【正文】 l 把分散的指標(biāo)聚為幾個(gè)類，給予定義，定義的指標(biāo)稱為勝任特征將具有交叉含義的特征指標(biāo)進(jìn)行歸并因子分析（能歸類）與聚類分析相似，用較少的相互獨(dú)立的。選取分析效標(biāo)樣本分別從績優(yōu)和績效一般的員工中隨機(jī)抽取一定數(shù)量人員進(jìn)行調(diào)查獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料l 采用：行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評(píng)價(jià)法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫、觀察法（一般以行為事件訪談法為主）。（實(shí)現(xiàn)第一種目標(biāo)的過程中試圖保持和達(dá)到的） 員工的能力素質(zhì)、工作態(tài)度和表現(xiàn)、行為激勵(lì)，不但達(dá)到且超過企業(yè)KPI考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)水平?？冃Ч芾硎强冃Ч芾淼那疤岷捅Ｕ希簂 為確立績效考評(píng)指標(biāo)體系提供了必要的前提l 為完善績效考評(píng)管理體系提供了可靠保障在企業(yè)日常經(jīng)常中，績效管理存在三種情況： 員工的能力素質(zhì)、工作態(tài)度和表現(xiàn)、行為激勵(lì)等交互作用的結(jié)果，低于企業(yè)KPI考核的標(biāo)準(zhǔn)水平。l 可以引導(dǎo)工作分析的價(jià)值導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)從任務(wù)型到結(jié)果型的轉(zhuǎn)化（從強(qiáng)調(diào)過程轉(zhuǎn)化為強(qiáng)調(diào)結(jié)果）l 總是與企業(yè)文化和經(jīng)營目標(biāo)相連接，可補(bǔ)充傳統(tǒng)工作分析僅局限于崗位短期匹配的缺陷l 用優(yōu)秀員工的行為作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，使工作分析更具體更具有目標(biāo)性。l 類似于編碼辭典，但不同的是它產(chǎn)生于最后一個(gè)環(huán)節(jié)。l 特點(diǎn)：不列出各勝任特征的相對(duì)重要程度；l 適用于：關(guān)注一個(gè)職業(yè)群體的勝任特征，推廣性較好盒型模型l 概念：針對(duì)一個(gè)勝任特征，左邊注明內(nèi)涵，右邊寫出相應(yīng)出色的績效行為。（先找特征后排序）l 特點(diǎn)：對(duì)于識(shí)別某個(gè)勝任水平的工作要求或角色要求來說很有用，有助于人與工作更好匹配。（二）崗位勝任特征模型的分類（按用途不同和建模方法的不同分類）按結(jié)構(gòu)形式的不同指標(biāo)集合式模型概念：l 由一些研究和篩選的勝任特征指標(biāo)組合而成l 可能是概念相對(duì)單一l 可能是包含多種能力指標(biāo)的綜合因素分類：l 帶權(quán)重的（指標(biāo)之間有較重要和較不重要的區(qū)分）l 不帶權(quán)重的（假設(shè)指標(biāo)之間沒有差異，共同影響崗位的勝任情況或績效）結(jié)構(gòu)方程式模型概念：通過回歸分析等數(shù)學(xué)統(tǒng)計(jì)手段建立的關(guān)于勝任特征與績效之間因果關(guān)系的模型結(jié)構(gòu)方程式與指標(biāo)集合式的因子的共同點(diǎn)：l 可以是概念單一的能力指標(biāo)l 也可以是包含多種能力指標(biāo)的綜合因素按建立思路的不同層級(jí)式模型ll 注意：需確定每個(gè)勝任特征的排名和重要性。l 標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征：是一類范圍很廣的具有操作定向的勝任特征，包括打字和速記技能、普通預(yù)算和會(huì)計(jì)原理、計(jì)算機(jī)編程技能等定向職業(yè)技能l 行業(yè)技術(shù)勝任特征：在行業(yè)內(nèi)可跨公司流動(dòng)使用，并且僅僅可用來完成一個(gè)或少量有限的任務(wù)，如建造自動(dòng)機(jī)械和航空器、理發(fā)、酒吧服務(wù)等。l 行業(yè)通用勝任特征：包括產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及發(fā)展的知識(shí)，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略運(yùn)作能力，在行業(yè)中的關(guān)鍵人物、網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)盟方面的知識(shí)，在行業(yè)中同其他公司形成合作和聯(lián)盟的能力?？刹捎昧斜淼男问?。（3）是一組結(jié)構(gòu)化的勝任特征指標(biāo)，可通過數(shù)學(xué)表達(dá)式或方程式表現(xiàn)。（2）在區(qū)別了績優(yōu)組和一般組基礎(chǔ)上建立。含義：（1）反映了勝任特征的內(nèi)涵?；A(chǔ)性勝任特征VS鑒別性勝任特征l 基礎(chǔ)性勝任特征：個(gè)人勝任崗位所需要具備的基本能力或素質(zhì)（做這個(gè)工作的基本要求，如冰山之上的勝任特征）；l 鑒別性勝任特征：個(gè)人取得優(yōu)異績效所需要具備的卓越能力或素質(zhì)。（2）具有可衡量性和可比較性?？偨Y(jié)：勝任特征是指確保勞動(dòng)者能順利完成任務(wù)或達(dá)到目標(biāo)，并能區(qū)分績優(yōu)者和績劣者的潛在的、深層次的各種特質(zhì)。（即把任何一個(gè)勝任特征指標(biāo)拿出來放到人群中評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)在不同個(gè)體上會(huì)有不同的結(jié)論，如“高、中、低“水平。（對(duì)客體是卓越要求）（2）是潛在的、深層次的特征，即“水面下的冰山“，不是指年齡、性別、面容、知識(shí)等 外顯因素。l 中文論著中使用：勝任力、勝任能力、勝任特征、勝任素質(zhì)、能力素質(zhì)等術(shù)語。說明：以下以“多”表示多選，“單”表示單選，“簡”表示簡答，“技能或案例”表示技能類型的出題方式。這一模式對(duì)總經(jīng)理的要求很高。增長型戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過程是自下而上的過程。合作型強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體智慧，應(yīng)用各種手段使集團(tuán)高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實(shí)施和控制的各個(gè)階段。變革型特點(diǎn)是高層經(jīng)理重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略的實(shí)施問題。適用于戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者目標(biāo)比較一致，戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)不會(huì)構(gòu)成威脅，集團(tuán)內(nèi)部采用高度集權(quán)式管理，環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)集團(tuán)。同時(shí)實(shí)施效果也取決于對(duì)企業(yè)集團(tuán)最重要問題的體現(xiàn)程度。優(yōu)點(diǎn)：不依賴企業(yè)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略，可以針對(duì)某個(gè)具體問題或主題而獨(dú)立制定；可以在其他方面的計(jì)劃、政策和活動(dòng)中強(qiáng)調(diào)人力資本的重要作用。并列關(guān)聯(lián)過程指人力資本戰(zhàn)略制定過程與企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略的制定過程同時(shí)進(jìn)行。不是將企業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)逐層分解為更具體的行動(dòng)計(jì)劃，而是將具體的戰(zhàn)略計(jì)劃集合起來，形成內(nèi)容豐富的整體戰(zhàn)略。七、制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法 （并單雙）雙向規(guī)劃過程（1）自上而下的方法就是由高層管理人員根據(jù)環(huán)境評(píng)價(jià)確立總體戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，然后要求成員企業(yè)以及下屬單位管理人員制定相應(yīng)的運(yùn)作計(jì)劃和目標(biāo)。（1）集團(tuán)部公司董事會(huì)對(duì)集團(tuán)總公司經(jīng)理班子的監(jiān)督與管理（2）集團(tuán)經(jīng)理班子對(duì)集團(tuán)公司企業(yè)內(nèi)部人力資本的管理（3）集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)董事會(huì)及其他人力資本的管理（4）成員企業(yè)內(nèi)部的人力資本管理（5）母公司對(duì)一級(jí)或多級(jí)子公司人力資本的管理（三）企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的優(yōu)勢(shì)（選擇）它可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本它可以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)和整體實(shí)力它具有很強(qiáng)的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢(shì)人力資本可以在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移六、實(shí)施集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的基本原則 （適權(quán)集）（1）適度合理（2）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。l 狹義的人力資本：包括經(jīng)理班子成員、高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才。企業(yè)人力資本是企業(yè)內(nèi)部員工人力資本集體協(xié)調(diào)與合作的“整合”。二、企業(yè)人力資本的含義能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造收益的員工的知識(shí)和技能才是企業(yè)的人力資本。人力資本具有能動(dòng)性。人力資本具有累積性。人力資本具有收益遞增性。特征（選擇）：（無能累收創(chuàng)個(gè)時(shí)）人力資本是一種無形的資本。第三節(jié)企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理一、人力資本的含義和特征含義：人力資本是活的資本，它凝結(jié)在勞動(dòng)者體內(nèi)，表現(xiàn)為人的智力、知識(shí)、技能、體能，其中真正反映人力資本實(shí)質(zhì)的是勞動(dòng)者的智慧和能力；人力資本由一定的費(fèi)用投資轉(zhuǎn)化而來（表現(xiàn)為教育、保健、遷移等方面的費(fèi)用支出）。l 資本經(jīng)營型：總部是一個(gè)“資金中心”，負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營、財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控以及對(duì)外部企業(yè)的收購、兼并工作其他職能由下屬企業(yè)承擔(dān)。集團(tuán)總部主導(dǎo)類型的選擇總部組織結(jié)構(gòu)一般可分為：l 運(yùn)作型：一種高度集權(quán)的總部，從集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃到?jīng)Q策的具體實(shí)施，總部都要負(fù)責(zé)。業(yè)務(wù)流程再造可以為集團(tuán)總部創(chuàng)造新的價(jià)值，可以有效化解集團(tuán)總部的一些組織沖突，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)的需要。十二、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造的程序（一）集團(tuán)總部主要職能的再造目的是優(yōu)化集權(quán)分權(quán)結(jié)構(gòu)，合理定位，形成總部功能，避免傳統(tǒng)的職能交叉現(xiàn)象，突出關(guān)鍵職能，分清集團(tuán)總部的支持性功能和服務(wù)性功能。集團(tuán)所屬部門設(shè)置不合理主要表現(xiàn)是要么部門分工過于粗糙，要么過于精細(xì)。并不是所有的職能都必須由總部來執(zhí)行，這樣會(huì)缺乏靈活性，子公司也會(huì)缺乏創(chuàng)新意識(shí)。在這種架構(gòu)下，很多時(shí)候母子公司的直接聯(lián)系造成總部管理幅度過寬，行政管理費(fèi)用龐大，無法發(fā)揮集團(tuán)管理的優(yōu)勢(shì)。缺少關(guān)鍵職能集團(tuán)總部是整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略中心、人力資源中心、制度中心、資本中心、文化中心，因此集團(tuán)總部部門設(shè)置必須體現(xiàn)出這些核心的關(guān)鍵性職能，才能發(fā)揮出集團(tuán)總部的核心作用。集團(tuán)總部的部門是整個(gè)集團(tuán)的核心，發(fā)揮重要的戰(zhàn)略性作用。采用本方法時(shí)由相關(guān)部門主管參與，容易出現(xiàn)過分夸大本部門自責(zé)責(zé)任的傾向，最好由外部專家全程參與，才能保證定位結(jié)果的可靠性。要素評(píng)價(jià)法：通過評(píng)價(jià)的方法，直接計(jì)算出各個(gè)部門的評(píng)價(jià)分值，可從部門總體工作責(zé)任、工作技能、工作環(huán)境和強(qiáng)度等要素入手，詳細(xì)擬定各要素的指標(biāo)及各指標(biāo)的權(quán)重。十、集團(tuán)總部部門定位的方法：（要比責(zé)）比較參照法：在同類行業(yè)的集團(tuán)總部中，該部門牌什么樣的位置。系統(tǒng)設(shè)計(jì)分工是協(xié)作的前提，協(xié)作是分工的結(jié)果。流程分析的目的是將流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)組合在一起，密切相互間的合作關(guān)系，找出可以增加價(jià)值的工作消除不必要、重要性的工作，通過流程的再造，優(yōu)選優(yōu)化，不斷提高組織的的效能。對(duì)于那些緊密聯(lián)系的職能應(yīng)放在同一管理子系統(tǒng)內(nèi)，而相互制約的職能應(yīng)分開，不能由同一部門或子系統(tǒng)承擔(dān)。同時(shí)基本職能之間不能重復(fù)，避免職責(zé)重疊。l 職能設(shè)計(jì)包括基本職能與關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)。l 職能設(shè)計(jì)——將執(zhí)行相似職能或工作的過程，或者能夠提供相似知識(shí)和技能的員工組合在一起。九、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)。責(zé)任鏈。控制幅度。權(quán)力分層。協(xié)作關(guān)系。業(yè)務(wù)流程。八、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本要素（案例：責(zé)權(quán)利）職能分工。協(xié)作制衡原理。能級(jí)原理：指集團(tuán)組織的各成員單位圍繞一個(gè)核心形成一定結(jié)構(gòu)狀態(tài)的規(guī)律。（非激進(jìn)式）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向以市場(chǎng)為坐標(biāo)借助信息技術(shù)五、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序明確組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)（解決戰(zhàn)略問題）掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的基本框架總部職能設(shè)計(jì)與部門設(shè)置六、集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與集團(tuán)總部職能的正確定位集團(tuán)總部職能的正確定位（選擇）：從職能上講，總部應(yīng)該成為企業(yè)集團(tuán)的五大中心—— （文人制戰(zhàn)資）●戰(zhàn)略中心●人力資源中心●制度中心●資本中心●文化中心七、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理：（幅核能，權(quán)系協(xié)）幅度與層級(jí)的原理：管理幅度和層次是組織結(jié)構(gòu)兩個(gè)相關(guān)的參數(shù)，當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度和層次成反比。這兩種方法都不適合對(duì)集團(tuán)總部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。（二）集團(tuán)總部組織再造的前提（新內(nèi)容，要看）社會(huì)需求、科技進(jìn)步發(fā)生變化?？偛棵磕杲o下屬企業(yè)一定的財(cái)務(wù)目標(biāo)，下屬企業(yè)只要達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以了。為了保證下屬單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)劃并不是很大，精力主要集中在綜合平衡、總體協(xié)調(diào)、提高綜合效益上。二、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的類型和發(fā)展趨勢(shì)（一）集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)類型 （運(yùn)戰(zhàn)資）運(yùn)作型總部：也稱操作型總部，是一種高度集權(quán)的總部，總部從集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃到?jīng)Q策的具體實(shí)施都要作決定。類型：①針對(duì)即將成立或新組建的企業(yè)集團(tuán)，進(jìn)行全新的總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。 對(duì)組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)l 各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會(huì)發(fā)生偏袒某個(gè)成員企業(yè)的現(xiàn)象l 難以在短期內(nèi)形成一個(gè)指揮靈活、高效率的強(qiáng)有力的集團(tuán)管理系統(tǒng)（三）制度體系的健全完善（四）組織運(yùn)行的反饋調(diào)整十三、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的有效運(yùn)行 對(duì)組織中的各個(gè)職能部門和業(yè)務(wù)部門功能的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)l 減少管理層次，精簡機(jī)構(gòu)和人員，提高工作效率l 集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能機(jī)構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作l 具有較大的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)指揮各成員企業(yè)l 集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)十分繁重，再兼管集團(tuán)的管理工作，工作量增大容易造成失誤l 集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益（2）獨(dú)立型在各成員企業(yè)之上建立一套獨(dú)立的、專門的企業(yè)集團(tuán)的職能部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。企業(yè)集團(tuán)職能部門的設(shè)計(jì)可選擇以下兩種形式：（1）依托型（依附型職能機(jī)構(gòu)）——兩塊牌子，一套管理人員由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)職能機(jī)構(gòu)同時(shí)作為企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)。這種類型的企業(yè)集團(tuán)，由若干按產(chǎn)品、地區(qū)或顧客組建的事業(yè)部構(gòu)成，每個(gè)事業(yè)部內(nèi)部又建立自己的職能（U型）結(jié)構(gòu)，因而這是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理模式。（3）M型組織結(jié)構(gòu)若地區(qū)分布和業(yè)務(wù)數(shù)量有限，可視企業(yè)具體情況選擇產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部、混合事業(yè)部制，即M型組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)采取的是一種分權(quán)模式，也稱行業(yè)集團(tuán)式結(jié)構(gòu)。它按照職能劃分組織單位，沒有中間管理層，集團(tuán)總部與下屬成員企業(yè)直接進(jìn)行聯(lián)系和管理，由集團(tuán)總部直接指揮各職能部門，各單位的自主權(quán)較小。十二、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)的主要程序（一）組織結(jié)構(gòu)的診斷分析可從集團(tuán)戰(zhàn)略、集權(quán)與分權(quán)、管理層次與幅度、集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、組織職能、部門分工與協(xié)作關(guān)系、流程效率和員工滿意度8個(gè)方面對(duì)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的效率狀況作出分析判斷。這種組織形式較多地被一些生產(chǎn)規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營多元化程度較高的企業(yè)集團(tuán)所采用。控股系列型集團(tuán)不以產(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶，而是以控股公司作為集團(tuán)公司總部，控股公司設(shè)立專門的企業(yè)集團(tuán)職能部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)：管理層次少，工作效率高；缺點(diǎn)：高層管理者容易陷入日?；顒?dòng)，無法進(jìn)行長期性的計(jì)劃考慮。通過縱向“一體化”（指從一體化到企業(yè)集團(tuán)這種中間性組織當(dāng)中，成員企業(yè)仍是獨(dú)立的法人實(shí)體）并入企業(yè)集團(tuán)，上下游企業(yè)（集團(tuán)成員企業(yè)）則主要以主體企業(yè)的產(chǎn)品安排生產(chǎn)和經(jīng)營。企業(yè)系列型集團(tuán)多為由一個(gè)實(shí)力雄厚的主體企業(yè)（集團(tuán)公司）充當(dāng)集團(tuán)本部的作用，集團(tuán)企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)既承擔(dān)著集團(tuán)企業(yè)本身的生產(chǎn)經(jīng)營管理，也肩負(fù)著成員企業(yè)的股權(quán)管理任務(wù)。特征：●綜合的產(chǎn)業(yè)體系 ●相互持股 ●社長會(huì)形式●主銀行制度 ●綜合商社的核心地位 ●設(shè)立共同投資公司（合資）●使用共同的商號(hào)和商標(biāo)（二）縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)由集團(tuán)核心企業(yè)對(duì)其他層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形