【正文】 分屬于五個(gè)不同方面的19種才能需要考評，這5個(gè)方面包括：追求成就及成效；高瞻遠(yuǎn)矚、思路明達(dá)、善于自我表達(dá)；具有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；善于指導(dǎo)和控制；。接著上級和該員工碰頭，比較這些評估結(jié)果，找出差異。 英國考陶公司的360度考評是這樣實(shí)現(xiàn)的：員工可填一張?jiān)u估表，針對每一種才能給自己在0至10分的范圍內(nèi)打分。在培訓(xùn)的時(shí)候，最好能讓評價(jià)者先進(jìn)行模擬評價(jià)，然后根據(jù)評價(jià)的結(jié)果指出評價(jià)者所犯的錯(cuò)誤，以提高評價(jià)者實(shí)際評價(jià)時(shí)的準(zhǔn)確性和公正性。即使是這樣，也不一定要求所有的評價(jià)者對被評價(jià)者的所有方面進(jìn)行評價(jià)，對于被評價(jià)者的客戶服務(wù)意識，可能由客戶來評價(jià)更合適；對于被評價(jià)者的人際關(guān)系，可能由同事來評價(jià)更合適。為了提高評價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性和公正性，在進(jìn)行360度反饋評價(jià)之前，應(yīng)對評價(jià)者進(jìn)行選擇、指導(dǎo)和培訓(xùn)。上級和下級考核人可由人力資源部提名，同事考核人防止被考核人提名與自己關(guān)系好的人作為自己的考評人，客戶考核人根據(jù)機(jī)構(gòu)客戶信息庫等資料甄選。 在實(shí)際工作中，越來越多的公司由評價(jià)者、被評價(jià)者和人力資源工作者共同組成專家小組，判斷問卷中所包括的行為與擬評價(jià)職位的關(guān)聯(lián)程度，保留關(guān)聯(lián)程度比較高的行為；然后，再根據(jù)對職位的分析，增加一些必要的與工作情景密切相關(guān)的行為。采用這種方法所編制的問卷，能確保所評價(jià)的內(nèi)容與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化以及具體職位的工作情景密切相關(guān)，使得評價(jià)結(jié)果能更好地為公司服務(wù)。問卷的內(nèi)容一般都是比較共性的行為。 二者也可以綜合采用。問卷的形式分為兩種。在360度反饋法中，如果從上司、同事、下屬和客戶都得到的是同樣的信息，那么這個(gè)信息是很難懷疑的。與只有上級介入的方法相比更有可能發(fā)現(xiàn)問題。另外通過開放式表格，搜集到很多比較中肯的評價(jià)意見。 全方位、多角度：從任何一個(gè)方面去觀察人做出的判斷都難免片面。不要在開始評價(jià)的時(shí)候，告訴員工評價(jià)結(jié)果將用于員工的發(fā)展，而在評價(jià)過程中或者評價(jià)之后再告訴員工評價(jià)結(jié)果將用于對員工的行政管理，否則就會使員工對管理層的信任大打折扣。盡量把360度反饋評價(jià)用于員工的發(fā)展。實(shí)踐證明，當(dāng)用于不同的目的時(shí)，同一評價(jià)者對同一被評價(jià)者的評價(jià)會不一樣；反過來，同樣的被評價(jià)者對于同樣的評價(jià)結(jié)果也會有不同的反應(yīng)。為了保證評價(jià)結(jié)果的可靠性，減少評價(jià)者的顧慮，360度考核采用匿名方式，使考評人能夠客觀地進(jìn)行評價(jià)。360度考核的考核者來自企業(yè)內(nèi)外的不同層面，得到的考評信息角度更多，考核評價(jià)更全面、更客觀。作為專職監(jiān)察者的七品給事中為了證明自己職位的合理性、必要性，必然挖空心思找現(xiàn)任官員的差錯(cuò)，如果找不出來，那就說明自己無能，也就沒有升遷的機(jī)會。司法官員很是難受，拼命推辭這兩個(gè)旁聽生，惹火了錦衣衛(wèi)，馬上給萬歷打報(bào)告：被審的王某青衣乘馬，隨從多人，得意洋洋地進(jìn)入法庭云云。萬歷15年（1587年）11月，大常寺參劾大興縣知縣王某擅責(zé)樂舞生事，下法司審訊。而且朱元璋的改革有“三落實(shí)”，在制度落實(shí)、組織落實(shí)之后，他就開始人員落實(shí)，選拔給事中非常慎重。當(dāng)京官考察自陳政績的時(shí)候，給事中要會同六部進(jìn)行審核。雖然只有七品，但權(quán)力很大，他們侍從皇上，站在殿中“珥筆記旨”。對應(yīng)中央六部，朱元璋設(shè)立了六科，各科設(shè)“都給事中”一人，左右都給事中各一人為副手。封建社會都是從上而下進(jìn)行監(jiān)督，只有上級官吏才能監(jiān)督下級官吏，制約他們的職權(quán)?？冃Э己说膭?chuàng)新（三）——從領(lǐng)導(dǎo)打分到360考評對項(xiàng)目的考核，在項(xiàng)目完成并通過驗(yàn)收后進(jìn)行。對部門的考核在年底開始，次年度第一個(gè)月十五日前完成。在個(gè)人自評的基礎(chǔ)上，由二級經(jīng)理根據(jù)實(shí)際情況結(jié)合其自評，給予評分，并報(bào)人力資源部審核，為其最終考核分?jǐn)?shù)。對于三級經(jīng)理來說他的主要工作和職責(zé)就是協(xié)助二級經(jīng)理的工作。如對二級經(jīng)理的考核由于他的主要職責(zé)是使本部門高效有序的運(yùn)轉(zhuǎn)，其考核標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于整個(gè)部門的工作績效（，下同）、組織協(xié)調(diào)能力（）、開拓能力（）、工作責(zé)任心（）和公正廉潔（）。根據(jù)貝爾－阿爾卡特公司的具體情況，考核對象為公司的員工、部門和項(xiàng)目。價(jià)值評價(jià)要真正能在公司的價(jià)值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價(jià)值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個(gè)根本性的問題。 讓價(jià)值評價(jià)體系成為價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配體系的中介。對后勤服務(wù)人員實(shí)行按崗定獎(jiǎng)，逐漸與市場勞動力價(jià)位接軌。年初將成本利潤指標(biāo)與獎(jiǎng)酬金及獎(jiǎng)勵(lì)工資掛鉤，年終考核兌現(xiàn)。 針對管理人員、高級技術(shù)人員及部門與小組，可以側(cè)重于對其成果的獎(jiǎng)勵(lì)；針對中、低級技術(shù)人員，則可側(cè)重于對其技能提升的獎(jiǎng)勵(lì)，不斷鼓勵(lì)其學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。對研發(fā)人員的激勵(lì)必須按照既定的考核指標(biāo)。設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，須兼顧研發(fā)的有效性和效率。對研發(fā)人員的考核機(jī)制主要由考核流程與考核指標(biāo)兩部分構(gòu)成。許繼集團(tuán)的干部比例為3%。 培育部下的能力：權(quán)力必須下放，但責(zé)任不能下放，比如一個(gè)科有幾十個(gè)人，每個(gè)人都能代表這個(gè)科出動談業(yè)務(wù)，但出了問題責(zé)任是科長一個(gè)人的?，F(xiàn)在企業(yè)面臨不斷變化的市場，人與人、部門與部門之間是交叉的、動態(tài)的，中間出現(xiàn)縫隙，一定有不到位的，需要大家主動補(bǔ)位配合，就像打排球。當(dāng)然這個(gè)人被辭退了。兩個(gè)平級的管理人員遇到問題總讓上級裁決，就是沒有協(xié)調(diào)配合力的表現(xiàn)?！蹦蔷驼娴淖屓瞬环判牧?。 預(yù)見力：再好的計(jì)劃執(zhí)行中也會遇到各種各樣的問題，一個(gè)好的管理人員就必須有問題意識。 統(tǒng)率力：評價(jià)管理人員是否具有統(tǒng)率力，主要看他會不會作計(jì)劃，所有的管理是否建立在事前管理上?！睂芾韺拥目己伺c評價(jià)，不但要考察指標(biāo)完成了多少，銷售額達(dá)到多少，更要考察過程。 一個(gè)好的針對高中層管理者的績效評估體系應(yīng)包括下列標(biāo)準(zhǔn)：能否客觀而不帶任何偏見地測評業(yè)績；進(jìn)行量化測評，而不要進(jìn)行定性測評（即主觀測評）；以激勵(lì)或刺激良好業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)；能準(zhǔn)確反映企業(yè)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，在對考核指標(biāo)的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個(gè)左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥考啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關(guān)鍵不貴空范，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）。因此，企業(yè)應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識，也使員工從心理意識上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核。 許多企業(yè)，尤其是一些高科技型企業(yè)，工程設(shè)計(jì)、科研開發(fā)人員、市場銷售與售后服務(wù)人員以及管理人員的工作一直是考核工作的難點(diǎn)，因?yàn)樗麄兊墓ぷ髋c生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實(shí)施過程中對考核指標(biāo)的把握上有一定的難度。在考核制度中需要設(shè)計(jì)各種方法和公式來實(shí)現(xiàn)“模數(shù)轉(zhuǎn)換”，將定性的東西定量化，以提高其客觀準(zhǔn)確性。一般對業(yè)績的評價(jià)易于定量，對素質(zhì)的評價(jià)只能以定性為主。評價(jià)方法的問題，就是“如何把所需要的人員發(fā)現(xiàn)出來”的問題。 一套好的考核標(biāo)準(zhǔn)，必須在“業(yè)績”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?。過于重“業(yè)績”，又易于鼓勵(lì)人的僥幸心理，令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。過于重“素質(zhì)”，會使人束手束腳，過分重視個(gè)人行為和人際關(guān)系，不講實(shí)效，而且妨礙人的個(gè)性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。在這個(gè)問題上有兩種傾向：一是重素質(zhì)，二是重業(yè)績。所以，需要把會計(jì)利潤指標(biāo)和市場價(jià)值指標(biāo)綜合考慮，選取合理的權(quán)重。當(dāng)經(jīng)營者的獎(jiǎng)金達(dá)到上限水平時(shí)，他們會調(diào)低帳面盈利水平；在經(jīng)營者的獎(jiǎng)金達(dá)不到上限水平時(shí)，他們會壓低投資或在拿到獎(jiǎng)金以后再確認(rèn)損失。但是，由于會計(jì)指標(biāo)容易為經(jīng)營者控制，企業(yè)盈利會計(jì)指標(biāo)可能不是企業(yè)的真實(shí)業(yè)績的反映，而是企業(yè)經(jīng)營者人為操縱的結(jié)果。 從經(jīng)營者的報(bào)酬角度看，一般是將經(jīng)營者的收入與企業(yè)盈利指標(biāo)掛鉤，而盈利指標(biāo)又可以劃分為會計(jì)利潤指標(biāo)和市場價(jià)值類指標(biāo)。 一個(gè)完整的企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)包括財(cái)務(wù)類指標(biāo)和非財(cái)務(wù)類指標(biāo)，財(cái)務(wù)類指標(biāo)具體包括盈利指標(biāo)、營運(yùn)指標(biāo)、償債指標(biāo)等，非財(cái)務(wù)類指標(biāo)包括從顧客角度、員工角度、經(jīng)營管理過程角度、社會機(jī)構(gòu)角度對企業(yè)的評價(jià)。由于這兩方面的困難，經(jīng)營者的業(yè)績與什么指標(biāo)“掛鉤”問題難以有統(tǒng)一的定論。 可觀測的指標(biāo)不僅為經(jīng)營者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營者所控因素的影響，如果經(jīng)營者的報(bào)酬與這些指標(biāo)“掛鉤”，有可能表現(xiàn)為不公平，從而產(chǎn)生副作用。如完全依賴?yán)麧欀笜?biāo)，有可能激勵(lì)經(jīng)營者為追求利潤而采取“拼設(shè)備”的短期化行為。利潤？股票價(jià)值？銷售額？資產(chǎn)額？……經(jīng)營者的業(yè)績應(yīng)與哪個(gè)或哪幾個(gè)指標(biāo)掛鉤？這是一個(gè)目標(biāo)導(dǎo)向的問題?？冃Э己说膭?chuàng)新（二）一般來說，大家對于考核實(shí)施過程都認(rèn)為是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，非常重視；而對于開始、結(jié)束的培訓(xùn)、反饋，往往被忽視了，甚至被省略掉了。——從重視中間到重視兩頭對于工作業(yè)績突出的成員，希望自己的工作得到企業(yè)的承認(rèn)和肯定，通過績效考核可以滿足他們這方面的要求；另一方面，工作效率低的人員，如果沒有給予評價(jià)，就以為“沒有消息就是好消息”，不明白自身的實(shí)際情況，在決定報(bào)酬或其他人事調(diào)配時(shí)，會無根據(jù)地和旁人攀比。在考核后，員工的實(shí)際工作表現(xiàn)經(jīng)過上級主管的考察與測評后，通過面談或其他渠道，將結(jié)果向被考核員工反饋，并聽取其反應(yīng)、申訴。從企業(yè)來說，考核能發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，找出培訓(xùn)的需要和進(jìn)一步開發(fā)的方向，據(jù)此制訂培訓(xùn)措施與計(jì)劃；從員工個(gè)人來說，考核可以作為員工個(gè)人確定自己發(fā)展計(jì)劃的依據(jù)。具體說：不能獎(jiǎng)勵(lì)了投機(jī)取巧，冷落了埋頭實(shí)干，否則以后我們指望誰來做事呢？管理大師卡耐基說過：我年紀(jì)越大，就越不重視別人說些什么，我只看他們做些什么。例如：我們是不是口頭上宣布講究實(shí)績、注重實(shí)效，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了那些專會做表面文章、投機(jī)取巧之人？我們是不是口頭上宣布員工考核以業(yè)績?yōu)橹鳎瑓s往往憑主觀印象評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)員工？我們是不是口頭上宣布鼓勵(lì)創(chuàng)新，卻往往處罰了敢于創(chuàng)新之人？我們是不是口頭上宣布鼓勵(lì)不同意見，卻往往處罰了敢于發(fā)表不同意見之人？我們是不是口頭上宣布按章辦事，卻往往處罰了堅(jiān)持原則的員工？我們是不是口頭上鼓勵(lì)員工勤奮工作、努力奉獻(xiàn)，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了不干實(shí)事、專事?lián)v鬼、鉆營之人？結(jié)果是，我們希望得到A，卻不經(jīng)意地獎(jiǎng)勵(lì)B，而且還在困惑為什么會得到B。在任何情況下，你都可以判定人會做對他們最有利的事。 拉伯福說，他在管理實(shí)踐中有兩大發(fā)現(xiàn)：“你越獎(jiǎng)勵(lì)的行為，你得到的越多。 所以，作為一個(gè)管理者，建立自己正確的（即符合企業(yè)、組織根本利益的）、明確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，并通過獎(jiǎng)罰手段的具體實(shí)施明白無誤地表現(xiàn)出來，應(yīng)該是管理中的頭等大事。作為一個(gè)管理者，不論是古代的君王、官吏，還是今天的總統(tǒng)、經(jīng)理，你獎(jiǎng)勵(lì)什么，懲罰什么，無疑就是向世人昭示你的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)；你的下屬、員工，或者認(rèn)同你的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，努力做你希望他做的事，成為你所希望他成為的那種人；或者不接受你的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，脫離你的企業(yè)、組織而去；或者就是陽奉陰違，投機(jī)取巧。中國古人早就發(fā)現(xiàn)：上有所好，下必甚之?！薄碑?dāng)今許多企業(yè)、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎(jiǎng)罰制度出了毛病。美國管理專家米契爾?拉伯福，是一個(gè)從車間里成長起來的管理者。 但是，考核的目的絕不僅僅局限于為獎(jiǎng)懲提供依據(jù)，它更重要的用途是樹立企業(yè)的價(jià)值觀、為員工的職業(yè)發(fā)展指明方向。中外企業(yè)，概莫能外?！?松下幸之助說：“不管有無制度，經(jīng)營上總是要經(jīng)常對人進(jìn)行考核；如果缺少對業(yè)績、能力的制度性考核，我們只能依賴一線監(jiān)督者的意見做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就會出現(xiàn)不平、不公、導(dǎo)致不滿，損害士氣和效率等等。 對于企業(yè)，如何考核員工業(yè)績，獎(jiǎng)勵(lì)誰、懲罰誰，是改進(jìn)工作、實(shí)行激勵(lì)的重要依據(jù)，關(guān)系到如何向員工昭示企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)系到企業(yè)今后的發(fā)展方向；對于員工，企業(yè)如何評價(jià)自己，獎(jiǎng)勵(lì)誰、懲罰誰，關(guān)系到每個(gè)人的切身利益，關(guān)系到自身價(jià)值是否得到充分肯定，甚至關(guān)系到自身的去留，毫無疑問也是至關(guān)重要。其實(shí)質(zhì)是人力資源管理開發(fā)關(guān)于現(xiàn)有員工的信息，為員工的報(bào)酬、晉升、調(diào)配、培訓(xùn)、激勵(lì)、辭退和職業(yè)生涯管理等工作提供科學(xué)的依據(jù)?！叭轿辉u估”就像一面明鏡，讓管理者可以盡心盡力地提升自己的管理才能。例如，一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)者首先要有能力并的確樹立起團(tuán)隊(duì)精神；第二，要扮演調(diào)停者的角色，解決沖突并懂得如何組織大家齊心協(xié)力地工作；第三，要起協(xié)調(diào)作用，找出最好由一組或幾組人做的工作，鼓勵(lì)大家加強(qiáng)聯(lián)系、卓有成效地共同去完成任務(wù)。而對于行政總監(jiān)來說，第五方面的才能，如自我控制能力、客觀的態(tài)度、既有韌勁又能適應(yīng)、以及注意密切各方關(guān)系等，則是至關(guān)重要的。比如，一個(gè)優(yōu)秀的生產(chǎn)經(jīng)理也許應(yīng)具備與第一、三、四方面相關(guān)的才能。這19種才能包括以目標(biāo)為導(dǎo)向、積極主動、強(qiáng)勢進(jìn)取等項(xiàng)目。分屬于五個(gè)不同方面的19種才能需要考評，這5個(gè)方面包括：追求成就及成效；高瞻遠(yuǎn)矚、思路明達(dá)、善于自我表達(dá)；具有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；善于指導(dǎo)和控制；平衡發(fā)展、堅(jiān)韌不拔、不偏不倚。接著上級和該員工碰頭，比較這些評估結(jié)果，找出差異。 英國考陶公司的360度考評是這樣實(shí)現(xiàn)的：員工可填一張?jiān)u估表，針對每一種才能給自己在0至10分的范圍內(nèi)打分。在培訓(xùn)的時(shí)候，最好能讓評價(jià)者先進(jìn)行模擬評價(jià)，然后根據(jù)評價(jià)的結(jié)果指出評價(jià)者所犯的錯(cuò)誤，以提高評價(jià)者實(shí)際評價(jià)時(shí)的準(zhǔn)確性和公正性。即使是這樣，也不一定要求所有的評價(jià)者對被評價(jià)者的所有方面進(jìn)行評價(jià)，對于被評價(jià)者的客戶服務(wù)意識，可能由客戶來評價(jià)更合適；對于被評價(jià)者的人際關(guān)系，可能由同事來評價(jià)更合適。為了提高評價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性和公正性，在進(jìn)行360度反饋評價(jià)之前，應(yīng)對評價(jià)者進(jìn)行選擇、指導(dǎo)和培訓(xùn)。上級和下級考核人可由人力資源部提名，同事考核人防止被考核人提名與自己關(guān)系好的人作為自己的考評人，客戶考核人根據(jù)機(jī)構(gòu)客戶信息庫等資料甄選。 在實(shí)際工作中，越來越多的公司由評價(jià)者、被評價(jià)者和人力資源工作者共同組成專家小組，判斷問卷中所包括的行為與擬評價(jià)職位的關(guān)聯(lián)程度，保留關(guān)聯(lián)程度比較高的行為；然后，再根據(jù)對職位的分析，增加一些必要的與工作情景密切相關(guān)的行為。采用這種方法所編制的問卷，能確保所評價(jià)的內(nèi)容與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化以及具體職位的工作情景密切相關(guān)，使得評價(jià)結(jié)果能更好地為公司服務(wù)。問卷的內(nèi)容一般都是比較共性的行為。 二者也可以綜合采用。問