中國公司治理在路上(參考版)
2025-07-01 02:19本頁面
【正文】 第一階段是以目標(biāo)管理為重點(diǎn)，以提高經(jīng)濟(jì)效益和資產(chǎn)經(jīng)營效率為導(dǎo)向，結(jié)合企業(yè)績效綜合評(píng)價(jià)工作，從2004年開始實(shí)施國有資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績考核的起步，并建立健全基礎(chǔ)工作；第二階段，主要以戰(zhàn)略管理為重點(diǎn)，以建立全面預(yù)算管理和實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，把年度考核同任期考核結(jié)合起來，把自己比同橫向比結(jié)合起來，把業(yè)績考核同企業(yè)戰(zhàn)略管理結(jié)合起來，完善國有資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績的考核；第三階段，主要以價(jià)值管理為重點(diǎn)，以資本價(jià)值（EVA）最大化為導(dǎo)向，建立起科學(xué)合理、鉤稽嵌套的業(yè)績考核體系，使國有資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績考核方法與國際化和市場化接軌?！睂?duì)于中國國有企業(yè)來說，最大的挑戰(zhàn)是要靠自己的智慧和力量，找到一種切合中國實(shí)際情況的、適合自身特點(diǎn)的一整套公司治理體系，而非全部照搬諸如OECD或者美國的公司治理體系?！白罾щy的是，很難簡單說什么是好的，什么是壞的。李壽生認(rèn)為，科學(xué)考核要抓住四點(diǎn)，一是要讓企業(yè)下級(jí)服從上級(jí)的計(jì)劃，而不是上級(jí)服從下級(jí)的計(jì)劃；二是激勵(lì)計(jì)劃越簡單越好；三是同目標(biāo)制定一樣重要的是跟蹤目標(biāo)的執(zhí)行情況；四是要有一個(gè)完善的會(huì)計(jì)制度能確保經(jīng)營成果的真實(shí)性。李壽生指出，英國企業(yè)業(yè)績考核往往是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)必須經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)（一般為3～5年）；二是業(yè)績考核指標(biāo)已從成本為主轉(zhuǎn)變到價(jià)值創(chuàng)造為主，是用平衡記分卡幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略考核和管理；三是考核的起點(diǎn)和落腳點(diǎn)為銷售收入和利潤；四是“基薪”已經(jīng)不是高管人員收入的主要來源，長期激勵(lì)最主要的方式是期權(quán)（“每股收益”指標(biāo)被廣泛采用）（見圖1圖14）?？巳R曼教授（Robert Kleiman）1998年曾進(jìn)行一項(xiàng)有趣的研究，考察采用EVA體系衡量公司價(jià)值的公司是否比未采用的比照組公司產(chǎn)生更高的股東回報(bào)。財(cái)務(wù)管理專家指出，這其中，資本價(jià)值（EVA）是衡量企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的全新視角，能更真實(shí)、客觀地反映公司的經(jīng)營業(yè)績。有7家上市公司，2003年上市公司占市場總值的18%（380億新元）?！?李壽生說，這其中，也借鑒了許多國外企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)。”李壽生說（見圖7）。其中較好地體現(xiàn)了分類考核原則、銜接企業(yè)短期發(fā)展計(jì)劃和中長期發(fā)展關(guān)系原則、考核的起步問題、考核與獎(jiǎng)懲掛鉤等特點(diǎn)，但《辦法》中考核同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的掛鉤還不緊密，從辦法到體系還有大量的工作要做。”據(jù)李壽生介紹，《辦法》從2003年5月初完成第一稿，到11月25日正式頒布實(shí)施，其間六易其稿。196戶中央企業(yè)行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、發(fā)展基礎(chǔ)與地區(qū)等都存在巨大差異，以發(fā)展基礎(chǔ)為例，2002年196戶企業(yè)中實(shí)現(xiàn)利潤排前五位的中國移動(dòng)、中國石油、國家電力公司、中國石化、中國電信實(shí)現(xiàn)利潤合計(jì)達(dá)1662億元，占196戶企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤總額的70%；而在同一行業(yè)中，資產(chǎn)負(fù)債率也相差較大，比如三家石化企業(yè)，差別就很大，%，%，%?！拔覀?cè)摽己苏l？考核什么？怎么樣考核？考核與獎(jiǎng)懲如何掛鉤？如何用一個(gè)統(tǒng)一的辦法去覆蓋中央企業(yè)的巨大差別？從出資人的角度進(jìn)行考核，我們沒有先例，沒有經(jīng)驗(yàn)。截至2002年，中國企業(yè)500強(qiáng)同世界500強(qiáng)相比，%，%，%，%。與世界500強(qiáng)相比，差距巨大。據(jù)李壽生局長介紹，目前國資委對(duì)中央企業(yè)已全部實(shí)行了年度和任期經(jīng)營業(yè)績考核，2004年度央企經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果已經(jīng)完成，央企激勵(lì)和約束機(jī)制已經(jīng)開始了從“軟”到“硬”的突破。盡快建立科學(xué)的業(yè)績考核制度、建立激勵(lì)和約束相結(jié)合的責(zé)任機(jī)制，不僅是國資委作為國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門的重要職責(zé)，也是近200家中央企業(yè)經(jīng)營者的內(nèi)在要求。帕雷（William ）先生訪問中國時(shí)對(duì)他說的這句話觸動(dòng)很大，“沒有考核，就沒有真正意義上的管理?！惫局卫恚河篮愕脑掝}“加強(qiáng)國有資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制，建立科學(xué)的經(jīng)營業(yè)績考核體系，比資產(chǎn)負(fù)債表更為重要。 張人驥教授認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部的治理制度設(shè)計(jì)是重要的一環(huán)，監(jiān)管部門在指導(dǎo)公司治理和其他政策時(shí)需要分析各利益群體的行為特征，而國有控股（或一股獨(dú)大）并不一定是原罪, 治理問題可能是任何體系的公司損害股東利益的原由。就并購而言，控制權(quán)轉(zhuǎn)移的并購很普通，但同一大股東下的并購就具有了“中國特色”；大股東其他行為包括利益輸送（所謂隧道效應(yīng)）與利益侵占等。五是控股股東以實(shí)物參與配股是一種機(jī)會(huì)主義動(dòng)機(jī), 導(dǎo)致流通股股東放棄參與, 雖然這可通過減少折價(jià)來彌補(bǔ),但增加了融資成本。針對(duì)配股中存在的諸多問題，國家監(jiān)管部門（包括國資管理部門）對(duì)此發(fā)文達(dá)20多個(gè)。一方面，大股東控制了公司配股的決策過程。配股雖然現(xiàn)在已成為一種不重要的融資方式, 但歷史上曾幾乎是惟一的擴(kuò)股手
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