【正文】 （2）引導(dǎo)組織發(fā)展。單一有效的市場開拓和銷售能力的競爭或企業(yè)產(chǎn)品、品牌的競爭難以長期維系企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。戰(zhàn)略管理日益受到企業(yè)的關(guān)注和重視，在于其積極意義：（1）有效整合資源。戰(zhàn)略對外是確定并實施產(chǎn)業(yè)選擇、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)選擇、定位和關(guān)鍵競爭方式的方法；戰(zhàn)略對內(nèi)是選擇并實施組織最優(yōu)經(jīng)營管理的方法。其核心問題是使組織與環(huán)境相適應(yīng)，求得組織的長期生存與發(fā)展。第五章 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是組織面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，對組織發(fā)展目標，達到目標的途徑和手段的總體規(guī)劃。腳本是對未來看法的一種一貫的觀點。（2） 腳本計劃監(jiān)控和評估外部環(huán)境的變化對于管理者是非常重要的。項目管理的步驟：A定義清晰目標，確定完成項目需要進行的活動和需要的材料、人力以及其他資源B對活動進行排序，可以借助甘特圖、負荷圖以及PERT網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)進行C估計每項活動需要的時間，安排進度表，決定項目完成時間D將進度計劃與目標項比較，作出必要調(diào)整，以及決定是否需要增加更多的資源以保證項目的順利完成。團隊成員來自各自的工作領(lǐng)域，向項目經(jīng)理報告，由項目經(jīng)理協(xié)調(diào)各個部門參與項目的活動。項目管理是使項目活動按時間進行、不突破預(yù)算和符合規(guī)范的一種管理活動。對于動態(tài)環(huán)境，有兩種適合的計劃技術(shù)：項目管理和腳本計劃。最常用的模型為規(guī)劃模型，特別是線性規(guī)劃模型。 運籌學(xué)運籌學(xué)方法目前在管理學(xué)中得到了廣泛的應(yīng)用，能夠解決相當廣泛的資源分配問題，如運輸費用最低問題，資源最佳配置問題等。（2） 時間序列的指數(shù)平滑預(yù)測法。時間序列預(yù)測技術(shù)中，時間序列的平滑與分解是兩種最基本的方法。模型求解之后，還需要進行檢驗和回歸診斷。利用樣本信息推斷總體回歸函數(shù)的具體方法主要有最小二乘估計、極大似然估計等，最為常用的是最小二乘估計。簡單來講，回歸分析是利用樣本信息得到樣本回歸函數(shù)，進一步對總體回歸函數(shù)進行推斷的一種方法?；貧w分析是研究變量之間的依賴關(guān)系并進行預(yù)測的常用方法，這種方法用于經(jīng)濟問題研究和經(jīng)濟預(yù)測，是一種計量經(jīng)濟方法。預(yù)測技術(shù)預(yù)測技術(shù)中，最為常用的方法包括回歸預(yù)測方法、時間序列的平滑與分解方法和時間序列的博克斯金肯斯方法。它可以直觀地表明任務(wù)應(yīng)開始的時間，并把計劃過程與實際過程進行比較，以便管理者進行控制。甘特圖，20世紀初期由甘特開發(fā)，是一種樣條圖，用于活動的時間安排。在關(guān)鍵路線上的任何延遲都要引起密切關(guān)注，因為它可能導(dǎo)致整個項目的延遲。（5） 在流程圖上標注活動時間，形成完整的PERT網(wǎng)絡(luò)圖。確切知道每個工序的時間消耗，采用關(guān)鍵路線法。確定每項工序及其與其他工序的關(guān)系，用圓圈表示事件，用箭頭線表示工序。（2） 確定事件發(fā)生的先后順序。用圓圈表示兩個工序的分界點，或者某個工序的完成，并在網(wǎng)路圖上標出各個工序完成需要的時間，就得到一個完整的網(wǎng)絡(luò)圖。關(guān)鍵路線上活動的松弛時間為零。（4） 路線和關(guān)鍵路線：從開工事件開始，順著箭頭方向，通過一系列的工序和事件達到總完工事件的一條線路。（2） 事件：一個節(jié)點，代表主要活動的完成，是一個瞬間點，只是標示活動的結(jié)束和開始，常用圓圈表示。因此，CPM是確定型計劃技術(shù)，而PERT是概率型計劃技術(shù)。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是關(guān)鍵路線法（CPM）、計劃評審技術(shù)（PERT）和其它方法的總稱。定量計劃法（網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)；資源分配和活動安排的簡單排程技術(shù)；預(yù)測技術(shù)；運籌學(xué)方法；現(xiàn)代計劃技術(shù)）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)于20世紀50年代產(chǎn)生于美國，是一種得到廣泛應(yīng)用的科學(xué)管理技術(shù)。（3）層次單排序及其一致性驗證。層次分析法的基本步驟：（1）根據(jù)要考慮的多種因素或方案建立相互聯(lián)系的層次結(jié)構(gòu)，包括目標層、準則層、指標層和方案層。按照因素間的相互關(guān)聯(lián)影響以及隸屬關(guān)系將各個因素按不同層次聚集組合，形成一個多層次的分析結(jié)構(gòu)模型。層次分析法最初實在20世紀70年代由美國運籌學(xué)家薩迪提出的，常用來處理難以用其它定量的方法進行描述和分析的問題。經(jīng)過多次的綜合和對分歧的研究，專家們的意見會趨向一致，最后得到預(yù)測的結(jié)果。（3） 調(diào)查者收到專家意見后進行綜合和分析，然后把歸納后的意見與分歧以匿名方式通知所有專家，即不說明具體意見的提出者是哪位專家，或者提供補充資料，請專家重新考慮和修改自己的意見。其過程如下：（1） 針對預(yù)測內(nèi)容，選擇和確定一批對所研究的問題較為熟悉、經(jīng)驗豐富并且愿意回答問題的代表性專家。德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，通過多輪次調(diào)查專家對問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預(yù)測的結(jié)果。德爾菲法德爾菲法是美國管理學(xué)家海爾默和萊斯切爾等提出的，在蘭德公司首先應(yīng)用?？傆袑＜以谶@種公開的場合下違背自己的想法而服從領(lǐng)導(dǎo)人或者權(quán)威的意見。會議主持者在會議開始時要組織有較高水平和有誘發(fā)性的發(fā)言，以啟發(fā)專家們的創(chuàng)造性四位，在專家會議進行過程中能夠起到引導(dǎo)作用。（2）創(chuàng)造良好的環(huán)境條件，讓與會者沒有思想包袱。組織專家會議：（1）選擇專家。第四章 計劃的方法與技術(shù)科學(xué)有效的計劃需要通過一定的方法和技術(shù)來實現(xiàn)，常見的關(guān)于計劃的方法和技術(shù)可分為定性和定量兩類。在這種相互影響，相互博弈的過程中尋找自己的最佳決策。競爭中的決策：博弈分析方法博弈分析方法適用于分析所有參與人（決策者）的收益相互影響的問題。不確定性情況下的決策，受管理者所掌握的有限信息的影響，也受管理者本身心理或者性格的影響。大多數(shù)的決策都包含風險，決策者掌握的相關(guān)信息越多，就越能夠評估風險，從而做出更為慎重的選擇。風險性決策條件決策者能夠估計出每一種備擇方案的期望結(jié)果，而不是確定性結(jié)果。即便組織的高層所面臨的大多數(shù)問題是結(jié)構(gòu)不良的，但他們?nèi)匀淮嬖趶娏业慕?jīng)濟動機，為決策建立標準的操作程序、規(guī)則和政策以指導(dǎo)決策。程序化與非程序化決策是兩個極端，現(xiàn)實中絕大多數(shù)決策是處于二者之間的，只能就決策程序化的程度來界定分類。較低層次的管理者面對的通常是結(jié)構(gòu)良好的問題，進行的決策多是程序化決策；較高層次的管理者面對的問題通常具有更多的結(jié)構(gòu)不良的特征，進行的決策多是非程序化的決策。非程序化決策：具有唯一性和不可重復(fù)性的決策，所面對的問題沒有先例和現(xiàn)成的解決方法，需要管理者開發(fā)專門的、具有針對性的解決方案。政策：試圖為管理者確立一些行動方向和參數(shù)，通常包含一些模糊的術(shù)語，給管理者的決策留下解釋余地。規(guī)則：一種明確的陳述，告訴管理者能做什么和不能做什么。程序：指相互關(guān)聯(lián)的一系列做法的順序步驟，管理者遵循這些步驟解決結(jié)構(gòu)良好的問題。程序化決策：因結(jié)構(gòu)良好問題在管理中經(jīng)常出現(xiàn)，處理問題時有章可循，有一些標準的程序和做法。（1） 結(jié)構(gòu)良好的問題和程序化決策。如果評估結(jié)果標明問題沒有得到解決，管理需要檢查是在決策的哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯，并重新犯規(guī)決策過程的某一步，甚至重新開始整個過程。（7） 實施選定方案將決策傳遞給有關(guān)的人員和部門，并要求他們對實施結(jié)果做出承諾。選擇時需注意：選擇的方案，應(yīng)當以適合為標準，不一定是最佳；在最終選擇時，應(yīng)允許不做任何選擇，不能為選擇而選擇。（6） 選擇備擇方案。絕大多數(shù)的決策帶有管理者的主觀性，包括決策標準的選擇，指標的權(quán)重確定，備選方案的評價。（5） 分析備擇方案。（4） 開發(fā)備擇方案。（3） 為決策標準分配權(quán)重。即確定那些因素與制定決策有關(guān)。若無，管理者就不大可能將某些事作為問題，只會認為是把不切實際的期望強加在他們頭上。識別問題：A比較現(xiàn)狀與期望狀態(tài)之間的差異。有些差異容易確定，但現(xiàn)實中很多問題常常需要深入分析才能找到癥結(jié)所在。決策的制定是為了解決存在的問題，即實際狀況與應(yīng)有狀況之間的差異。制定決策制定決策就是從行動的兩個或者多個備選方案中進行選擇，是計劃工作的核心，同時也是管理者所有四個職能的組成部分，幾乎管理者所做的每一件事都包括決策?，F(xiàn)實中企業(yè)內(nèi)部許多目標難以定量化；績效標準因員工不同而不同，企業(yè)難以提供一個相互比較的平臺。（2） 目標商定需要上下溝通、統(tǒng)一思想，需要耗費大量的時間和成本。（5） 鼓勵個人投入，激勵員工專心于他們的目標。（3） 促進更好的管理。良好目標管理的特征（1） 以結(jié)果而不是以行為來表述（2） 可度量、定量化（3） 有清楚的時間框架（4） 具有挑戰(zhàn)性但可以達到（對員工實現(xiàn)足夠激勵）（5） 書面的（6） 與組織的有關(guān)成員溝通過的（利于協(xié)調(diào)、理解、接受）目標管理的優(yōu)點和缺點優(yōu)點：（1） 進行有效控制，激勵員工。這可以找出未能達到的目標或遠超預(yù)期目標的原因，有助于管理者做出合理決策。（3） 績效評價。目標實施過程主要依靠目標執(zhí)行者進行自主管理，實施自我控制。同時就管理者與下屬人員之間不斷進行協(xié)調(diào)，以切實實行計劃。C下屬人員的目標制定。B相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。A高層制定總目標。具體來說，目標管理可以分為三個步驟。目標管理強調(diào)業(yè)績評價，注重激勵。德魯克強調(diào)目標管理和自我控制的結(jié)合，他認為其最大的優(yōu)點在于：以目標給人帶來的自我控制力取代來自于他人的支配式的管理方式，從而激發(fā)人的最大潛力，把事情辦好。德魯克認為古典管理學(xué)派偏重于以工作為中心，忽視人性的一面，行為科學(xué)又偏重于以人為中心，忽視了人同工作相結(jié)合。而環(huán)境又往往是動態(tài)的、變化的，因此要求計劃工作具有靈活性，這與計劃可能造成的剛性是矛盾的，如何在動態(tài)的環(huán)境下進行有效的計劃工作是一個非?，F(xiàn)實和重要的問題。由于計劃工作中目標和實現(xiàn)目標的行動一旦確定，其隱含假設(shè)是環(huán)境在計劃期內(nèi)的穩(wěn)定性。計劃工作面臨的問題計劃工作是組織的一項重要管理工作，但是也面對許多質(zhì)疑和批評，特別是計劃工作的一些隱含假設(shè)。體現(xiàn)收入和支出總額，預(yù)計所獲得的利潤或者盈余，以及主要資產(chǎn)負債表項目的預(yù)算。最佳方案確定后，就要為其具體實施創(chuàng)造必要條件，編制支持性的派生計劃。（6） 挑選方案。就各個方案的優(yōu)缺點、可行性進行評估。在全面的基礎(chǔ)上減少可供選擇方案的數(shù)量。（4） 確定可供選擇的方案。管理人員可利用各種信息（政府發(fā)表信息、商業(yè)期刊等）進行預(yù)測。（3） 擬定前提條件。存在的問題是一段某個層次的目標設(shè)定出現(xiàn)偏差，可能會導(dǎo)致失去目標的一致性。目標設(shè)立的方法包括傳統(tǒng)目標設(shè)立方法和目標管理。（2） 設(shè)立目標。計劃工作的步驟（1） 識別機會。C時間構(gòu)架。較低層次的管理者主要制定運營性計劃，高層次管理者的計劃工作帶有戰(zhàn)略導(dǎo)向B環(huán)境的不確定性。（2）計劃：計劃是一種文件，規(guī)定了怎樣實現(xiàn)目標，通常描述了資源的分配、進度以及其他實現(xiàn)目標的必要行動。組織的各種目標之間也有可能存在沖突。組織有統(tǒng)一的目標，但組織的各個組成部門也有自己的目標，部門的目標要與組織總體的目標相一致且相互協(xié)調(diào)，要有利于達到組織的目標。計劃的類型按照計劃的廣度，可分為戰(zhàn)略性計劃和運營性計劃；按照時間構(gòu)架，可以分為長期計劃和短期計劃；按照使用的頻率，可分為一次性計劃和持續(xù)性計劃；按照計劃具體性程度，可分為方向性計劃和具體性計劃。計劃工作的質(zhì)量以及實現(xiàn)計劃的適當措施對績效也有較強影響。計劃先于控制，沒有計劃，就不可能進行控制。D設(shè)立控制的標準，保障目標的實現(xiàn)。C減少浪費和重復(fù)，提高效率。B減少環(huán)境變化的沖擊，降低風險。計劃工作的目的包括以下方面：A明確方向，指導(dǎo)組織成員的工作。計劃既要確定組織當前的目標，也需要考慮組織的未來，既需要考慮組織長期的使命和發(fā)展戰(zhàn)略，也需要考慮具體的業(yè)務(wù)開展計劃，既關(guān)系結(jié)果，也關(guān)乎手段。用權(quán)變的觀點來看，企業(yè)采用X理論或Y理論或兩者的結(jié)合，主要看企業(yè)的性質(zhì)、所處的發(fā)展階段等因素以及員工的情況。而超Y理論則體現(xiàn)了權(quán)宜應(yīng)變的管理思想，超Y理論本身也成為權(quán)變理論的理論基礎(chǔ)。單純使用X理論或Y理論去指導(dǎo)管理，難以適合不同的具體情況，應(yīng)根據(jù)組織成員的素質(zhì)、組織工作的性質(zhì)等來決定能夠提高管理效率的管理方式。該理論認為：A人們懷著不同的需求加入組織B不同的人對管理方式的要求不同C組織的目標、工作的性質(zhì)、員工的素質(zhì)等對組織結(jié)構(gòu)和管理方式有很大影響D一個目標的達到，可以繼續(xù)激起員工的成就感，使之為達到新的更高的目標努力。該學(xué)派為管理理論和實踐之間架起橋梁，促使管理理論朝著實用主義前進?？ㄋ固睾土_森茨韋克在系統(tǒng)觀念的基礎(chǔ)上整合了權(quán)變觀念，形成了一個內(nèi)容豐富完整的體系，系統(tǒng)觀念日益成為管理學(xué)研究的思考起點和原則，《組織與管理》一書也成為管理學(xué)上的經(jīng)典之作。組織與其環(huán)境及內(nèi)部設(shè)計和諧，能夠提高效能、效率和參與者的滿足感。（2）權(quán)變觀念。在復(fù)雜組織中，子系統(tǒng)下又有三個分層系統(tǒng)：作業(yè)；協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略。組織系統(tǒng)的特征：人為涉及產(chǎn)生；具有分開組織及其環(huán)境的界限；目標可以通過不同的投入和不同的方法來實現(xiàn)。他們認為系統(tǒng)觀念為現(xiàn)代組織理論和管理實踐提供了完整的基礎(chǔ)?？ㄋ固睾土_森茨韋克是其代表人物，兩人合著《組織與管理——系統(tǒng)與權(quán)變的觀點》，考察了組織與管理思想發(fā)展過程的三個時期：傳統(tǒng)的組織管理理論；行為科學(xué)和管理科學(xué)的革命；現(xiàn)代觀點——系統(tǒng)觀念和權(quán)變觀念。另外，“五力模型”也缺乏預(yù)測性，很難用來分析迅速變化或前景不確定的行業(yè)。波特的“五力模型”和“三大戰(zhàn)略”為他奠定了學(xué)術(shù)地位，他為企業(yè)界提供了使用的戰(zhàn)略基礎(chǔ)架構(gòu)，讓每一家企業(yè)可以據(jù)此發(fā)展自己的戰(zhàn)略，尤其是對攻擊與防御戰(zhàn)略給出了全方位的思路。在四大要素之外，還有政府與機會這兩大變數(shù)。生產(chǎn)要素、需求條件、產(chǎn)業(yè)要素和企業(yè)要素在決定?！叭髴?zhàn)略”：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；目標集聚戰(zhàn)略。五力指決定產(chǎn)業(yè)競爭的五種作用力：進入威脅；替代品威脅；買房的侃價能力；賣方的侃價能力；現(xiàn)有競爭者之間的競爭。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)是提出問題而不是回答問題，但安索夫的戰(zhàn)略規(guī)劃范式卻是為企業(yè)戰(zhàn)略找出答案而設(shè)的。安索夫第一次提出了適用的語言和程序，使得現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)能明確界定公司戰(zhàn)略中深層次問題，eg如何成長，如何尋求合作等。安索夫開創(chuàng)了戰(zhàn)略管理學(xué)派，首先提出戰(zhàn)略管理的理論和方法，并成功把理論帶入實踐領(lǐng)域。（5） 安索夫矩陣。指對公司擴張和公司業(yè)務(wù)多元化予以分別處理，不將戰(zhàn)略規(guī)劃視為一體。協(xié)同表達公司的整體價值大于公司各獨立組成部分價值的簡單相加。安索夫首次將“協(xié)同”引入管理學(xué)詞匯。企業(yè)制定戰(zhàn)略首先要評價外部環(huán)境，即PEST分析框架，評估政治、經(jīng)