【正文】 除了推出類似坐落于上海新天地的寶姿第五代形象店外，陸續(xù)關(guān)閉了經(jīng)營業(yè)績不佳或者已經(jīng)脫離核心 商圈的店鋪，或者將舊店鋪搬遷至新開業(yè)的高檔百 貨商店 。在進(jìn)入市場之初 ，寶姿除了重金布局一線城市的黃金 商圈以外，還會刻意選擇大專院校的周邊地區(qū) ， 以此 吸引和培 薺品牌潛在的 買家 a如今，香港半島 、北京賽特 、上海美美 、廣卅花園酒店和深圳西武 7 5 —2 5 0 平方米的鋪位依然是寶姿的首選 ，這些場所既符合其高端的定位 ，同時也是品牌實(shí)際和潛在消費(fèi)者頻繁出現(xiàn)的地方 。 寶姿集團(tuán)財(cái)報(bào)顯示 好的地理位置是其未來長遠(yuǎn) 發(fā)展 策略的首要 條件 。然而 不管是豐“攻 ”還是主“守 ”時期．不斷強(qiáng)化 高檔品牌女裝的形 象是寶姿貫徹 始終的宗旨： 約 占集團(tuán)年零售收入 4 ％ 的品牌營銷活動支出覆蓋了雜志 、戶 外廣 告 、明星贊助以及各種推廣活動 。然而 不管是豐“攻 ”還是主“守 ”時期．不斷強(qiáng)化 高檔品牌形象為內(nèi)生增長動力經(jīng)過十年市場培 育， 寶姿 占據(jù)了中國中高檔女裝品牌的重要一席 快速增 長和 盈利能 力也獲得了資本市場 的肯定 。 二. 化品牌形象為內(nèi)生增長動力經(jīng)過十年的市場培 育， 寶姿 占據(jù)了中國中高檔女裝品牌的重要一席 快速增 長和 盈利能 力也獲得了資本市場 的肯定 。 設(shè)計(jì) 、制 造 、銷 售 三 位 一體 的方 式 不 僅有 利 于保 證 產(chǎn) 品 質(zhì) 量 ， 并 且 在供應(yīng) 鏈上 能夠達(dá)到快速反應(yīng) 、保 證 產(chǎn) 品的及時供應(yīng) ． 井有效降低 了產(chǎn) 品的初期生產(chǎn)成本，讓寶姿具備了 更高的盈利能力 — —寶 姿 2 0 0 4 年和 2 0 0 8 年的凈利潤率 分別為 1 8 6 ％ 和 2 8 3 ％ ． 而 巴 寶莉( B u r b e r ry j 和 H u g o B o s s這些 將 生產(chǎn) 業(yè) 務(wù)外包 的品牌 ， 同期的凈 利潤 率則 介 于6 ． 6 —1 3 8 ％ 之 間( 囤 2 ) 。 同時， 打造本土 化的垂直一體 化經(jīng) 營模 式 ， 既依 仗“國 外知 名服裝 品牌 ”的光環(huán) ， 叉 充分 享受 中國制造的優(yōu)勢 。 19 9 3 年 ，陳啟泰將出售英國店鋪的 2 0 0 萬英鎊全部壓在了中國． 19 9 4 年在廈門和上海開設(shè)兩個零售試點(diǎn)，至 19 9 5 年底 ．國內(nèi)的零售點(diǎn)已經(jīng)突破 2 0 0 個， 國內(nèi)市場上的勢如破竹更是讓寶姿在 2 0 0 2 年殺回了加拿大老家 ，一年時間內(nèi)在四座城市開設(shè) 了四家旗艦店 ^ 快速擴(kuò)張也成就了其在 2 0 0 3 年與資本市場實(shí)現(xiàn)對接 。寶姿在這個時候 以外資獨(dú)資企業(yè) 的形象登場 ，展開品牌化操作 ，切切實(shí)實(shí)搶 占了市場的先機(jī) 。上 市以 前 ， 寶 姿基本處在單一品牌單打獨(dú)斗 、努力開拓市場 、建立品牌知名度的初級階段 ； ，這一階段的寶 姿在戰(zhàn)略上 以攻 為主 ， 以“國外知 名品牌”為主 要賣點(diǎn) ，在中國的時 尚消費(fèi)尚處 空白期時搶 占先機(jī) ， 依靠精準(zhǔn)的 市場地 位以及垂直一體化經(jīng)營的模式 ， 在一線城市的黃金地段搭建銷售網(wǎng)絡(luò) 。雖然寶姿的設(shè) 計(jì)在一部分 女性消費(fèi)者眼 中缺 少變化 、個性太弱 ， 不 過 ， 以 2 5 —4 0 歲成熟女性 為市場定位 的寶姿卻在 品牌 經(jīng)營和 公 司業(yè) 績 上 交 出 了 一份讓人頗 為信服的成績單： V I P 客戶 每年的重復(fù)消費(fèi)對收入的貢獻(xiàn)度超過 5 0 ％；連續(xù)數(shù)年被國內(nèi)消費(fèi)者選 為最擁有 的高檔 服裝品牌前五 位； 多次上 榜《 福 布斯》 亞 洲 1 0億美元 資產(chǎn) 以下晶佳企業(yè) 評選， 并且 寶姿集團(tuán)的銷售規(guī)模和 盈 利 能 力不斷 提升 ， 2 0 0 0 —2 0 0 8 年收入 年復(fù) 合增長 率 為 2 0 ％ ．2 0 0 8 年收 入 接 近 1 5 億 元 ， 除 2 0 0 3 年 因S A R S 爆 發(fā)導(dǎo)致 經(jīng)營 利潤增幅 僅 為 9 ％ 以外 ， 連續(xù) 8 年均 以兩位數(shù)增長。 盡 管寶 姿( 0 0 5 8 9 H K )一直對 外宣稱 自己是“加 拿大品牌 ”，但總部和工 廠 都設(shè)在廈 門卻是不爭的事實(shí) 。如今的寶姿集團(tuán)在國 內(nèi)以“寶姿 ”品牌為主打 ，在海外市場主推高端品牌“寶姿1 9 6 1”，同時經(jīng)銷寶馬服飾 、 IN t 尼旃下三 個系列 、 V iv ie n n e T a m 和法拉利服飾四個品牌 ，產(chǎn)品線也 日益向服飾以外的太陽鏡 、手袋等配件擴(kuò)散 ，逐漸從單一品牌擁有者 向品牌經(jīng)營管理 者的角色演進(jìn) 。斐戈女裝下一步將繼續(xù)拓展品牌 的市場 渠道 ，從 2 0 1 1 年起 斐戈將有計(jì)劃地進(jìn)駐北京燕莎、翠微 百盛 ．以上海久光百貨、第八佰伴等國內(nèi) 一線城市。 從第 家專賣店開業(yè)到 征全 國一線城市 的高級商場邀淆斐戈女裝品牌八駐 ，斐戈支裝 品牌的發(fā)展經(jīng)歷著不斷提升、蛻變白 勺 過程。2 0 0 9年寧波購物節(jié)苴 月 間 F i O C C O 作為寧波本地 的高級女裝品牌形象代表 ，受邀 舉 辦 了 2 0 0 9年秋 冬 時裝秀 獲得廣泛 好評。在基本了解了中國女性生的著裝特點(diǎn)的情況下斐戈將歐洲的時尚大氣與中國的含蓄內(nèi)斂融洽地結(jié)合在一起．受到都 市時尚女性的青昧。同時為適應(yīng)這一細(xì)分消費(fèi)群體的高端需求 ，斐戈還增加了以高級定制為客戶提 供量體裁衣的個性化服務(wù)?？?以說 ，每個款式都是在設(shè)計(jì)師的 仔細(xì)斟酌后 經(jīng)過重重篩選才最終與顧客見面。在斐戈，每 件 衣服都是從白胚試樣開始。據(jù)楊蘇紅介紹，對于斐戈而言精 品是每 件產(chǎn) 品的基本 要求。在研發(fā)設(shè)計(jì)方 面 ．企業(yè)采取意大刮 與國內(nèi)項(xiàng)級設(shè)計(jì) 團(tuán)隊(duì)相結(jié) 合的方式 ．根據(jù)國際時尚流行趨勢 結(jié) 合中國 文化進(jìn)行設(shè)計(jì)和研發(fā) 經(jīng)過多年的磨合 斐戈 女裝的設(shè)計(jì) 日益時尚化、年輕化 比如廣受雙 迎自 勺／ b L N連衣裙 ．白領(lǐng)女性可 以上班穿 下 班參加宴會也能勝任 ．裁剪精致 沒有過多的 裝飾卻很好地襯托出體型 受到消費(fèi)者 青瞇 ， 銷量很好。楊蘇紅說，這 是為了保持品牌的純正血統(tǒng) 同時也讓主張個性的消費(fèi)者避免了頻繁撞衫的尷尬 ，更加凸顯 她們的品位與個性 。正是斐戈女裝不斷滇繹的華服精彩 與恰如其分的商務(wù)概念 ．吸引了國內(nèi)消費(fèi)者的認(rèn)同。 在過云幾年間 斐戈女裝也加速國內(nèi)市場的 布局，迄今為止 已有 1 6家直銷專賣廳在國內(nèi)高 級商場及會所開張 每年的營業(yè)額都以 i o o ％ 增 幅在增加．目前公司正在拓展加盟店業(yè)務(wù)。2 0 0 8年寧渡市東區(qū)級 高級女裝技術(shù)研 發(fā)中心落戶斐戈集 團(tuán) 同時， F I O C C O品捭被認(rèn) 定力寧波市知名 品牌 。正是這樣 即便是在金 融危機(jī)席卷全球的艱難時刻 公司的對針加工 業(yè)務(wù)也鮮有減少 保證了源源不斷的資金投八 到 自主品牌斐戈的培育中。自 從 2 0 0 7年設(shè)立斐戈女裝的品牌以呆，盡管企 業(yè)已經(jīng)開始用內(nèi)銷和外銷兩條腿走路 但是外 單加工卻從采沒有放慢腳步 ． 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者深知． 外單加工是 自己的衣食父母 ．如果沒有外單加 工產(chǎn)生的利潤 自己創(chuàng)立的斐戈品牌 電就沒 了資金來源。 在 沒計(jì)和品牌培養(yǎng) 上耗資 巨 這也正 是斐戈女裝在短短 的幾年 內(nèi)順利拓展市場的關(guān) 鍵 。 品牌的內(nèi)涵也是 一門學(xué)問 ，高端的市場定 位更為品牌的內(nèi)涵提出了更高 的要求。 豐 了造中國高級女裝第一品牌 ”成為 了斐 戈品牌成長的動力源泉和發(fā)展愿景。 存面向國內(nèi)市場的時候 盡管品牌有著深厚自 勺歷史淵源和傳統(tǒng) 斐戈集團(tuán)卻沒有簡單的照搬 而是根據(jù)國內(nèi)市場的現(xiàn)實(shí)情況和 目標(biāo)人群 的需 求 對品牌進(jìn)行了改造與重塑 讓它在品牌內(nèi) 涵土更加適應(yīng)國內(nèi)市場的實(shí)際需求。從法國著名的 L A L I Q U E 水晶之美 中．獲得精神白 勺 悟性與創(chuàng)意體驗(yàn) ，創(chuàng) 建了復(fù)裝 F i OC C O。她們不但清 楚在哪里可以找到斐戈， 更懂得如何通過斐j 之 在美麗之外、高雅之余，在精致之上尋找只屬于自己風(fēng)格化元素。 在楊蘇紅看來 ．即便在上海這樣的時尚城 市 斐戈交裝也不會是一個隨處可見的大眾品 牌。斐戈女裝 的產(chǎn)品春夏款單價約 80 0 —3 0 0 0元 秋冬款單價約在 1 0 0 0 6 0 0 0元 有 些 個別白 勺 款 式會 達(dá)到上萬元 目標(biāo)客戶群年收 至少五萬以上。國內(nèi) 職業(yè)女裝 干裝 面 顯得刻板而單獨(dú)，與 時尚的結(jié)合度比較差．難以滿足這些女性列服 裝 品質(zhì)的要求 而 些國際頊尖服裝品牌雖然 品質(zhì)卓越 時尚感強(qiáng) ，但由于它們的設(shè)計(jì)板 型并不是針對國內(nèi)市場 ，所以穿著效果并不一 定適合東方人的體型、膚色等 。在 面向國內(nèi)市場時 女裝產(chǎn)品主要以中低端、休閑裝等為主，很多品牌突出時尚都慨價的特色 以迎合國內(nèi)廣大女性列服裝的需孝。 楊蘇紅這樣輕松地描述定位的初衷， 正是在市場中敏銳的觀察力讓這個關(guān)鍵的市場定位如此精準(zhǔn)明確。自建時尚商務(wù) 女裝的新領(lǐng)域。在創(chuàng)立品牌的時 候 斐戈將 目光投向了寧波服裝的短板女裝。盡管企業(yè)發(fā)展迅速，但是仍然只是替國外品牌加工，但是經(jīng)過發(fā)展后的婓戈集團(tuán)，從低附加值到高附加值、從無品牌到品牌化經(jīng)營戈集團(tuán)不僅實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)立自主品牌的夢想，更讓企業(yè)走上條越走越寬的經(jīng)營之路。對于我國服裝企業(yè)品牌組合策略的制定具有極高的借鑒價值。此符號是一個美國國旗，并以RL的縮寫字母來取代原來的星狀圖案，這個新符號起到很好的暗示效果，表征其與Ralph Lauren的其它品牌具有共同且單一的品牌識別，即代表的是休閑性與時代感。將Polo這個品牌運(yùn)用于女性服飾之上，使得走高級流行服飾路線的Ralph Lauren與中價位Polo休閑服飾市場之間有了明顯地區(qū)分。 針對女性消費(fèi)者，Ralph Lauren Polo Sport是Polo Sport的對應(yīng)品牌，它運(yùn)用Polo Sport的副品牌使Ralph Lauren能延伸至具休閑、年輕風(fēng)格的運(yùn)動服飾。Ralph的作風(fēng)與Ralph Lauren Collection Classics有類似之處：剪裁更舒適合身、細(xì)部設(shè)計(jì)則略微大膽。推出Lauren的初衷是為了滿足那些潛在顧客的需求，她們喜好Ralph Lauren但又囊中羞澀。 一、多品牌戰(zhàn)略的實(shí)施20世紀(jì)90年代，Ralph Lauren分別推出Ralph和Lauren這兩個不同的品牌，試圖提供價格較為低廉的產(chǎn)品。這兩個新品牌只在高級的流行服飾零售商與該公司旗下的自營服裝店銷售，這種做法使得Ralph Lauren女裝可橫跨較寬的價格帶，而不必做過度的垂直延伸。Polo Ralph Lauren通過延伸彼此具有聯(lián)結(jié)性的多品牌戰(zhàn)略，巧妙地解決了這個問題。 Zara憑借其成功的運(yùn)作模式創(chuàng)造了十年來高成長的奇跡，它的出現(xiàn)打破了傳統(tǒng)服飾品牌運(yùn)營之道，這種獨(dú)特的運(yùn)營方式值得我國服裝企業(yè)研究和思考，當(dāng)中國的消費(fèi)市場逐步與國際潮流相接軌，是否擁有“快而準(zhǔn)”的市場應(yīng)對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標(biāo)尺。 在“價格”的認(rèn)知方面，國內(nèi)品牌企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品營銷時，總認(rèn)為“時尚”產(chǎn)品除本身高額的研發(fā)及生產(chǎn)成本外，還要附加更多的品牌價值在其中，因此，應(yīng)該是也必然是“高價格”產(chǎn)品。為了便于產(chǎn)品快速進(jìn)入消費(fèi)市場，盡量避免使用制作周期較長的面料，產(chǎn)品品類也趨向于選擇時尚女裝，完全舍棄將與“時尚”無關(guān)的細(xì)枝末節(jié)，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下最大限度的降低成本。因此，根據(jù)品牌特點(diǎn)設(shè)立統(tǒng)一而有個性的形象標(biāo)識，從服務(wù)到陳列、從管理到策劃都按這種“潛規(guī)則”去實(shí)施、操作是構(gòu)建成功品牌形象的關(guān)鍵。國內(nèi)服裝企業(yè)往往只注重前者，而國際品牌卻更為注重后者，認(rèn)為“情其高速、高效的運(yùn)作，這個貨物配送的另一表達(dá)。 國際品牌在形象方面有著非常嚴(yán)格的要求，即使是一個家庭式的作坊，也會將店面裝飾得具有特色。因此，廣告費(fèi)用的節(jié)省也在一定程度上增加了企業(yè)利潤。由于中心實(shí)際只是一個服裝的周轉(zhuǎn)地，而不是傳統(tǒng)意義上的倉庫。物流配送——擁有現(xiàn)代化產(chǎn)品供貨物流系統(tǒng)一方面，所有門店均擁有現(xiàn)代化產(chǎn)品供貨物流系統(tǒng)，使消費(fèi)者可以一次購足所需產(chǎn)品；另一方面，Zara擁有高技術(shù)的分銷管理系統(tǒng)，確保產(chǎn)品在總部停留的時間盡可能短，生產(chǎn)完成后，服裝在運(yùn)輸途中最長也不會超過一個星期。對于在歐洲以外的專賣店，為了達(dá)到同樣效果，同時又能減少固定資產(chǎn)投入，Zara推行了參股方式，與一些生產(chǎn)能力強(qiáng)且在管理和品質(zhì)上有保證的生產(chǎn)企業(yè)建立合作關(guān)系，物流系統(tǒng)則由銷售區(qū)域內(nèi)專業(yè)的運(yùn)輸公司承擔(dān)。工廠連結(jié)一個超大型自動化配銷倉庫，完全自制自銷，雖然生產(chǎn)成本比外發(fā)生產(chǎn)提高15％至20％，但高效率的作業(yè)管理使得生產(chǎn)速度得到提升，可以減少存貨帶來的滯壓成本，由此可以使利潤率穩(wěn)定維持在10％左右。M、Nike等基本上都采用這種生產(chǎn)模式，其最大的優(yōu)點(diǎn)就是成本低，缺點(diǎn)是速度慢。生產(chǎn)加工——80％貨品在歐洲生產(chǎn)在時裝工業(yè)界，最流行的做法是“第一世界的時裝在第三世界的工廠里生產(chǎn)”。 Zara擁有一支由200名設(shè)計(jì)師組成的非常強(qiáng)大的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，他們一方面從米蘭、巴黎時裝秀中取得靈感，識別流行的時尚趨勢；另一方面根據(jù)由各地專賣店及時反饋的情報(bào)信息進(jìn)行創(chuàng)作，并在2至4個星期內(nèi)提供成果。M等大型服裝零售商迥然不同，也為傳統(tǒng)的服裝及紡織品供應(yīng)商帶來新挑戰(zhàn)。營銷戰(zhàn)略一不局限于每季成衣的流行趨勢，而是以動態(tài)的方式關(guān)注當(dāng)下的 潮流。通常情況下，Zara公司會利用短暫的領(lǐng)先時間，在諸多服裝款式之中檢測受阻滯的幾種，迅速停止其生產(chǎn)，這種做法有效使Zara相對競爭對手保持了巨大的優(yōu)勢。Zara能夠真正地從顧客自身意愿出發(fā)，將顧客的想法和需求轉(zhuǎn)化成他們所期望的“流行”服裝，并以最快的速度生產(chǎn)出對應(yīng)的產(chǎn)品，這也體現(xiàn)出Zara對于信息技術(shù)和信息通訊的有效利用。對顧客需求的快速反應(yīng) “消費(fèi)者需要什么”成為公司經(jīng)營最重要的參考數(shù)據(jù)。而Zara并不集中對流行趨勢提前做出判斷，而是采用了對已經(jīng)存在的時尚潮流進(jìn)行快速反應(yīng)的策略，它能在流行趨勢剛出現(xiàn)的時候就準(zhǔn)確識別并迅速推出相應(yīng)的服裝款式，這使得Zara推出新品的速度較之競爭對手快要迅速許多，通常只需要幾天的時間就可以完成對項(xiàng)級服裝大師的創(chuàng)意作品的模仿。畢竟不是每個人都能負(fù)擔(dān)得起名牌，Zara便著眼于此，它的低價位及中等品質(zhì)的策略能讓消費(fèi)者盡情享受shopping的樂趣。