【正文】 在每次設(shè)計遇到問題時老師不辭辛苦的講解才使得我的設(shè)計順利的進行。由于本人能力有限，論文有的地方分析的不夠透徹，如遇分析不當之處還望讀者指出。雖然目前諾基亞智能手機領(lǐng)域正在喪失，但是其在中端和中低端還擁有龐大的用戶群體，諾基亞可以在保持高端領(lǐng)域的同時，轉(zhuǎn)戰(zhàn)中級市場向人們滲透諾基亞的優(yōu)點所在，站穩(wěn)中端反攻上游。蘋果iPhone和谷歌Android手機可謂后來居上，這一結(jié)果反過來又加重了摩托羅拉、Palm、RIM及諾基亞在智能手機業(yè)務(wù)領(lǐng)域所面臨的挑戰(zhàn)。如果諾基亞希望在智能手機業(yè)務(wù)領(lǐng)域趕超蘋果和谷歌，則需進一步振作員工士氣才行。振作員工士氣，諾基亞員工對該公司的評價較好，即“滿意”級別。眾所周知，能否獲得大量外部開發(fā)者的支持，對于手機平臺的市場成功至為關(guān)鍵。就美國市場而言，如果移動運營商愿意銷售諾基亞手機，無疑將使諾基亞產(chǎn)品再次受到該國消費者的強烈關(guān)注。在如何尋找美國市場突破口問題上，諾基亞應(yīng)考慮重新加強與ATamp。時至今日，諾基亞在美國手機市場的份額已不足10%，不及蘋果、三星及LG等競爭對手。尋找美國手機市場突破口上個世紀90年代后期，諾基亞一舉超越摩托羅拉，進而成為全球第一大手機制造商。雖然諾基亞沒有披露該服務(wù)的具體收入情況，但承認該服務(wù)在歐洲的市場表現(xiàn)沒有達到原先預(yù)期。但截止目前，諾基亞的這種努力并沒有取得成功。由于埃洛普曾在微軟工作，因此從微軟挖角的成功把握將更大。任命一至兩名產(chǎn)品戰(zhàn)略主管埃洛普的強項在于業(yè)務(wù)運營和產(chǎn)品管理，但并不擅長制定產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。埃洛普上任后，應(yīng)大力削減諾基亞現(xiàn)有產(chǎn)品線，甚至應(yīng)該將現(xiàn)有產(chǎn)品減掉一半左右，并專注于做好一款智能手機平臺。如果諾基亞希望在智能手機業(yè)務(wù)領(lǐng)域同蘋果、谷歌一爭高下，就必須重視軟件業(yè)務(wù)。埃洛普上任后，至少應(yīng)意識到軟件業(yè)務(wù)的重要性。就目前而言，iPhone手機平臺性能仍領(lǐng)先于其他競爭產(chǎn)品。因此發(fā)展智能手機產(chǎn)品，應(yīng)該成為埃洛普上任后各項工作的重中之重。另一方面，蘋果iPhone和谷歌Android手機已經(jīng)獲得了大量外部開發(fā)者的支持，而諾基亞在這方面依然沒有重大建樹，從而使消費者對諾基亞高端手機的興趣有所降低。盡管Symbian給諾基亞帶來了不少收入，但蘋果2007年推出iPhone智能手機后，立即使諾基亞腹面受敵。 諾基亞當前戰(zhàn)略任務(wù)優(yōu)先發(fā)展智能手機產(chǎn)品盡管智能手機在全球手機市場所占份額并不高，但該業(yè)務(wù)的盈利能力卻遠遠高于常規(guī)手機。擴大產(chǎn)品的使用領(lǐng)域。建立品牌差異。體現(xiàn)諾基亞的人文關(guān)懷。 差異化品牌定位策略改變?nèi)藗儗Ω呖萍计髽I(yè)的思維定勢。為此諾基亞還為從事同一類工作的員工提供到其他國家和地區(qū)乃至合資公司工作的機會，或讓從事某項專業(yè)工作的員工轉(zhuǎn)向其它工作以增加部門之間的理解并加強合作。與培訓相輔，諾基亞公司還鼓勵員工參與跨部門的項目，為員工在公司內(nèi)部尋找新的個人發(fā)展空間創(chuàng)造了有利條件。諾基亞學院與全球各地業(yè)務(wù)部門人員緊密聯(lián)系，理解他們的需求，以滿足他們技能開展的要求。諾基亞在全球的4個國家和地區(qū)：中國、美國、歐洲以及亞太地區(qū)成立了4所諾基亞學院。簡單地說就是介紹諾基亞的行為準則、公司價值觀以及戰(zhàn)略發(fā)展目標。在諾基亞全球55000名雇員中,從事技術(shù)研發(fā)的人員超過17000名,達到31%,占總營業(yè)額的９%,約占芬蘭全國工業(yè)產(chǎn)品研制總費用的四分之一。所以，從以手機通訊為發(fā)展方向，追求全球高附加值的產(chǎn)品；到創(chuàng)造移動信息社會的名牌；再到提出“把互聯(lián)網(wǎng)放在每個人的口袋里”，至今諾基亞始終處在全球技術(shù)領(lǐng)先與創(chuàng)新的前沿地帶。2000年3月，諾基亞通過公眾電話交換網(wǎng)實現(xiàn)世界上首次WCDMA呼叫，這是諾基亞在移動通訊技術(shù)研究領(lǐng)域取得的又一重大突破，是第三代移動通訊歷史性的突破。為此,諾基亞致力于創(chuàng)新,它第一個打破了每兩年發(fā)布一個新產(chǎn)品的業(yè)界規(guī)律,而代之以平均一個多月就有一個新品種問世。當諾基亞某款手機進入成長期，競爭對手進入并推出同類的產(chǎn)品時，這是就應(yīng)該選擇降價的策略，將這種產(chǎn)品退居二線，降低價格，給新產(chǎn)品定價讓出一定的空間，與新產(chǎn)品在價格上拉開距離，同時還延長該產(chǎn)品的成熟期。 增強競爭能力 改變定價策略諾基亞的產(chǎn)品線涵蓋了低端、中端到高端幾乎所有市場，不同的市場價格也不一樣，它的產(chǎn)品定位很明確。與大型電商達成戰(zhàn)略合作?！芭c中國電信之間的合作源于當我們決定要開始做諾基亞WP手機的時候，中國電信特別是王曉初董事長對于我們所做的這個決定給予了很大的支持。沃達豐英國公司(Vodafone UK)的發(fā)言人表示，公司將與諾基亞開展緊密的合作，并為諾基亞Lumia系列手機提供全方位的支持。雙方市場的互補性更讓他們對合作的結(jié)果賦予更多的期待——弱勢市場的突破。雙方的合作，還有一個契合點：諾基亞除美國市場以外，在其他市場都有過絕對領(lǐng)先的地位，但始終沒有拿下美國市場。重金打造WP7平臺，對于微軟來講是一賭勝負的產(chǎn)品，但硬件廠商卻不給力，不專心投入，三星、HTC將更多的精力投入在安卓系統(tǒng)。 與微軟的戰(zhàn)略合作2011年4月21日，諾基亞與微軟宣布，雙方簽署了最終的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系合作協(xié)議，其目的可不僅僅只是貼上諾基亞銘牌的WP7手機那么簡單，而是要建立起一個全新的移動生態(tài)系統(tǒng)。它將明復(fù)的搜索服務(wù)直接整合到諾基亞手機應(yīng)用平臺上，輕松便捷地為用戶提供各種面向生活信息的搜索服務(wù)，涵蓋了商旅、生活、娛樂、金融、體育等各種各樣的綜合信息搜索。諾基亞與英特爾的成功聯(lián)手，不但使諾基亞有望甩開蘋果等緊隨其后的競爭對手，更好地到達目標市場，從未來的芯片組產(chǎn)品中獲得重要的收入來源；同時使英特爾成為了諾基亞的芯片組供應(yīng)商，有了進入手機市場，特別是智能手機市場的敲門磚。另一方面，通過與中國中小企業(yè)的合作諾基亞可以將其開發(fā)出的新技術(shù)和解決方案推向歐洲的同時也推向中國乃至亞太其他國家和地區(qū)，與崛起中的中國企業(yè)一起打造一個新的諾基亞。 深化戰(zhàn)略合作 與比克電池的戰(zhàn)略合作諾基亞公司與深圳比克電池有限公司通過由芬蘭政府投資承建的非營利性的專業(yè)投資咨詢、及創(chuàng)新服務(wù)和商業(yè)服務(wù)平臺金橋中心達成了戰(zhàn)略合作關(guān)系。 全民手機攻略諾基亞其實推出的不僅僅是手機產(chǎn)品，甚至是一種生活方式的倡導。 加強廣告宣傳諾基亞為了繼續(xù)鞏固消費者對其產(chǎn)品的忠誠度，在手機市場上大做廣告，加強其在消費者心目中的品牌形象地位。它提出“讓品牌刻上中國印記”，強調(diào)諾基亞是全球生產(chǎn)質(zhì)量最好的手機廠商，認為科技行業(yè)已經(jīng)走向消費品牌，手機作為科技產(chǎn)品也開始越來越多地講究時尚、款式，功能性不再是唯一突出因素。作為諾基亞移動電話全球主要的研發(fā)中心之一，北京產(chǎn)品開發(fā)中心還將針對全球市場開發(fā)價格優(yōu)廉的中低端的創(chuàng)新產(chǎn)品。 服務(wù)本地，立足中國諾基亞于1999年在北京成立了產(chǎn)品開發(fā)中心，致力于設(shè)計研發(fā)適合中國市場的終端產(chǎn)品?！　∧壳?，已經(jīng)有100多家國內(nèi)元器件供應(yīng)商獲準成為諾基亞在中國的供應(yīng)商。所有主要產(chǎn)品，包括基站、基站控制器、移動交換中心、最新的手機產(chǎn)品、接入設(shè)備及數(shù)字交換和傳輸設(shè)備等均可在中國生產(chǎn)，形成了從手機的芯片、基層軟件的開發(fā)，配套部件，到最終產(chǎn)品的一條龍生產(chǎn)。21世紀，諾基亞將把中國作為其全球的人才基地，為世界各地提供全面的高級人才支持。諾基亞的本地人才發(fā)展策略是通過吸收、培養(yǎng)、激勵員工實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展，重點培養(yǎng)中層以上本地人才在商務(wù)、技術(shù)和管理方面的技能。諾基亞在全球的11個國家設(shè)有研發(fā)中心，其中在中國設(shè)立了五個研發(fā)機構(gòu)，并與中國的大學、領(lǐng)先的科研院所、運營商以及開發(fā)商伙伴建立了廣泛的合作關(guān)系，從事廣泛的研發(fā)活動。目前，星網(wǎng)工業(yè)園已成為北京最大的外商投資項目之一。從二十世紀90年代開始，諾基亞在北京、蘇州、東莞等地建立生產(chǎn)基地，作為當?shù)刂匾耐顿Y出口、就業(yè)和納稅的企業(yè)，不斷深化本地化戰(zhàn)略。如何從競爭對手那里搶奪手機用戶將是諾基亞生存和發(fā)展的關(guān)鍵，諾基亞必須加強競爭能力以適應(yīng)當前市場環(huán)境，以免被市場淘汰。自1996年以來，諾基亞一直占據(jù)市場份額第一。為了比競爭者更好地服務(wù)消費者并且取得有利的競爭地位，諾基亞開始采用合作戰(zhàn)略。通過與其他公司合作，企業(yè)可以為顧客創(chuàng)造增值服務(wù)，獲得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略目標。諾基亞致力于中國市場長期發(fā)展的承諾，使諾基亞在中國相對于其他競爭伙伴來說是處于一個有利的優(yōu)勢地位。 品牌戰(zhàn)略當中國經(jīng)濟從短缺轉(zhuǎn)為買方經(jīng)濟的時候，諾基亞適時的轉(zhuǎn)變“產(chǎn)品”的經(jīng)營理念。 諾基亞戰(zhàn)略選擇分析 本土化戰(zhàn)略進入中國市場之初，諾基亞就堅信，本地化將成為諾基亞決勝中國的加速器，完成從全球到中國，再由中國支持全球的一個規(guī)劃。為了鞏固諾基亞在中國市場上的地位，同時擴大市場份額和優(yōu)勢，在中國建立諾基亞中國3G帝國，獲得30%以上的市場份額，挖掘和滲透中國的潛在市場，建立一條把2G，最終完成諾基亞“完全移動生活”之夢。自2001年至2006年，諾基亞5次被《經(jīng)濟觀察報》評為中國最受尊敬的企業(yè)，作為中國最大的外商投資企業(yè)之一，諾基亞履行著推動本地經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的堅實承諾。作為中國移動通信行業(yè)最大的出口企業(yè)之一，諾基亞在中國過去七年累計出口總額超過182億歐元。2006年是諾基亞在中國發(fā)展具有里程碑意義的一年，諾基亞在中國全年銷售及出口總額超過100億歐元。中國是諾基亞具有戰(zhàn)略意義的市場，也是諾基亞重要的生產(chǎn)、研發(fā)和創(chuàng)新基地。在中國，諾基亞專注于不斷提升本地用戶的溝通體驗，并幫助他們創(chuàng)建嶄新的分享方式。1985年，諾基亞在北京開設(shè)了第一家辦事處，開始了在華的初期發(fā)展階段；90年代中期，諾基亞通過在中國建立合資企業(yè)，實現(xiàn)本地化生產(chǎn)，并逐步將其發(fā)展成為諾基亞全球主要的生產(chǎn)基地；進入新世紀，諾基亞通過加強與中國在最新的通信技術(shù)領(lǐng)域的密切合作，深入?yún)⑴c中國信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，并進一步將中國打造成為諾基亞全球的研發(fā)和人才基地。5 諾基亞戰(zhàn)略選擇 諾基亞在中國秉承“攜手同行，共創(chuàng)未來”的宗旨，諾基亞和本地合作伙伴一起打造在中國長期發(fā)展的道路，并致力于成為最佳的合作伙伴。前三個是硬件方面，增加點成本都可以實現(xiàn)，但是要將智能系統(tǒng)與前三個方面整合起來就需要費點事了，眾所周知，Symbian系統(tǒng)絕大多數(shù)的版本都是基于傳統(tǒng)的鍵盤而不是觸摸屏，在觸摸屏智能方面，WM系統(tǒng)遠遠比塞班系統(tǒng)更加成熟這點毫無疑問。激烈的競爭環(huán)境諾基亞與其對手的競爭遠沒有結(jié)束，蘋果、Google都是新出現(xiàn)的強大的競爭對手，諾基亞必須加強對美國市場的投資，以對抗蘋果iPhone的強力沖擊。 威脅永不停止的創(chuàng)新雖然諾基亞手機產(chǎn)品市場銷量遙遙領(lǐng)先，市場份額超過了三星、摩托羅拉、索尼愛立信這三大競爭對手之和，但手機業(yè)務(wù)競爭十分激烈，獲得成功有許多變量，市場是瞬息萬變的。競爭對手摩托羅拉仍然掙扎在死亡線的邊緣。盡管全球經(jīng)濟形勢不妙，諾基亞還是在移動世界大會上發(fā)布了幾款新手機，這幾款新手機并不是為經(jīng)濟衰退而開發(fā)的高端機型，中端用戶也能夠買得起這些手機。諾基亞要想有更好的發(fā)展，必須得好好考慮這些問題。諾基亞的智能化并不夠完善，如今在我國流行的百萬像素手機在發(fā)達國家早已普遍實現(xiàn)，此外，大尺寸高分辨率屏幕、3D立體Java游戲、多媒體影音播放的高流暢度、音質(zhì)極佳的環(huán)繞音效喇叭等都是國外手機的明顯特征。諾基亞手機顏色相對單調(diào)。諾基亞告訴我們的最重要的一條啟示是，要追趕就必須進入最活躍的領(lǐng)域，把握最前沿的技術(shù)。目前為止，諾基亞在全球市場份額基本上形成亞太地區(qū)、美洲、歐洲三足鼎立的格局，實現(xiàn)全球均衡發(fā)展。而芬蘭，就那么大的市場，養(yǎng)活不了你，你就只有硬著頭皮打出去。諾基亞的客戶服務(wù)熱線為用戶提供一年365天，天天24小時人工咨詢服務(wù)。他們對質(zhì)量的切身感受，一來自于產(chǎn)品的使用，二來自于售后服務(wù)。即便對于外觀標準，諾基亞也設(shè)有全球性的功能部門，負責制定全球通用的品質(zhì)標準，并在新產(chǎn)品試產(chǎn)期間巡回培訓各家工廠及相關(guān)物料供給商，以確保產(chǎn)品質(zhì)量的全球一致性。嚴格完善的質(zhì)量控制與檢驗對每一款諾基亞手機而言，從開始投產(chǎn)到離開工廠，都必須經(jīng)歷嚴格而完善的質(zhì)量控制與檢驗。諾基亞一貫認為,要在高科技領(lǐng)域、在激烈的市場競爭中生存下去,唯一途徑就是永遠走在別人前面。遍布全球的每一家諾基亞手機生產(chǎn)基地都采用諾基亞全球采購系統(tǒng)，由全球性的機構(gòu)CQTM（元器件質(zhì)量與技術(shù)治理組織）對供給商發(fā)展及其物料質(zhì)量進行統(tǒng)一治理。市場信息反饋快；決策和新品推出速度快；應(yīng)對突發(fā)事件快。諾基亞非常強調(diào)怎么去影響別人，而不是靠權(quán)力來治理人。領(lǐng)導是靠影響力，治理則是靠權(quán)力，影響力與權(quán)力是不一樣的。通過各種渠道,創(chuàng)造優(yōu)越條件,讓員工去實現(xiàn)他們的個人價值,從而創(chuàng)造一種獨特的企業(yè)文化,把廣大員工凝聚到一起。事實上,“以人為本”的口號不僅體現(xiàn)了其文化理念,也體現(xiàn)了其人力資源治理理念。諾基亞與摩托羅拉、愛立信相比，實力并不占優(yōu)勢，而諾基亞能后來居上，短短6年就在手機生產(chǎn)上超過兩個競爭對手，很重要一點就是，諾基亞的戰(zhàn)線相對較短，走專業(yè)化發(fā)展道路。說明該企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的綜合水平高于同行業(yè)的平均水平，形勢較好，不過還是應(yīng)該加強研發(fā)能力和設(shè)計水平方面，以提高核心競爭力。其做法是從優(yōu)勢和劣勢兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)，再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對各關(guān)鍵因素進行評分，最后算出企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。通過共同的參與活動與項目，拉近了員工之間的距離，同時更增強了團隊在受到外部沖擊是的抵抗力和凝聚力。Teambuilding是每個部門半年之內(nèi)必須舉辦一次的活動，就是把全部門的人集中起來在培訓中心上23天的課程。諾基亞尊重員工的個人興趣和職業(yè)生涯發(fā)展的選擇，利用公司內(nèi)部網(wǎng)站時時刊登不同國家地區(qū)、不同組織機構(gòu)的工作機會。在諾基亞并非只有頂著經(jīng)理頭銜的領(lǐng)導才具備領(lǐng)導能力，領(lǐng)導力是每個員工通過日常工作與生活經(jīng)驗的培養(yǎng)積累而得。技術(shù)資源：諾基亞是由多元化品牌整合來的以通訊為主頁的品牌，除了移動電話外，還有網(wǎng)絡(luò)（無線和國際協(xié)議基礎(chǔ)設(shè)施）以及包括電視頂盒、網(wǎng)絡(luò)軟件及服務(wù)、本地網(wǎng)絡(luò)和移動展示在內(nèi)的其他業(yè)務(wù) 人力資源在諾基亞，把人力資源作為一種投資。同時諾基亞不斷提高零售能力，在國美、大中、蘇寧等高級連鎖店增加諾基亞的零售業(yè)務(wù)。 無形資源企業(yè)文化：以人為本的文化理念。截至2005年底，公司在全球8個國家擁有14家工廠，并在11個國家設(shè)立了研發(fā)中心，雇員人數(shù)達到了約58800人。在大部分國