【正文】 、圖表要求：1）文字通順，語言流暢，書寫字跡工整，打印字體及大小符合要求，無錯別字，不準請他人代寫2）工程設計類題目的圖紙，要求部分用尺規(guī)繪制，部分用計算機繪制，所有圖紙應符合國家技術(shù)標準規(guī)范。作者簽名： 日期： 年 月 日導師簽名： 日期： 年 月 日注 意 事 項（論文）的內(nèi)容包括：1）封面（按教務處制定的標準封面格式制作）2）原創(chuàng)性聲明3）中文摘要（300字左右）、關(guān)鍵詞4）外文摘要、關(guān)鍵詞 5）目次頁（附件不統(tǒng)一編入）6）論文主體部分：引言（或緒論）、正文、結(jié)論7）參考文獻8）致謝9）附錄（對論文支持必要時）：理工類設計（論文）正文字數(shù)不少于1萬字（不包括圖紙、程序清單等）。本人授權(quán)　　 　 　大學可以將本學位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復制手段保存和匯編本學位論文。本人完全意識到本聲明的法律后果由本人承擔。除了文中特別加以標注引用的內(nèi)容外，本論文不包含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫的成果作品。作 者 簽 名：　　 　 　　日　 期：　　 　 　　 指導教師簽名：　　 　 　　 日　　期：　　 　 　　 使用授權(quán)說明本人完全了解 大學關(guān)于收集、保存、使用畢業(yè)設計（論文）的規(guī)定，即：按照學校要求提交畢業(yè)設計（論文）的印刷本和電子版本；學校有權(quán)保存畢業(yè)設計（論文）的印刷本和電子版，并提供目錄檢索與閱覽服務；學?？梢圆捎糜坝?、縮印、數(shù)字化或其它復制手段保存論文；在不以贏利為目的前提下，學校可以公布論文的部分或全部內(nèi)容。盡我所知，除文中特別加以標注和致謝的地方外，不包含其他人或組織已經(jīng)發(fā)表或公布過的研究成果，也不包含我為獲得 及其它教育機構(gòu)的學位或?qū)W歷而使用過的材料。結(jié)束語通過以上的分析，我們可以了解到，今麥郎的問題和解決的方式，渠道作為快消品銷售的命脈，重視渠道工作，重視在轉(zhuǎn)型過程中的傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代渠道，從管理工作到業(yè)務員的跑點共同組成了今麥郎的渠道的閉環(huán)。商品的陳列當然要與康師傅的產(chǎn)品進行競爭，爭取良好的位置，更要商超的大環(huán)境相吻合，要有充實感和美感，給予消費者以美的享受。公司應當和大型商超的管理部門進行對接，了解商超的運作，團結(jié)協(xié)作。這在快消品行業(yè)中，算是費用管控比較合理的企業(yè)了?，F(xiàn)實情況下，不同的大型商超進貨程序，保持庫存的量，退換貨，促銷堆頭的的運作不完全相同，特別是牽扯到費用的申報上有著熟能生巧的操作性，公司應當積極地運用熟悉商超操作原則的人才。通過以下幾種方式來爭取。 根據(jù)80/20定律，今麥郎80%的利潤來自20%的產(chǎn)品，要求我們會根據(jù)今麥郎在商場中的銷售數(shù)據(jù)進行不斷的分析，對銷售的數(shù)量和產(chǎn)品的口味預測，從而進行滾動的進貨補貨，不斷地調(diào)整商品的給貨的品種搭配，可以在不同的終端進行不同商品的銷售，新年品的銷售適合進行搭配銷售等形式在城郊終端來做。零售商成長中期的培訓溝通、共同的開發(fā)市場、管理上的支持。 ，給與支持。把市場物資下放到位，防止業(yè)務員經(jīng)銷商的克扣。我們和零售商保持一種長期合作的關(guān)系，堅決放棄那些用完就扔的觀念，以雙贏的理念合作。這樣就可以減少竄貨，有效的提高了公司的權(quán)力。我們把零售商的不同分類和我們布局的點的多少相結(jié)合，統(tǒng)一考慮，確立今麥郎的銷售地點和渠道提供，由公司對零售商位置的合理性規(guī)劃，哪些地方適合賣新產(chǎn)品，哪些地方可以銷售存貨等等的統(tǒng)一布局。 ，合理布局。對于發(fā)展方向不同的零售商分類，可以確定公司對他們投入的多少。零售店從最簡單的便利店討生活到世界500強的沃爾瑪?shù)南蛉澜缣峁﹥?yōu)質(zhì)商品。這樣我們就能掌握關(guān)于這一類零售商的特點以及他們的發(fā)展方向，他們能對今麥郎提供什么也就了解了。 。 (5)加強了對經(jīng)銷商的管控。 (4)降低了成本。 (3)提高了渠道成員的利潤。幫助企業(yè)快速獲得訂單 (2)減少各渠道成員的庫存。 （5）回到經(jīng)銷商處，檢查經(jīng)銷商是否需要補貨。 （4）補貨完成后，業(yè)務員開始去跑小店，詢問是否缺貨以及何時補貨，需補貨就輸入鋪貨數(shù)量。 （2）到經(jīng)銷商處報道，拿到前幾天的缺貨補貨數(shù)據(jù)，和經(jīng)銷商一塊出去補小單的貨。多派業(yè)務員和培訓其業(yè)務員來使用這種系統(tǒng)，按下列流程來提高效率。從海報，到地方性促銷的選址，可以和優(yōu)秀的零售商開業(yè)相結(jié)合。調(diào)整公司的政策，形成通過建立他們所轄區(qū)的零售店的的的檔案，不斷地進行對經(jīng)銷商的進貨補貨來確定零售商的需求，對他們了解到經(jīng)營狀況，間接地經(jīng)銷商的擴大經(jīng)營品類做出一定的貢獻，對經(jīng)銷商也要進行一定的激勵和支持。在不斷地細化零售終端的分類后，對于經(jīng)銷商管理的區(qū)域應當逐步減少，用更多的業(yè)務員來輔助市場的開發(fā)與維護。根據(jù)零售店的地理位置和它的未來的發(fā)展前景決定采用何種等級的經(jīng)銷商。今麥郎應把市場分為兩種類型，即城區(qū)市場和外埠市場(就像康師傅的劃分)。所以要模仿康師傅，積極引導城區(qū)經(jīng)銷商向更加專業(yè)的物流商轉(zhuǎn)變，要讓經(jīng)銷商快速靈活的補貨。在物流方面的工作是經(jīng)銷商抓住零售商的一項重要的工作。在城區(qū)頂今麥郎派人幫助經(jīng)銷商做推廣，服務其下屬的零售點，督導其終端銷售，從生動化布置到全品類陳列，新的市場物資的配發(fā)，加強與經(jīng)銷商片區(qū)內(nèi)的零售商的客情聯(lián)系，是經(jīng)銷商可以穩(wěn)定他的基本市場。作為管理員，協(xié)助他們建立適合本地的配銷系統(tǒng)，如今賣郎的營銷系統(tǒng)。對經(jīng)銷商的服務體現(xiàn)在作為計劃員，每到年末，根據(jù)上年的計劃與完成情況，制定價格今年的的計劃，并且分解到每一個月完成多少。 。公司要對市場的信息進行掌握，可以通過合適的時機下砍掉那一層中間的經(jīng)銷商，派人員加強終端維護和推銷工作，首先是輔助經(jīng)銷商開展業(yè)務，慢慢的了解市場后，依據(jù)業(yè)務員的普查的資料對零售點進行分級管理，設定對應的拜訪頻率。在第二章的時候，我們看到了今麥郎的渠道結(jié)構(gòu)當中有的經(jīng)銷商下面還有經(jīng)銷商。付款問題：在現(xiàn)代渠道當中，零售商可以壓上廠家一個月乃至一個季度的貨款，近兩年雖然大型零售商不斷地擴張，但是仍會出現(xiàn)關(guān)店的現(xiàn)象，一旦關(guān)店貨款的結(jié)算就會出現(xiàn)問題（并非每一個零售商都能做到總部完全的掌握下面的商店的各種品類，即使可以下面也會有一定的決定權(quán)，在這種情況貢下，非常可能出現(xiàn)貨款的不按時結(jié)算）。一次又一次的打破低價，就給與了零售商竄貨的可能性，竄貨給今麥郎的分銷系統(tǒng)帶來了價格的混亂，分銷商的利潤受到了極大地損失，極大地傷害了今麥郎的分銷系統(tǒng)。費用的額外添加。但是直營部負責的零售商下屬的門店通常較多，分布在不同的城市，不同的商業(yè)區(qū)，并不像經(jīng)銷的客戶十分集中。而今麥郎內(nèi)部的管理經(jīng)銷商的部門則只可以管轄幾個城市就可成為一個部門。在與現(xiàn)代渠道零售商的合作中的情況如表2所示：表2：方便面企業(yè)的與現(xiàn)代渠道的合作企業(yè)前4名主要合作零售商人才配置投入費用現(xiàn)代渠道重視程度康師傅涵蓋中國實力最強的零售商（與沃爾瑪，大潤發(fā)，華潤萬家合作良好)獨立直營部門，擁有300多個本科以上的專業(yè)營銷人才巨大（估算每年一億以上的費用，僅包含合同費，促銷費）高度重視統(tǒng)一涵蓋中國實力最強的零售商（與卜蜂蓮花，家樂福合作良好）成立直銷部，人才規(guī)格與康師傅相當一般是康師傅的三分之一高度重視重視今麥郎集中北上廣地區(qū)，尤其以高目標消費者為主要目標（如7—11，吉之島，農(nóng)工商，華潤萬家）由經(jīng)銷商負責，其中也有一部分由負有傳統(tǒng)渠道的經(jīng)銷商負責少一般重視白象華中地區(qū)零售商（農(nóng)工商，華潤萬家）有負責傳統(tǒng)渠道的經(jīng)銷商兼任少嘗試經(jīng)營在上表中，可以很明顯的看到，今麥郎和白象在涵蓋面還是重視程度上遠遠落后于康師傅和統(tǒng)一，這也是今麥郎和白象一直在現(xiàn)代渠道當中弱勢的原因之一。而如果渠道管理者認為密切的渠道關(guān)系無益于改善渠道管理的效果，那么加強渠道關(guān)系就要不應該被強調(diào)[4]。當然，今麥郎現(xiàn)在也有了專人負責的直銷部，但是作為未來快消品銷售的主渠道的現(xiàn)代渠道需要更高的投入。例如 2011年費用是銷額的20%，2012是15%，2013年則是12%。 從下表中，我們可以清晰地看出，無論是公司的專人負責、資金投入還是和零售商的覆蓋面來講，今麥郎遠遠不如康師傅。在這其中有很多的