【正文】 參考文獻[1] [J]：機械工業(yè)出版社，2008,(4):3233. [2] 丁榮貴，[M].北京：電子工業(yè)出版社，2005, (2):6566. [3] [M].廣州：中山大學出版社，2005, (5):41. [4] [M].上海：上海譯文出版社，2006, (7):87. [5] [M].上海：上海三聯書店，2005, (12):2930. [6] 解密海爾CEO張瑞敏成功背后的人文精神.《財經時報》，2008，第二版 [7] 汪銀勝,[J]集團經濟研究,北京：電子工業(yè)出版社，2007,(5):98. [8]，機械工業(yè)出版社，[9] [M].上海：復旦大學出版社，人力資源的實踐，2003，（13）：3752 [10] [M].北京：機械工業(yè)出版社，2005，（35）：278280 [11] 李劍峰，[M].濟南：山東人民出版社，2004 [12] [M].北京：經濟管理出版社，2004 [13]，海天出版社，201316。因此，在提高內部治理有效性的同時，完善企業(yè)外部治理環(huán)境同樣重要，希望海爾公司在內外部治理中都取得成功，將企業(yè)實力提高的更多，把海爾真正做成我們民族名牌。做大是靠資源，如：人、財、物等資源；做強是靠管理、靠機制，通過提高管理水平，對資源進行合理配置，發(fā)揮其最大效用；做活、做長是靠治理，即通過完善公司治理結構、健全公司治理機制，達到決策科學、有效運行，從而確保公司做活、做長，基業(yè)常青。[13]海爾這項變革實現了企業(yè)在冊員工減少，社會就業(yè)崗位成倍數增加。畢業(yè)后，他成為了海爾在線員工，從事創(chuàng)意營銷。 引進人才現在隨著企業(yè)的變革，海爾在人才治理上依舊遵循至上主義，海爾集團輪值總裁周云杰說，“目前，海爾已變成的200多個小微企業(yè)里，人人都是CEO，3年至5年內就可能出現幾個與海爾同樣當量的企業(yè)。[12]網絡價值最重要的變量為網絡節(jié)點與網絡規(guī)模，每個員工變?yōu)楣?jié)點，然后連接用戶，在這個參數中，誰連接越多的用戶就獲得更多的薪酬。這種機制驅動每個員工全力以赴去創(chuàng)造更高的利潤。[11]這樣，生態(tài)圈就不僅僅是企業(yè)內部的，而是整個社會資源形成的生態(tài)圈。由原先的企業(yè)串聯流程變成現在的并聯流程，各個節(jié)點都在一起面對用戶需求?，F在在海爾內部形成了多個小微公司，而這些小微公司都成為員工創(chuàng)業(yè)的平臺，也就是說，如果這個員工自己找到用戶，那你自己可以為這個用戶創(chuàng)造價值，而創(chuàng)造出來的價值有你的一部分。而下一個浪尖，就是互聯網時代。必須創(chuàng)造用戶，是張瑞敏希望每個海爾人都要做到的事情。所以，領導人提出從以下四個方面對海爾做出調整。只獎不懲，就降低了獎勵的價值，影響獎勵的效果，只懲不獎，動輒得咎，就會使人不知所措，人們僅知道不該做什么，卻不知道應該做什么，甚至還可能由于人們的逆反心理而產生反作用。為此，對企業(yè)的激勵制度進行改革非常重要，在重視懲罰激勵的同時加強獎勵激勵，獎勵激勵又稱正激勵，是對員工符合組織目標期望的行為而進行的獎勵，使這種積極向上的行為更多地出現，從而更好地調動員工的積極性。在海爾就要營造“人人是人才”的氛圍，讓海爾員工人人有公平感，人人有成就感?！昂柸恕备鼮閰柡Γ梢栽趫笊现该佬盏呐u某個人或者某種現象，這種方式，固然可以使受到批評的部門立即行動起來，檢查自己并及時改進，然而，在強大的壓力之下，員工時間久了難免怨言，這就需要在監(jiān)督體系不斷完善的同時，加強激勵制度建設。OEC管理方法本身就是一個監(jiān)督體系，以目標量化分解和責任層層落實為前提，任何一個當事人在問題出現之后都難辭其咎。海爾像一個大家庭，但這并不意味著其中充滿安逸與縱容。 對管理機制進行創(chuàng)新監(jiān)督機制方面，海爾公司于2001年設立獨立董事制度，是國內首批設立獨立董事制度的企業(yè)之一。這樣的工作環(huán)境，只會打擊員工的動作的熱情和激情?！按_立以人為本的管理理念，肯定員工的尊嚴” [9]，應該是企業(yè)用人管理中最重要的措施，任何的管理機制都要建立在尊重與信任員工的基礎之上，因為員工只有感覺到尊重與肯定、信任與寬容、理解與支持才會竭盡全力的為企業(yè)貢獻自己的聰明才智，才會死心塌地為企業(yè)奉獻青春。一定程度上來講,企業(yè)的興衰成敗,人起著決定的作用。因此，培養(yǎng)人才雖然重要，但是如何留住人才也是海爾集團公司應該注重的細節(jié)。3 完善海爾企業(yè)公司治理的措施 改變用人理念，留住優(yōu)秀人才。海爾已經有不少真小微，大家關注的一定不是工資打了幾折，而是打滿了雞血往前沖員工變成創(chuàng)客，每一個小微都有上市的潛力，憑借這樣的新架構，海爾的一些小微成長迅速，其中雷神小微和水盒子小微已經成為獨立法人。一考核就容易把創(chuàng)客變成員工。發(fā)揮員工的主動性、能動性，讓員工自己主動在報酬、激勵的形式下產生榮辱感、上進心和自信心，不應該本末倒置，以批評、上報、罰款等為主要監(jiān)督手段，使員工有被奴隸、被壓迫、被管制的感覺。目前，全國開始提倡發(fā)展綠色GDP，以人為本的監(jiān)督機制才能使員工產生對企業(yè)的忠誠度，用以維護企業(yè)成為“百年老店”。據了解，海爾近年來遇到最多的問題就是內部中層干部素質普遍較低：據聞他們工作時間上網、看報和責罵下屬，而且拿到比下層員工多數十倍的工資，這大大降低了員工的工作積極性。文明社會里這種嚴格的監(jiān)督機制讓人如履薄冰失去尊嚴。制度中也充滿奴役的味道，工作稍微一疏忽就可能挨批評、上報、罰款甚至丟掉工作。海爾的賽馬用人機制杜絕了上個世紀末存在的大鍋飯的現象，采用了優(yōu)勝劣汰的淘汰機制，對于員工者來說，干得好的好的可以成為優(yōu)秀工人，干得不好的可隨時轉為合格工人或試用員工，這無形中增強了內部緊張氣氛，為了能保住飯碗，員工之間會更加拼命的工作，在競爭中進步，具有一定的可取性，然而，隨著經濟形勢的變化，這種用人機制逐漸落伍了，賽馬機制的劣勢在于，員工只是一種被迫的向前走而已，缺少員工對企業(yè)文化的認同，缺乏對員工的人文關懷，沒有一種熱情對待工作，可能會導致惡性競爭，比如，員工們?yōu)榱吮３肿约旱牡匚欢^心斗角，互相詆毀，這樣會使企業(yè)人才流失，從而進入另一個低