【正文】 并行工程是一種企業(yè)組織、管理和運(yùn)行的先進(jìn)設(shè)計、制造模式；是采用多學(xué)科團(tuán)隊(duì)和并行過程的集成化產(chǎn)品開發(fā)模式。要使企業(yè)在激烈的競爭中保持核心競爭力，持續(xù)生存下去，必須優(yōu)化的一個重要內(nèi)容就是改善研發(fā)項(xiàng)目管理。五）FH公司的主營產(chǎn)品是光纖通信系統(tǒng)，并且一直在該領(lǐng)域保持國內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先。科爾玻要求獲得了和生產(chǎn)部、市場部、研究開發(fā)部領(lǐng)導(dǎo)一樣多的薪水，而且他是可能直接向總經(jīng)理報告的員工之一。即使他相信產(chǎn)品不會有什么危險，可是科爾玻能相信這事永遠(yuǎn)不會發(fā)生嗎？匆匆吃完午飯，科爾玻坐在他辦公室中思考上午的事情。從漢姆勒給他看的生產(chǎn)部門的數(shù)據(jù)來看，檢驗(yàn)員發(fā)現(xiàn)的高壓不在危險區(qū)域?！弊尶茽柌Ｗ铑^痛的是罐中的高壓隱含的危險。生產(chǎn)部門必須將產(chǎn)品生產(chǎn)出來，即使有點(diǎn)超出規(guī)范也是可容忍的，因?yàn)椤柏浽诩茏由峡偙葲]有強(qiáng)。公司已經(jīng)在市場上對格里塞克斯進(jìn)行了突擊介紹，以擊敗競爭對手，而日前正在干電池行一場規(guī)模宏大的廣告戰(zhàn)，以期吸引消費(fèi)者的注意。他說道。受到來自摩干申要求降低成本和縮短交貨時間的壓力，盡管生產(chǎn)經(jīng)理與科爾玻頗有同感，但他說，返工產(chǎn)品的壓力本可以像威恩用手工做的那樣，用壓力計排放掉一部分氣體而降低?！碑?dāng)科爾玻拜訪生產(chǎn)經(jīng)理時，西蒙斯的晉升文件就在經(jīng)理的桌子上。他聽說過有關(guān)問題，事實(shí)上，西蒙斯還對此開了一個玩笑，并向其他領(lǐng)班和主管夸耀他突破了生產(chǎn)定額。科爾玻預(yù)感到新設(shè)計的罐在灌裝時會成為一種磁鐵（帶電物體產(chǎn)生吸力，）但是包裝設(shè)計人員認(rèn)為那是不可能的。這個改變是受市場研究啟發(fā)，目的在于將格里塞克斯與競爭者產(chǎn)品從外觀上區(qū)別開來，設(shè)計人員認(rèn)為這點(diǎn)很有意義。（4）設(shè)計和包裝方面。維修工已通過在灌裝頭上增加壓力解決了這個問題，盡管異常聲音有時還存在，但至少是能將噴嘴頭與罐吻合上了。（3）采購方面。這些部件是由附近的一個設(shè)備車間加工的。改造過程包括設(shè)計一個專用灌裝頭。于6個月前轉(zhuǎn)到格里塞克斯生產(chǎn)線上，在上個月中，已對其進(jìn)行了12次修理和調(diào)整。（2）維修方面。他沒受過這個工種的正式培訓(xùn)，只是在工作期間，由威恩教他如何操作設(shè)備。經(jīng)過整個上午很有成效的談話后，他得到如下信息：（1）人員方面。他感到質(zhì)量都被人這當(dāng)作了笑話，他還感到像是挨了生產(chǎn)部門一個耳光。這種將質(zhì)量與生產(chǎn)率本末倒置的惡性循環(huán)方式必須結(jié)束！”這件事件發(fā)生在一周以前，這些貨現(xiàn)在可能已到了顧客手中，每個人都已將此事忘掉了（或者想忘掉）。他向科爾玻警示過，在這個工廠中“缺乏質(zhì)量意識”，并說科爾?！皯?yīng)努力對此做一些事情”?！甭犃诉@事以后，科爾玻驚呆了，但他沒說什么——他不知道這事是大還是小。噢，這種事隔一段時間就發(fā)生一次，我通知麥克檢查一下維修情況，以保證灌裝機(jī)得到調(diào)整。他還告訴麥克他將讓操作員下次正確操縱設(shè)備。他告訴麥克說，他在休息室喝咖啡時，從另一個檢驗(yàn)員處聽說壓力高，便返回來將標(biāo)簽去掉，并把不合格的8箱中的罐子一個一個地罐底朝下翻過來將氣體排出，減少了壓力。當(dāng)他在這班結(jié)束時返回來想將這些不合格品記錄下來時，發(fā)現(xiàn)威恩麥克我們滿足了交貨計劃！”由于科爾玻對這個工廠和其產(chǎn)品還不太熟悉，他要求漢姆勒講得更詳細(xì)些，于是漢姆勒很費(fèi)勁地繼續(xù)講道：“我們的新灌裝設(shè)備一直有些問題，而且一些罐被裝置壓到超過了我們的AQL（可接收質(zhì)量水平）幾個帕。他回答道：“噢，只不過又是一次通常的質(zhì)量混亂，上周我們的格里塞克斯（Greasex）線（將一種專用脫脂溶劑裝入噴霧罐里，供高科技部門使用）出了點(diǎn)小問題。他對漢姆勒不太了解，因而也不敢繼續(xù)刨根究底。漢姆勒在過去一周中情況如何。漢姆勒是質(zhì)量控制經(jīng)理，科爾玻的直接下屬?？茽柌Ｌ筋^進(jìn)入麥克這是由公司培訓(xùn)部為生產(chǎn)工廠的質(zhì)量經(jīng)理們開設(shè)的?？茽柌＃℉ank Kolb）吹著口哨走向他的辦公室，依然感覺自己像是這兒的一個陌生人，因?yàn)樗脑乱郧八麆偙黄笧橘|(zhì)量保證部總監(jiān)。 質(zhì)量保證總監(jiān)漢克問題： 該企業(yè)ERP為什么能成功？　 你認(rèn)為該企業(yè)如何進(jìn)行科學(xué)地配送？　 結(jié)合實(shí)例論述集成管理在ERP中的重要作用。節(jié)省了人力，提高了效率，減少了失誤。 將ERP和POS連接在一起，解決數(shù)據(jù)共享，信息暢通，促進(jìn)管理，實(shí)現(xiàn)透明化管理。將專賣店每天的要貨信息進(jìn)行整理匯總，生成生產(chǎn)計劃，由生產(chǎn)管理部門安排生產(chǎn)工作，將各專賣店的銷售及收款數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、分析，由進(jìn)銷存系統(tǒng)自動生成匯總銷售信息、收款信息、庫存信息，然后由總帳系統(tǒng)匯總生成各銷售憑證，這樣整個系統(tǒng)就完整的運(yùn)行了。按照公司的統(tǒng)一安排，由克里斯汀信息中心和天心的實(shí)施顧問依次安裝專賣店的系統(tǒng)；在安裝過程中，我們采用如下步驟：提前2天通知要實(shí)施的專賣店，要求其事先進(jìn)行專賣店盤點(diǎn)，整理實(shí)際庫存，并且于實(shí)施的前一天晚上將當(dāng)天的實(shí)際庫存結(jié)余數(shù)和第2天的要貨數(shù)傳真回總部；總部在當(dāng)天晚上進(jìn)行該專賣店的初始化資料處理，并且將數(shù)據(jù)和前臺POS進(jìn)行同步處理，調(diào)試POS機(jī)系統(tǒng)；實(shí)施的當(dāng)天早晨8點(diǎn)鐘直接到專賣店進(jìn)行POS機(jī)的安裝，調(diào)試，9點(diǎn)準(zhǔn)時營業(yè)。但是該公司的孫弘宛先生，企業(yè)的CIO 在公司實(shí)施的過程中起到了帶頭學(xué)習(xí)的關(guān)鍵作用，保證了系統(tǒng)的實(shí)施。專賣店的集中培訓(xùn)，將各專賣店的收款員集中在晚上進(jìn)行培訓(xùn)，采用實(shí)施顧問和已經(jīng)會使用該系統(tǒng)的收款員共同混合培訓(xùn)的方法進(jìn)行培訓(xùn)，共用5個晚上培訓(xùn)200人次。第二階段：培訓(xùn)階段及試運(yùn)行階段。通過系統(tǒng)的實(shí)施，配送中心能夠及時掌握各個銷售機(jī)構(gòu)的銷售、庫存、要貨、收款情況。　　實(shí)施是ERP項(xiàng)目中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，克里斯汀采用統(tǒng)一規(guī)劃，分步實(shí)施的原則：第一階段：先做后臺（配送中心，再鋪前臺），突出配送中心的核心作用。如果按照以前的方式，不能迅速擴(kuò)張，現(xiàn)在將ERP系統(tǒng)與POS系統(tǒng)連接起來以后，加強(qiáng)物流和資金流的控制，當(dāng)企業(yè)迅速膨脹的時候不能失控。 影響公司規(guī)模的擴(kuò)張。勞動強(qiáng)度大，但是效率低下而且工作還出現(xiàn)誤差。以前的分店每天的銷售數(shù)據(jù)都是通過業(yè)務(wù)員大致清點(diǎn)以后，傳真到總部，要貨也是通過電話或者傳真，這樣造成的誤差很大，原因是工作量大，很容易聽錯或者是記錯，在總部的匯總肯定也是有誤差的。各分店以前對于當(dāng)天銷售多少面包蛋糕，當(dāng)天結(jié)余多少，明天需要多少，那些將過期，應(yīng)該做促銷處理等都沒有及時準(zhǔn)確科學(xué)的數(shù)據(jù)，使得管理和調(diào)配的部門不能科學(xué)的做出正確的決策，總部和專賣店都是憑感覺做事、依靠經(jīng)驗(yàn)和估計，所以經(jīng)常出現(xiàn)的問題就是要么貨量不足，要么就是生產(chǎn)過量，過期食品全部扔掉，造成極大的浪費(fèi)，這樣的浪費(fèi)至少在3050%。該公司有52家專賣店，后面有兩個生產(chǎn)廠。在導(dǎo)入天心ERP系統(tǒng)和POS系統(tǒng)前，該公司日益困擾的問題是：該公司計劃由上海向周遍的江蘇和浙江等地輻射，2002年將連鎖店擴(kuò)張到100家。該企業(yè)是上海首家通過ISO9002國際質(zhì)量管理體系的西點(diǎn)食品生產(chǎn)企業(yè)。因此，ERP在這些企業(yè)中的應(yīng)用大有潛力可挖。然而，隨著我國加入WTO后經(jīng)濟(jì)格局的深刻變化，企業(yè)面臨的競爭壓力日益加劇，無論是圖謀擴(kuò)展之大計，還是固守自己的一片江山，都需要企業(yè)把自身改造得更加活躍，因?yàn)橹挥泄芾碛行?、渠道健康、轉(zhuǎn)向靈活的企業(yè)才能維護(hù)自己在市場中的地位。ERP讓克里斯汀食品“改頭換面” 在過去，部分中小型企業(yè)往往較少參與銷售競爭，僅通過固有的批發(fā)、物流網(wǎng)絡(luò)或是簡單的門市部戰(zhàn)略來占領(lǐng)市場?？死锼雇∩a(chǎn)銷售鮮奶蛋糕、中西點(diǎn)心等食品，是典型的前店后廠性的企業(yè)，也就是生產(chǎn)加銷售型的（生產(chǎn)加工兼連鎖銷售型）企業(yè)。對“美麗健”500毫升利樂枕AD鈣奶、“雙峰”“甜滋滋”甜牛奶，訂戶明確表示要退貨。消毒鮮奶由于是按月訂，兩廠產(chǎn)品的訂戶具體下降多少還不知道。由此掀起了一場“牛奶風(fēng)波”。杭州雙峰乳業(yè)食品有限公司被點(diǎn)名的原因是：其塑料瓶裝的“甜滋滋”甜牛奶“總固形物”指標(biāo)檢驗(yàn)結(jié)果是“8．36％”，單位等級不達(dá)標(biāo)。 3月15日，“雙峰”、“美麗健”牛奶被中央電視臺“3 隨后，有關(guān)部門已將這一結(jié)果告知企業(yè)。2001年10月7日，設(shè)立在黑龍江的國家乳制品質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)中心在市場上抽檢了一批乳制品。 雖然牛奶的質(zhì)量風(fēng)波還未全部平息，但記者看到“雙峰”、“美麗健”牛奶上柜后，就有消費(fèi)者選購。 在家友超市的奶品銷售現(xiàn)場，記者看到重新上柜的“美麗健”牛奶中已剔除了有質(zhì)量問題的“AD鈣奶”。而在這之前，空出的貨架全被“光明”、“妙士”、“燕牌”等品牌取代。當(dāng)各超市將有關(guān)情況搞清楚后，決定繼續(xù)銷售合格的“雙峰”和“美麗健”牛奶。 據(jù)了解，為保險起見，大部分超市在3月16日上午開始將“雙峰”和“美麗健”牛奶撤下柜。 分析如何做好質(zhì)量管理體系工作。問題：結(jié)合此例，闡述新產(chǎn)品開發(fā)的程序。根據(jù)上述分析，企業(yè)決定：除繼續(xù)生產(chǎn)國家需要的原有各種專用車外，還要依靠自己的力量，加速研制開發(fā)環(huán)衛(wèi)和石油系統(tǒng)需要的各種專用車輛。另外，旅行車也是市場急需的產(chǎn)品。環(huán)衛(wèi)部門和石油部門都是國家重點(diǎn)發(fā)展的部門，資金充足，市場相對穩(wěn)定。當(dāng)時，全國環(huán)衛(wèi)系統(tǒng)擁有各種環(huán)衛(wèi)車的總量僅為8000輛左右。就環(huán)衛(wèi)車而言，人均日產(chǎn)生垃圾2公斤，按每5000人配備一輛環(huán)衛(wèi)車計算，；即使不算工礦區(qū)在內(nèi)，全國按200五、案例分析題一）某企業(yè)是一家改裝專用汽車的企業(yè)，70年代末生產(chǎn)任務(wù)不足。USL對應(yīng)的Cpk較小，表明工序均值更接近公差上限。解：（1）由已知可以計算出工序能力比率Cp和工序能力指數(shù)Cpk。一個機(jī)器操作員在一段時間內(nèi)抽取了幾個樣本。所以該工序尚可，必須用控制圖或其他方法對工序進(jìn)行控制和監(jiān)督，以及時發(fā)現(xiàn)異常波動；對產(chǎn)品應(yīng)按正常規(guī)定進(jìn)行檢驗(yàn)。試計算該工序的工序能力指數(shù)，并作出判斷，指出應(yīng)采取的措施。解：上課時解答1某工序加工某零件，其外圓直徑的加工要求為50177。試求：經(jīng)濟(jì)訂貨批量Q*，及庫存總成本TG(Q)解：上課時解答1某廠建筑型材料QC小組，統(tǒng)計了某月生產(chǎn)線上的廢品，某結(jié)果如下：磕傷78件，彎曲198件，裂紋252件，氣泡30件，其他42件。解：上課時解答1某企業(yè)每年要購買100000只某種零件，有關(guān)費(fèi)用如下：，每次訂貨費(fèi)用為860元，試求經(jīng)濟(jì)訂貨批量、年訂購次數(shù)、年訂購總成本、年保管總成本及年庫存總成本。解：上課時解答1紅旗機(jī)械廠要做100套鋼架，,。工序ABCDEFGH先行工序——AAB、CADD、E、F時間（天）23462124解：上課時解答1某工程有八道工序組成。（1）計算每個活動的期望時間；（2）指出關(guān)鍵路線；（3）計算的期望項(xiàng)目完工時間。（1）計算服務(wù)率；（2）計算能力利用率；（3）計算為2輛以上需加油交通工具提供服務(wù)的服務(wù)水平。假設(shè)有5個零部件需依次經(jīng)由設(shè)備A、B進(jìn)行加工，所需時間如表所示，請按最優(yōu)排序準(zhǔn)則安排生產(chǎn)（單位：小時）部件1部件2部件3部件4部件5設(shè)備A379105設(shè)備B586410（1）求最佳生產(chǎn)排序方案 （2）畫加工流程圖，求總加工周期最短為多少小時？1東南快速加油站提供單線加油服務(wù)，在現(xiàn)有的資源條件下，完成一項(xiàng)服務(wù)平均需花費(fèi)8分鐘。USL對應(yīng)的Cpk較小，表明工序均值更接近公差上限。解：（1）由已知可以計算出工序能力比率Cp和工序能力指數(shù)Cpk。一個機(jī)器操作員在一段時間內(nèi)抽取了幾個樣本。布朗和拉杰解：上課時解答某會計師事務(wù)所想使其最大審核人數(shù)為4人，而且還要滿足其人員需要以及每周連續(xù)休息兩天的政策，其需求為：（周一至周日）4，3，3，2，2，4，4。已知服務(wù)時間服從指數(shù)分布。解：上課時解答某種零件的制造批量為50件，該零件生產(chǎn)計劃大綱規(guī)定月計劃產(chǎn)量為100件，每月有效工作日為25天，計算該零件的生產(chǎn)間隔期。有如下價格折扣：一次購買1～599件，；600～1199件，；。解：P193預(yù)計對某種紀(jì)念盒的需求D＝2420件/年，商店經(jīng)理估計一次訂貨費(fèi)為45元，=（臺）某產(chǎn)出工序生產(chǎn)平均直徑為2cm。要求計算出計劃月內(nèi)銑工工段的生產(chǎn)能力。解：上課時解答某廠機(jī)械加工車間銑工工段有6臺萬能機(jī)床，制度工作時間為每臺機(jī)床每月50個工作班，每班7小時。D活動松弛時間：2周E活動松弛時間：4周F活動松弛時間：2周有5個作業(yè)都需要兩步操作（先1后2）來完成，下表給出了相應(yīng)的加工時間。（1）指出關(guān)鍵路線；（2）完成項(xiàng)目需要多少時間？（3）計算各活動的松弛時間。答：P29論述加強(qiáng)質(zhì)量管理的意義。（2）當(dāng)產(chǎn)量不夠大時，會出現(xiàn)設(shè)備和生產(chǎn)面積不能充分利用的情況。（3）減少生產(chǎn)單位之間的聯(lián)系，簡化計劃、管理工作，有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量和加強(qiáng)車間管理。產(chǎn)品布置的優(yōu)點(diǎn)是：（1）由于在一個生產(chǎn)單位內(nèi)可以完成或基本完成零件的全部加工工序，這就大大縮短了產(chǎn)品的加工路線，節(jié)約運(yùn)輸?shù)膭趧恿?，減少生產(chǎn)和倉庫面積。按產(chǎn)品布置就是按照不同的產(chǎn)品來劃分生產(chǎn)單位，每個車間完成其所擔(dān)負(fù)的對象的全部工藝過程。（3）車間之間關(guān)系復(fù)雜，使計劃管理、質(zhì)量管理、在制品管理、生產(chǎn)控制等工作復(fù)雜化。工藝布置的缺點(diǎn)是：（1）零件在車間之間或車間內(nèi)部往復(fù)搬運(yùn)多次，加工路線長，運(yùn)輸費(fèi)用增加。2）由于集中了同類設(shè)備，便于充分利用設(shè)備和生產(chǎn)面積，提高設(shè)備負(fù)荷系數(shù)。如車床在一起，銑床在一起等等。按工藝布置就是按照生產(chǎn)過程的各個不同工藝階段來進(jìn)行布置。答：P364論述工藝布置和產(chǎn)品布置的優(yōu)缺點(diǎn)。在新產(chǎn)品如何投入市場的問題上，企業(yè)還要在以下三個方面作出決策。新產(chǎn)品正式投產(chǎn)需要大量的投資。（７）商業(yè)性投產(chǎn)。產(chǎn)品發(fā)展之后，一般都先行選擇一個較小的市場，做一次或一次以上的試銷，試銷的結(jié)果可以為是否全面上市的參考。這個階段的工作分為兩部分，一方面由工程部門來進(jìn)行工程分析，其內(nèi)容主要包括外型設(shè)計分析、材料與加工分析、價值分析等；另一方面由銷售部門來進(jìn)行消費(fèi)者偏好分析，包括包裝設(shè)計、廠牌設(shè)計、商標(biāo)設(shè)計和產(chǎn)品顏色的研究等等。（５）產(chǎn)品發(fā)展。經(jīng)營分析實(shí)際上應(yīng)貫穿于新產(chǎn)品開發(fā)的全過程。這一階段的目的就是建立一個新產(chǎn)品在某一段時間內(nèi)成本、銷售量與利潤的模式。產(chǎn)品概念可以用文字圖形或模型表示出來，以便征詢消費(fèi)者的意見和建議。這個階段就是要把產(chǎn)品創(chuàng)意變成一個具體的建議方案，進(jìn)行生產(chǎn)