【正文】 對內供應，尤其是對多經的內部供應要體現(xiàn)整體利益優(yōu)先的要求，確保。對于高技術含量的施工工程和設備制造以及內部市場則要采用產品或服務歧異化戰(zhàn)略，以歧異化為手段，擊敗競爭對手和獲取較豐厚的利潤。 ，要從企業(yè)和市場競爭的實際出發(fā)，確定適合的成本優(yōu)先和歧異化戰(zhàn)略。在現(xiàn)有的模式下，工程設計與施工之間是相對獨立的一種業(yè)務關系，缺乏必要的聯(lián)系。包括加大吸納主業(yè)職工對多經出資入股和聘任主業(yè)有關生產技術人員對多經輸出勞務和技術的工作力度等。“打鐵還要自身硬”，增強自身實力這是基本的手段。這首先要增強自身的實力。需要明確的是，重新定位多經與主業(yè)的關系，并非是削弱這種關系，而是針對未來可能出現(xiàn)的沖擊和威脅，更進一步強化與主業(yè)之間的關系。絕對克服多經與主業(yè)是“一家人”的這種觀念，真正完成角色的轉換，按照市場經濟的要求來重新定位與主業(yè)的關系。要在思想和行動上將電力主業(yè)作為自己一個特殊但又普通的業(yè)務客戶來看待，就如同社會上其他業(yè)務客戶一樣。因此，我們應該對此保持清醒的認識，并重新研討和定位主業(yè)與多經的關系。多經與主業(yè)之間的現(xiàn)有關系是一種“內部關聯(lián)交易”關系。存在的未必就是合理的。如果主輔分離的電力體制改革工作不到位，即使多經企業(yè)完成了股份制改造，成為獨立的法人實體，現(xiàn)存的這種相互關系也不會發(fā)生變化。清晰認識多經與主業(yè)現(xiàn)存關系的性質，以及這種關系在未來可能的變化是重新定位多經與主業(yè)關系的基礎。在上文對多經公司價值鏈的分析中，我們知曉了 “工程承攬”和“工程設計”是最重要的兩個關鍵環(huán)節(jié)，而“設備物資制造、供應”和“工程施工”是電力多經另外兩個重要的價值增值環(huán)節(jié)。因此，設計一套能夠反映工作績效且與經營成果緊密掛鉤的科學合理的薪酬制度和考核機制就成為一項緊迫工作。針對在分配制度上出現(xiàn)的問題，保定電力多經已經開始了這方面的制度創(chuàng)新，在企業(yè)經營者層次實行了虛擬崗位股的分配調節(jié)辦法。當前迫切需要調整的內部機制是薪酬體制和相應的考核機制。撤消安質部，將其職能并到其它部門；將財審部更名為資本運營部，在保留原有職能的基礎上，依托內部銀行，增加投融資職能；將工程部更名為工程經營部，統(tǒng)一負責工程的承攬、施工計劃的安排、監(jiān)督等經營管理工作；增設市場發(fā)展部，順應設備招標工作，統(tǒng)一負責制造企業(yè)市場營銷及策劃、多經發(fā)展項目研究和公共關系等。，完善組織功能就吉達總公司而言，現(xiàn)有的組織機構是一種典型的生產型組織機構，明顯缺乏市場營銷、企業(yè)發(fā)展和投融資等機構和職能，根本不能起到母公司對下屬子公司管理和引導的作用。彌補多經企業(yè)制度上的缺陷已經成為一個嚴肅的戰(zhàn)略問題。再次，實現(xiàn)企業(yè)與社會人力資源的整合，吸收部分外部優(yōu)秀人才，提升多經企業(yè)的人力資源素質。首先，要整合多經企業(yè)內部的人力資源，打開企業(yè)間人力資源流動的障礙，促進內部人才的合理流動。這種狀況極大地影響著人力資源效能的發(fā)揮，阻礙著企業(yè)的發(fā)展。除了企業(yè)經營者之間由于工作變動有一些交流之外，人力資源缺乏應有的流動。原有的封閉體制，隔斷了主業(yè)與多經、多經企業(yè)與多經企業(yè)以及多經企業(yè)與社會之間的人才進出的渠道，不能實現(xiàn)人才的合理流動。優(yōu)秀人才匱乏是制約保定電力多經發(fā)展的關鍵因素之一。可以將一些關聯(lián)程度較高的企業(yè)和業(yè)務進行合并，有效減少二級法人數量，變外部交易為內部交易，從制度上減少稅收的發(fā)生。若將以上單位合并進來，可以解決這個問題。按照《公司法》的要求，一個公司對外投資的規(guī)模以其凈資產的50%為限。第一，便于管理和加強各企業(yè)的協(xié)調以及聯(lián)動；第二，增強吉達公司的獲利能力。具體作法：，使其成為吉達公司的分公司，實現(xiàn)建安業(yè)的徹底、二次重組。對多經企業(yè)進行股份制改造，以實現(xiàn)產權明晰，這種作法無疑是市場經濟發(fā)展必然趨勢，但是，就具體的產權清晰的實現(xiàn)方式而言，可以有多種選擇。二級企業(yè)為了保證自己股民的高額分紅，往往傾向于從企業(yè)自身利益出發(fā)行事，甚至不惜傷害多經整體利益和其他企業(yè)利益。第三，實力分散，相互爭利，控制難度加大。實行百元含量的企業(yè)無法提足人工成本，未實行百元含量的企業(yè)卻只好在交納33%后，支付超過800元/月/人標準的員工工資。其三，盈利企業(yè)和非盈利企業(yè)之間不能實現(xiàn)利益共享。其一，企業(yè)之間的交易成為納稅對象。這不可避免的增大了顯性管理成本，也降低了效率，增加了隱性管理成本。體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，管理機構重疊和管理人員龐大。股份制將企業(yè)的發(fā)展與股民（職工）的利益緊密結合起來，極大地調動了干部員工的積極性，促進了企業(yè)的發(fā)展，但是，經過近兩年的實踐，現(xiàn)有的產權模式也帶來了一些問題。內部整合戰(zhàn)略成功與否將決定整個發(fā)展戰(zhàn)略的實施效果。當然，依然以電力及相關市場作為保定電力多經的基本經營范圍，絕非是原有經營思路、管理模式和運行方式的簡單重復，而是在原有基礎上的提高和升華。沒有核心能力的企業(yè)是無法在激烈的市場競爭中生存的。多經企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展應該是連續(xù)的。換句話說，圍繞電力及相關市場開拓業(yè)務，實現(xiàn)縱向一體化有助于改善和強化多經企業(yè)內部協(xié)同作用。企業(yè)之間圍繞電力生產和建設這個中心，相互彼此聯(lián)系，彼此配合形成了一個即分工又合作的系統(tǒng)。因此，確定電力及相關市場作為今后發(fā)展主戰(zhàn)場是明智的。另一方面，保定電力多經在多年的生產經營過程中，形成了一套與電力行業(yè)緊密相關的管理制度、組織體系、專用技術和設備，有一支熟悉電力及相關知識的員工隊伍。按照上級部門的規(guī)劃，未來3—5年內，保定電力還將保持快速發(fā)展。如此大量的工程不僅為施工企業(yè)創(chuàng)造了巨大的市場，也為電力設備、器材的制造、供應開辟了巨大發(fā)展空間。隨著經濟和社會的迅速發(fā)展，對包括電力在內各種商品和服務的需求十分旺盛。在一個相當時期內，電力及其相關市場仍會是電力多經的主體市場，依托電力建設和供應等活動，確定多經發(fā)展戰(zhàn)略是一個積極、穩(wěn)妥、高效和低風險的科學策略。企業(yè)的經營范圍決定著企業(yè)運作的空間，決定著與其相互作用的可能的外部環(huán)境，也決定著企業(yè)資源和能力的有效分配問題。依據多經發(fā)展的宏觀環(huán)境、產業(yè)環(huán)境的變動趨勢，即提供的發(fā)展機遇和生存挑戰(zhàn)，結合自身的資源和能力狀況，即自身擁有的優(yōu)勢和劣勢，從企業(yè)戰(zhàn)略的組成要素著手，就可以逐步確定比較清晰的多經發(fā)展戰(zhàn)略。研究企業(yè)戰(zhàn)略的四個構成要素有助于我們理解其對企業(yè)經營效率和效果的認識，也有助于區(qū)分在不同戰(zhàn)略層次中各要素所起得不同作用。協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經營范圍的決策中所能尋找到的各種共同努力的效果。一般說來，當企業(yè)針對外部環(huán)境的變化考慮采取相應的戰(zhàn)略行動時，一般要對已有的資源配置模式加以或大或小的調整，以支持企業(yè)總體戰(zhàn)略行為。企業(yè)資源是企業(yè)實現(xiàn)生產經營活動的支撐點，資源配置的好壞會極大地影響企業(yè)實現(xiàn)自己目標的程度。經營范圍不僅決定著企業(yè)生產經營的范圍、投資的方向以及外部環(huán)境的性質，還深刻影響著企業(yè)的組織機構，因此，其對企業(yè)的戰(zhàn)略決策有重大影響。它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。企業(yè)戰(zhàn)略由四個要素組成。假定未來人均收入仍保持該增長速度?？紤]到利潤預測數據的可靠性，未來多經的總收入目標應該以不低于10%為宜。從均方誤差數據判斷，兩個二次指數模型有效。對20042006年的收入預測值見表41。： xt = + *t r2 = ,r= (t=1,2,……,9)若取顯著水平為а=，自由度為n2=4, 則r（）= r=，說明收入與時間存在高度線性關系，可信度為1а==95%，即收入與時間呈線性關系，且有95%的可信度。經過相關的假設檢驗篩選后，選取了效果比較好的一次線性回歸預測模型和二次指數預測模型對收入和利潤數據進行了模擬，并對2004—2006年的收入和利潤進行了預測。 表41 保定電力多經19982006年總收入、稅前利潤情況 年份總收入（億元）稅前利潤（億元）199819992000200120022003200420052006注明：2004—2006年度的數據為預測值，且左邊為一次回歸模型預測結果，中間為二次指數模型預測結果，右邊為前兩種結果的平均值。企業(yè)戰(zhàn)略目標可以通過總收入、利潤、資產、資本增值率、分紅率和職工個人收入增長率等眾多經濟性指標來定量描述。企業(yè)戰(zhàn)略目標就是綜合考慮以上這些影響因素之后而最終確定的。換句話說，戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造新機會的基礎上，揚長避短，確定企業(yè)與環(huán)境的關系，規(guī)定企業(yè)所從事的經營范圍、成長方向和競爭策略，合理調整企業(yè)的結構和分配企業(yè)的各種資源，從而獲得競爭優(yōu)勢。 第四章 多經發(fā)展戰(zhàn)略選擇與評估企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化和嚴峻挑戰(zhàn)的經營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。歸結起來，電力多經企業(yè)具備較豐富的資源和企業(yè)能力。幾年經營下來，經營效果相差懸殊，冀奧電力自動化設備公司已經成為名列河北前十位的軟件高科技公司，原來60萬元的資本已經增值了200多倍，而富達食品有限公司則以破產結局。在這一點上，保定電力多經也曾有過成功的經驗和深刻的教訓。保定電力多經所具備的核心能力和核心業(yè)務是企業(yè)生存、發(fā)展的基礎。這些核心能力是保定電力多經進一步發(fā)展的基礎，也是最寶貴的資產。核心能力就是把握電力及相關市場的能力，具體來說，就是自成立之日起，通過與電力主業(yè)的特殊聯(lián)系，建立起了進入電力及相關市場的市場通道能力。，它是指企業(yè)通過提供具有獨特性功能的產品或服務，為消費者創(chuàng)造顯著的獨特價值的技能。核心能力可以分為三個基本類型：，它是指促使企業(yè)更接近于消費者或市場的能力。與實物資產相比，核心能力在被應用和共享時，它們不會貶值和退化，相反，它們還會繼續(xù)增強。核心能力具有特異性或與眾不同，并且不易被競爭對手所占有、轉移和模仿。核心能力是企業(yè)現(xiàn)有各項業(yè)務的粘合劑，也是拓展新業(yè)務的發(fā)動機。企業(yè)可以憑借核心能力以實現(xiàn)和提高其經營效率。一系列強有力的核心能力決定了企業(yè)在有效競爭范圍內，構筑了企業(yè)的生命線。、核心業(yè)務在企業(yè)的實際經營過程中，企業(yè)通過以其資源為基礎構建相對于其他企業(yè)來說更具獨特性的要素，即所謂的核心能力?？梢钥隙ǖ恼f，沒有“工程施工”企業(yè)就沒有保定電力多經的今天和明天。該環(huán)節(jié)涉及到吉達電力物資經銷公司、吉達設備公司、吉達鐵塔公司等6家企業(yè)，這些企業(yè)2002年實現(xiàn)的收入占多經全部收入的42%，利潤卻占到48%，對多經發(fā)展的貢獻率迅速上升。為了構建企業(yè)的競爭優(yōu)勢，就需要很好地利用和發(fā)揮設計院的作用，并且，根據業(yè)務的開展，不斷充實其設計能力和設計水平，并以此帶動整個多經企業(yè)新業(yè)務和新市場的開拓。按照國家有關電力工程設計的規(guī)定，工程必須由具有相應資質的設計單位提供設計方案。這也從另一方面說明了多經企業(yè)收入和效益得以實現(xiàn)的主要根源。一般來講，工程的發(fā)包方為供電公司和社會客戶，其中，供電公司是最主要的發(fā)包方，其需求量占到建安企業(yè)總業(yè)務量的80%以上。為了簡明地說明問題，本文僅以保定電力多經建安業(yè)生產經營的主體活動為研究對象，分析企業(yè)的價值活動，其基本生產經營環(huán)節(jié)如下：工程承攬 工程設計 設備物資制造、供應 工程施工 驗收 售后服務 在這個粗線條的價值鏈中，“工程承攬”是前提，也是最重要的關鍵環(huán)節(jié)。比如，與供應商價值鏈的聯(lián)系。通過對企業(yè)價值鏈的分析，可以更好地協(xié)調組織單元之間的功能關系，將企業(yè)整合成一個高效的組織。，通過對這種聯(lián)系進行最優(yōu)化和一致性協(xié)調，即價值鏈再造，可以培育企業(yè)的競爭優(yōu)勢。，對企業(yè)形成競爭優(yōu)勢所起的作用并非同等重要，有些能起到關鍵性作用，是關鍵環(huán)節(jié)，其他的只能起到次要作用，是次要環(huán)節(jié)。這些活動便是構成企業(yè)價值鏈的基本要素或者就是價值鏈一個環(huán)節(jié)。主體活動是指生產經營的實質性活動，一般可以分為原料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷和售后服務五種活動。價值鏈反映出企業(yè)生產經營活動的歷史、重點、戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實施的方法，還有生產經營活動本身所體現(xiàn)的經濟學觀念。價值鏈分析是了解、評估企業(yè)資源狀況和戰(zhàn)略能力一種常用方法。從近年來的經營情況看，建安業(yè)不僅是最大的資金來源，其本身業(yè)務對資金的需要量也比較低，正是憑借其提供的現(xiàn)金流量，制造業(yè)才獲得了發(fā)展所必需的大量現(xiàn)金。制造業(yè)屬于明星業(yè)務，盈利能力較高，市場增長較快，但對資金的需求較大。按照波士頓矩陣原理分析，建安業(yè)屬于現(xiàn)金牛業(yè)務，其不僅是保定電力多經的獲利基礎，也是主要的資金來源。屬于關、停、并、轉的企業(yè)。其原理圖解如下圖：圖38 波士頓矩陣市場增長率 明星業(yè)務 問題業(yè)務 現(xiàn)金牛業(yè)務 瘦狗業(yè)務市場占有率按照波士頓矩陣原理，劃分的四類不同的業(yè)務是：。下面采用波士頓矩陣的方法來整體分析保定電力多經的業(yè)務組合特性。任何企業(yè)往往都不是提供單一的一種產品或服務，而是提供一系列的產品和服務。從一般意義上比較，保定電力多經企業(yè)擁有其它行業(yè)企業(yè)所不具有的優(yōu)勢，比如充足的現(xiàn)金，穩(wěn)定增長的業(yè)務，較豐厚的利潤等等。需要說明的是，之所以將以上這些特征作為討論的重點，是因為本文的重心是研究企業(yè)與市場相適應的問題，多經企業(yè)文化并非是一無是處。3. 默守陳規(guī)，創(chuàng)新意識不夠?，F(xiàn)有薪酬體系還不能從根本上起到獎勤罰懶的作用?？紤]到本文的重點，僅就電力多經企業(yè)文化的基本特征進行簡潔分析。企業(yè)文化是構成企業(yè)內部環(huán)境的重要因素，其對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行具有重要影響。它是企業(yè)觀念形態(tài)文化、物質形態(tài)文化和制度形態(tài)文化的復合體。%的分紅率計算，吉達公司必須實現(xiàn)930萬元的稅前利潤，才能夠保證分紅兌現(xiàn)。二是分紅率一直保持較高水平。利益訴求的差異帶來兩個問題，一是多經企業(yè)員工的人工成本居高不下。由于存在著這種差別，反映到態(tài)度、觀念和行動上，就存在不同的表現(xiàn)。主業(yè)員工從多經企業(yè)獲取利益的渠道，只能是年終分紅和所擁有的資本的增長。其所有者分為兩類，即多經企業(yè)的員工和主業(yè)員工。企業(yè)存在著眾多的利益相關者，本文僅就所有者和職工兩類利益相關者進行分析。如果核心業(yè)務，特別是核心市場發(fā)生變化，保定電力多經企業(yè)將發(fā)生根本性變化。