàng)建，從家庭作坊開始。但我們現(xiàn)在問題是滿足不了訂單，常常出問題。我們廠有22年的歷史，前20年都是在臺灣生產(chǎn)。蔡顧問剛把故事講完，他就迫不及待地發(fā)言了?！?為什么拿不出成績？蔡顧問講完故事，請臺資企業(yè)的王總給大家講講他的煩惱?！蓖米佑浾呋腥淮笪?。就這樣，我每年都得冠軍啦。每到一個做了標(biāo)記的地方，我都會這樣想。哈哈，其實(shí)我得冠軍的道理非常簡單，比賽之前我會仔細(xì)觀察每個地方的地形，記住什么地方有一棵樹，什么地方有一個小土包，而且在每個地方都做一個標(biāo)記。　　“白兔子，您如何每年都能獲得冠軍呢？外界的傳文很多，有的說你有一個祖?zhèn)鞯拿胤?，吃了以后耐力特別好；有的說你的腿動過手術(shù)，和一般兔子的腿都不一樣?！　〉诙?，白兔子依然得了冠軍，第三年依然是這樣，面對兔子記者的提問，白兔子的回答都是一樣的。兔子記者采訪白兔子，問到：“白兔子先生，您是如何獲得冠軍的呢？”白兔子深沉地說：“我跑馬拉松是依靠智慧?！?白兔子得馬拉松冠軍的秘密兔子王國每年進(jìn)行馬拉松比賽，參加比賽的有白兔子、黑兔子、花兔子、長毛兔等，每只兔子選手在賽前都經(jīng)過了精心的準(zhǔn)備與訓(xùn)練。”第四章 層層負(fù)責(zé)到位——目標(biāo)管理KPI本身是根據(jù)組織發(fā)展需要而分解下來的，并不完全與工作任務(wù)對應(yīng)，所以它的考核也是對眾多指標(biāo)進(jìn)行分配權(quán)重考核后計(jì)算總分。蔡顧問說：“問得好！正是我們有了這些要求，才會覺得前面提到的考核方法存在問題，這也是正我們進(jìn)步的源泉?！　。止芾怼　】己瞬粌H僅是一次最終的績效評價，它是一項(xiàng)管理活動，它具有一定的管理思想和管理主張?jiān)谄渲?，它與管理活動的其他方面有密切的聯(lián)系?！　?，又長期　　考核系統(tǒng)既要能考短期績效，同時在這個系統(tǒng)中又能夠?qū)㈤L期績效考評出來?！　?，又特殊　　考核方法普遍適用，不但大小企業(yè)都適用，而且其既能在一個集團(tuán)公司的各個產(chǎn)業(yè)子公司、各種業(yè)務(wù)部門、各類崗位普遍適用，又能針對每一個具體應(yīng)用者給出其特殊的應(yīng)用?！　。仲|(zhì)化　　考核要以數(shù)據(jù)形象地表示出來，又不可拘泥于量化，把定性的問題準(zhǔn)確定性，將定量與定性相結(jié)合。，又主觀考核既要根據(jù)客觀事實(shí)，使考之有據(jù)，又要把事實(shí)后隱藏的問題找出來，需要進(jìn)行主觀判斷。表38不同績效評估方法中“績效”的含義　　各種績效含義作用不同，對工作的影響也有差異?！?績效考評中績效的含義績效評估發(fā)展中產(chǎn)生的各種評估方法，均有其產(chǎn)生的條件和應(yīng)用的環(huán)境，它們表達(dá)了各自的對“績效”的理解和特定的含義。指對一個組織的業(yè)績評估依據(jù)事先設(shè)定的多項(xiàng)指標(biāo)，評判各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)到程度的評估方法。指依照事先設(shè)定的收入、利潤、投資收益率等財(cái)務(wù)指標(biāo)，對一個組織的業(yè)績進(jìn)行評估，評判各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)達(dá)到的程度的評估方法。指依據(jù)事先設(shè)定的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)或被上級組織認(rèn)可的指標(biāo)，對一個組織在評估期內(nèi)主要工作任務(wù)的成果進(jìn)行評估的組織評估方法。指一個組織對其在評估期內(nèi)各方面的工作進(jìn)行系統(tǒng)的回顧與評述，列出分類進(jìn)步、成績、不足、改進(jìn)措施和下一期的工作計(jì)劃，最后得到上級管理者或上級組織對該總結(jié)認(rèn)可的評估方法。　　我們明確一下概念，指標(biāo)是某方面考核內(nèi)容的單位刻度，也同化為考核的某個方向；目標(biāo)是工作要達(dá)到的點(diǎn)位，是一個指標(biāo)上的數(shù)值；就好比指標(biāo)是尺子，目標(biāo)是尺子上的某一點(diǎn)。典型的目標(biāo)指標(biāo)法是目標(biāo)管理考核法，事先制訂工作任務(wù)的目標(biāo)，中間參入過程管理，最后看結(jié)果達(dá)到與否。　　目標(biāo)指標(biāo)法。　　績效要素法。指對一個人的工作過程和結(jié)果從思想品德、工作能力、勤奮程度、工作成果等方面依次與有一定針對性的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，得出各個方面的評估結(jié)果，然后再進(jìn)行綜合的方法。這種方法在簡單績效評估時經(jīng)常使用，特別在傳統(tǒng)的企業(yè)中。指對某人工作行為過程進(jìn)行觀察，根據(jù)觀察者所留下的印象，與觀察者大腦中自我認(rèn)定的工作行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，得出評估結(jié)論?，F(xiàn)在時間不多了，我們來總結(jié)一下。老板這時才知道財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的危害，不得不將這個廠合并。把好的木皮全賣了，可那些庫存木皮可能永遠(yuǎn)都賣不出，它們始終掛在帳面上，可以說完全是無效資產(chǎn)，沒有任何意義。好銷的木皮利潤很好，從帳面上反映有收入和利潤，而不好銷的木皮只是記著制造成本和待攤費(fèi)用。不同規(guī)格和花色的木皮的價值是隨市場需求而變化的，一旦市場不需要這種木皮了，它可能就根本賣不出去。廠長眼看經(jīng)