【正文】 本章對XX公司以及其倉儲情況進行了概述，針對你現(xiàn)狀提出來其庫存管理存在的問題及高庫存帶來的危機。最終XX公司在追求規(guī)模效應(yīng)擴大的同時，增加了大量前置性訂單量，一旦銷售預(yù)期出現(xiàn)問題，庫存量就會大量增加。（四）不合理的需求預(yù)測前面提到XX公司建立有ＥＲＰ企業(yè)資源管理系統(tǒng)，信息化有利于供應(yīng)鏈的管理，但XX公司在具體操作過程中存在問題：XX公司一般先在自己內(nèi)部的電子商務(wù)網(wǎng)上發(fā)布新產(chǎn)品信息，加盟商則從網(wǎng)上查看新貨品的實物照片，然后快速訂貨，而公司在獲得這些信息并加以整理后就可以直接指導(dǎo)工廠進行交貨。其二，加盟店賺取的利潤甚微，生存困難，不愿在代理銷售XX公司的產(chǎn)品。但是由于直營店的成本優(yōu)勢，可以把貨品價格加大打折促銷，這時客戶更愿意去直營店消費，而加盟店則無力招架直營店的降價優(yōu)勢。因為XX公司并不擅長做門店零售，而之所以這么做僅是因為加盟商訂貨時的討價還價，而擔(dān)心會被加盟商聯(lián)合起來進行“綁架”。而另一方面，加盟商卻因無法共享銷售信息而在訂購何種服裝的問題上決策失誤，最終造成賣的越好的商品越經(jīng)常缺貨，而不暢銷的款式卻有很高的庫存量。在2011年的秋季女裝款式，大多加盟商訂貨不積極，因為他們不能接受這種突破的款式，然而與此相反，這種類型女裝市場反響很好，銷售率很高。然而在執(zhí)行中慢慢出現(xiàn)了偏差，比如加盟商實際上并不關(guān)注流行趨勢，也認為新品介紹沒有實質(zhì)的意義，而一些活動就不了了知了，最后只剩下簽訂貨合同。XX公司把有限的精力投入到提高供應(yīng)鏈運作速度，而忽視了銷售的速度。2008年上市后，XX公司與加盟商重新簽訂了一個合同，但這個合同幾乎是一種強制性條款，它要求在三年的合同期內(nèi)各個加盟商年銷售增長率要達到20%以上。 XX公司庫存管理存在的問題XX公司庫存管理主要存在以下問題[36]：不一致的行動供應(yīng)鏈中不同企業(yè)具有不同的目標(biāo)偏好，如有些企業(yè)偏好于利潤水平，而有些企業(yè)則追求市場占有率的最大化。從圖中我們可以看出，XX公司庫存中80%以上是過時的款式，2012年的新款卻連20%都不到。 圖 XX服飾近年來的庫存變化圖圖 XX服飾的庫存構(gòu)成圖由圖可知，XX公司庫存率近兩年持續(xù)增長，截至2011年第三季度，XX公司庫存達到了近30億元，而在兩年前的庫存還不到現(xiàn)在的三分之一。但XX公司完全忽略了這個關(guān)鍵點，其庫存量反而比實施這一模式前多了幾倍，這個錯誤給企業(yè)帶來了重大經(jīng)濟損失。訂單審批后，要進行計劃分配管理，再處理給倉庫配貨：進入ERP管理系統(tǒng)—倉儲配送管理—計劃分配—填制計劃分配單—找到要分配單據(jù)開始分配(可按計劃分配或按商品分配) —生成計劃分配單；訂貨單的分配一般是按需配發(fā)，輔料和貨品分開配發(fā)。如無誤，直接對訂貨單進行“審批”處理。訂貨單導(dǎo)入完畢后，需對各店訂貨單進行處理：進入ERP管理系統(tǒng)—市場銷售管理—下級代理商管理—下級代理商訂貨單管理—下級代理商訂貨單查詢管理。綜上，可以看出XX公司的供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)對市場需求的響應(yīng)功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未知的需求做出快速反應(yīng)，這種供應(yīng)鏈屬于響應(yīng)型供應(yīng)鏈。目前在國內(nèi)，傳統(tǒng)的服飾行業(yè)的運作方式仍然占主導(dǎo)地位，庫存周轉(zhuǎn)量往往很大，因此也庫存積壓的風(fēng)險也很大。 XX公司倉儲概況 經(jīng)營策略XX公司雖然只有十幾年的歷史，但其規(guī)模早已擴張到原來的數(shù)十倍，這和XX公司的“虛擬經(jīng)營”的模式密切相關(guān)。2008年全系統(tǒng)銷售額達70億元，位居中國市場的本土和國際休閑服品牌之首。這些方法和策略旨在解決企業(yè)的高庫存危機，建立企業(yè)間互信的戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體績效的最優(yōu)。本文在前面已經(jīng)討論了供應(yīng)鏈環(huán)境下的幾種庫存管理模式，如：VMI ，JMI ，CPFR，零庫存等等，如果將這些庫存管理模式能有機的結(jié)合起來，那么很有可能建立起一個新型的更為靈活的庫存管理模式—彈性庫存管理，對于不同的物料、不同的時間、不同的環(huán)境進行針對性的管理，從而達到庫存最優(yōu)，交貨率將會大提高，同時還能提高生產(chǎn)的柔性和快速反應(yīng)能力，大大增強企業(yè)界的競爭力。彈性庫存管理是從系統(tǒng)觀點來考察問題的，它的理論核心就是通過供應(yīng)鏈的各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，以及供應(yīng)鏈和它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，來確定各種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。 商業(yè)規(guī)則界定 當(dāng)所有的業(yè)務(wù)規(guī)范和支局資源的整合以及組織框架確立后，最后在實施CPFR的過程中需要決定的是供應(yīng)鏈參與方的商業(yè)行為規(guī)則，這種規(guī)則主要表現(xiàn)在例外情況的界定和判斷。因此，供應(yīng)鏈各節(jié)點需要就管理時間段（如預(yù)測周期、訂貨周期、計劃起始時間等）的規(guī)定進行協(xié)商統(tǒng)一。因為這樣數(shù)據(jù)之間的比較不再是預(yù)測與實際績效的比較，而是建立在單品基礎(chǔ)上、包含商品展示信息的比較。CPFR協(xié)同要求確定哪些層次可比較，并要求上下游協(xié)同發(fā)現(xiàn)這些不同層次的信息。 在識別可比較的機遇方面，關(guān)鍵在于：銷售預(yù)測的協(xié)同：為了避免銷售預(yù)測中差錯，這些差錯可能是由于沒有考慮促銷、季節(jié)等因素造成的，CPFR策略要求將零售商的銷售預(yù)測與這種預(yù)測進行比較，企業(yè)最終做出銷售預(yù)測是建立在在周計劃促銷的基礎(chǔ)上的；訂單預(yù)測的整合： CPFR參與者應(yīng)該搜集所有的數(shù)據(jù)資源和擁有者，尋求一對一的比較。根據(jù)CPFR指導(dǎo)原則，協(xié)同運輸計劃也被認為是補貨的主要因素。CPFR的預(yù)測方式與傳統(tǒng)的企業(yè)預(yù)測有所不同的是它是一種協(xié)同預(yù)測，協(xié)同預(yù)測要求供需雙方的溝通參與，它能夠提高整個供應(yīng)鏈鏈體系的效率，促進產(chǎn)品銷售，節(jié)約使用整個供應(yīng)鏈的資源。為了實現(xiàn)上下游企業(yè)的共同目標(biāo)，需要雙方協(xié)同制定促銷計劃、庫存分類計劃、采購訂貨計劃、庫存存量計劃等等。供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間是一種信息分享、公平溝通的新型合作關(guān)系，只有這樣才能確立雙方的協(xié)同性的經(jīng)營戰(zhàn)略。它有以下主要特點：協(xié)同。QR系統(tǒng)使用前提是供應(yīng)鏈的上下游之間的密切合作，因此，QR系統(tǒng)能在聯(lián)合庫存管理策略下發(fā)揮更大的作用。 3. 建立快速響應(yīng)（QR）系統(tǒng) QR系統(tǒng)能節(jié)省從原材料到用戶使用整個過程的時間，從而提高了供應(yīng)鏈的整體運作效率。企業(yè)應(yīng)該充分發(fā)揮這兩種系統(tǒng)的作用，但也要注意區(qū)分它們的適用情況：物料需求計劃系統(tǒng)MRPⅡ適用于原材料聯(lián)合庫存，而分銷資源計劃系統(tǒng)DRP則比較適用于產(chǎn)銷聯(lián)合庫存。首先，要建立JMI管理模式，供需雙方首先要通過協(xié)商達成共同的目標(biāo)，要本著互惠互利的原則開展合作，理解彼此的利益點和沖突點，以達到規(guī)避風(fēng)險，節(jié)約庫存成本、提高供應(yīng)鏈的運作效率；其次，制定庫存控制策略時需要明確界定諸如庫存的最小最大量、安全庫存水平、庫存的調(diào)節(jié)與分配、需求的預(yù)測等等一系列問題，這些問題涉及到利益分配，此時聯(lián)合庫存管理中心必須對供需雙方利益進行協(xié)調(diào)；最后，為了聯(lián)合庫存協(xié)調(diào)中心的有效運行，需要對協(xié)調(diào)庫存管理中心的所有的參與企業(yè)實施有效的激勵，最好的方法就是建立一套利益分配制度。聯(lián)合庫存的管理需要高度的監(jiān)督。JMI的缺點：建立和協(xié)調(diào)成本較高、運作困難。JMI強調(diào)核心生產(chǎn)企業(yè)通過對產(chǎn)品、半成品、原材料進行有效庫存管理與控制，簡化企業(yè)庫存管理的運作程序，從而優(yōu)化整個供應(yīng)鏈的庫存管理。 數(shù)據(jù)來源：為了使各個企業(yè)對需求的預(yù)期能保持一致，JMI強調(diào)供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)同時參與、共同制定庫存補充計劃、考慮供應(yīng)鏈整體行動的協(xié)調(diào)性，從而消除需求變異放大現(xiàn)象。 核心企業(yè)—分銷商模式這種模式的供應(yīng)商角色是由核心企業(yè)充當(dāng)?shù)?，供?yīng)鏈上的每個分銷商把銷售相關(guān)的信息傳遞給核心企業(yè)，核心企業(yè)對根據(jù)收集到的信息進行綜合預(yù)測，然后對分銷商的庫存進行統(tǒng)一管理與配送。顯然，不同情況下，VMI的運作模式都是不相同的，主要以下幾種情況： 數(shù)據(jù)來源：供應(yīng)商—零售商運作模式供應(yīng)商接收到來自零售商通過EDI系統(tǒng)傳輸過來的相關(guān)信息后，對需求進行總的預(yù)測，然后把預(yù)測的信息輸入MRP系統(tǒng)，并根據(jù)企業(yè)庫存現(xiàn)有量和零售商庫存現(xiàn)有量以及正在生產(chǎn)的定單，計算出生產(chǎn)任務(wù)。VMI的實施縮短了付款期限，銷售商或零售商需要處理和供應(yīng)商的財務(wù)問題，能夠及時支付貨款。要通過協(xié)議界定庫存在什么節(jié)點歸供應(yīng)商所有，什么節(jié)點歸銷售商或零售商所有，什么節(jié)點進行轉(zhuǎn)移。為了保證供應(yīng)鏈各節(jié)點的數(shù)據(jù)傳遞準(zhǔn)確及時的傳遞，必須要使用先進的信息技術(shù)，并有系統(tǒng)出錯時的備用措施。實施VMI的前提就是需要雙方互相信任，零售商或銷售商要信任供應(yīng)商，供應(yīng)商也要更專業(yè)，能使零售商或銷售商相信他們有能力管好庫存，雙方明確各自的職責(zé)與權(quán)限范圍，不要越界干預(yù)。制定衡量VMI管理機制的績效指標(biāo)，能夠幫助企業(yè)檢驗VMI實施效果以及改進方向。供應(yīng)鏈上各成員緊密合作，可以共同分擔(dān)風(fēng)險、分享利益，從而可以維持雙方長期的合作關(guān)系。 VMI實施特點VMI管理機制對供應(yīng)鏈的整體效益：VMI要求供應(yīng)鏈上下游企業(yè)建立緊密的合伙關(guān)系，從而可以提升企業(yè)供應(yīng)鏈的競爭力。而VMI是以系統(tǒng)的、集成的系統(tǒng)，它可以使供應(yīng)鏈整體運作協(xié)調(diào)一致[32]。供應(yīng)商與用戶企業(yè)按一定方式共享企業(yè)的庫存與耗用數(shù)據(jù)（對于制造企業(yè)：一般指生產(chǎn)領(lǐng)用；對于商業(yè)企業(yè)：一般指銷售出貨），自主決定供貨計劃，對于用戶企業(yè)進行快速有效的補貨。一般來說，過長的提前期不需要延遲策略，而過短的提前期則對延遲策略的實施不利，這是因為延遲策略要求有一定的時間余地留給最終產(chǎn)品的生產(chǎn)與加工。如果最終產(chǎn)品的生產(chǎn)在品種、體積、重量等的變化很大，延遲成品加工成型工作，可以減少庫存產(chǎn)品的成本，節(jié)省運輸成本，并在一定程度上簡化部分管理工作，那么延遲策略的實施就會帶來相當(dāng)大的經(jīng)濟利益。經(jīng)濟可行性。 零部件標(biāo)準(zhǔn)化。模塊化生產(chǎn)產(chǎn)品。 延遲策略實施條件延遲策略對供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流做出了一種創(chuàng)新，它將供應(yīng)鏈分為“變”和“不變”的兩個產(chǎn)品生產(chǎn)階段。兩種不同的形式延遲也可能是同時存在，以組合的形式出現(xiàn)。形式延遲的目的是在上游階段就盡可能實施標(biāo)準(zhǔn)化。一般而言，在實施時間延遲的過程中，差異化任務(wù)的實施地理位置可放在生產(chǎn)車間、營銷渠道、物料配送中心，甚至是在顧客處，這是一個很重要的機遇。時間延遲是指在時間上盡可能地向后推遲包括生產(chǎn)、定制、本土化以及包裝等在內(nèi)的產(chǎn)品差異任務(wù)。延遲策略的核心思想：企業(yè)在對體現(xiàn)個性化的需求部分（如最終需求、定制需求）的差異化盡可能地延遲制作其過程，而在整個生產(chǎn)流程中應(yīng)盡可能最大化不同產(chǎn)品需求中的相同制作過程。延遲的概念在物流和配遲業(yè)務(wù)的實踐中一直被廣泛運用，其他一些行業(yè)，比如消費品、服裝行業(yè)也在運用延遲理念對客戶的訂單實施快速響應(yīng)。如果一味追求所謂的“零庫存”，而強迫弱勢企業(yè)服從與強勢企業(yè)的利益，只會使供應(yīng)鏈的整體平衡遭到破壞。三、需要依托健全的物流系統(tǒng)。 零庫存的實現(xiàn)條件“零庫存”的實現(xiàn)需要以下三個必須條件：一、零庫存的實現(xiàn)不是單靠單個企業(yè)就能成功的，它需要整個供應(yīng)鏈的各個節(jié)點的協(xié)同配合。準(zhǔn)時供應(yīng)系統(tǒng)是通過事先周密的計劃以及無縫銜接，協(xié)調(diào)供應(yīng)與生產(chǎn)以及每道工序的節(jié)奏，從而實現(xiàn)零庫存。這種方法，在企業(yè)的內(nèi)部部門之間或者在供應(yīng)商與制造商之間也可以使用?？窗宸绞剑嚎窗宸绞绞侨毡矩S田公司開創(chuàng)的，它是準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式中一種簡單有效的方式。協(xié)作分包方式：這種結(jié)構(gòu)形式一般適用于制造企業(yè)。這種方式用戶把庫存交由專業(yè)的受托方管理，從而實現(xiàn)零庫存。 反過來看，如果企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)“零庫存”的話，其優(yōu)點是很明顯的，如可以減少庫存占用的流動資金，從而得以加快資金周轉(zhuǎn)，也減少了機會成本損失；可以規(guī)避因替代品的出現(xiàn)或者市場變化而引起的產(chǎn)品降價甚至滯銷的風(fēng)險；降低了庫存管理的一系列成本。 資料來源：“零庫存”的概念誕生于20世紀(jì)60年代，日本豐田汽車采用JIT（Just In Time，準(zhǔn)時制）生產(chǎn)方式，在車間日常運作中采用看板技術(shù)，為了減少原材料和半成品的積壓，企業(yè)在生產(chǎn)過程中采用拉式生產(chǎn)方式以實現(xiàn)單元化生產(chǎn)；準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式所改進的生產(chǎn)流程不僅使生產(chǎn)效率得到提高，更重要的是它降低了庫存積壓，從而大大提高了庫存資金的周轉(zhuǎn)效率[31]。所以，針對這些問題，我們很有必要研究基于ERP的庫存管理與控制策略，以解決企業(yè)的高庫存危機，建立企業(yè)間互信的戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體績效的最優(yōu)。其顯著表現(xiàn)之一就是牛鞭效應(yīng)的加劇。資料來源： 本章小結(jié)ERP環(huán)境下，庫存管理呈現(xiàn)出了一些新特點，這些特點使得傳統(tǒng)庫存管理方法產(chǎn)生了一些問題。銷售商為了應(yīng)對這些不確定性因素影響，往往傾向于采用保持庫存的手段，并且?guī)齑媪繒S著這些不確定性的變化而變化。此時，銷售商會為了掌握主動權(quán)而傾向于加大訂貨量，這樣必然會加劇牛鞭效應(yīng)。這最終導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)。但是，企業(yè)為了獲得更多庫存量，就會在訂購時夸大其需求量。 供應(yīng)鏈中，企業(yè)為了追求理性的決策，有時會故意夸大其訂貨的需求量。產(chǎn)品價格波動是由內(nèi)外多種因素造成，如企業(yè)本身的促銷手段（如價格折扣、贈票、數(shù)量折扣等）、與競爭對手的不良競爭、或者是經(jīng)濟社會環(huán)境突變（如產(chǎn)品供不應(yīng)求、通貨膨脹、社會動蕩、自然災(zāi)害等）造成的。在供應(yīng)鏈中，為了降低產(chǎn)品成本和規(guī)避缺貨帶來的風(fēng)險，同時也是為了盡早得到所需的物料，也可能是為了長遠戰(zhàn)略考慮以備不時之需，企業(yè)往往會采取按照“最佳經(jīng)濟規(guī)模”，在一定周期內(nèi)會增加單次訂貨量。產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”的原因主要有6個方面，即需求預(yù)測修正，訂貨批量決策，價格波動，短缺博弈，庫存責(zé)任失衡和應(yīng)付環(huán)境變異。整個供應(yīng)鏈的產(chǎn)能會隨著產(chǎn)品的市場需求增加而增加，并且其增加幅度遠超過市場實際需求的增加幅度，而那些超額部分則會被分配到供應(yīng)鏈的各個節(jié)點上形成庫存積壓。這是一種供應(yīng)鏈的信息扭曲現(xiàn)象，如果再加上供應(yīng)鏈上的各種不確定因素，將給企業(yè)發(fā)展帶來嚴重后果[30]。 資料來源：供應(yīng)鏈最下游的是客戶端，客戶的需求量波動較小，但從終端隨著供應(yīng)鏈向上游走的時候，到供應(yīng)商處時需求量波動變大，繼續(xù)向上游走至批發(fā)商再到生產(chǎn)商時，這種需求量的波動越來越大了。 牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect）最早是保潔公司研究尿不濕的市場需求時無意中發(fā)現(xiàn)的。雖然企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部各個部門之間也有信息的交流與溝通，但這遠遠不夠。這導(dǎo)致供應(yīng)鏈上的各節(jié)點銜接不確定，企業(yè)之間形成“信息孤島”現(xiàn)象。當(dāng)供應(yīng)鏈的生產(chǎn)系統(tǒng)交織成網(wǎng)絡(luò)時，不確定性就在整個生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中不斷蔓延，此時，為了應(yīng)付企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)外的不測變化，企業(yè)生產(chǎn)者不得不設(shè)置庫存來應(yīng)對這種局面。運作不確定性對庫存的影響在傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)決策過程中，供應(yīng)商或分