【正文】 這些模擬性“事業(yè)部”，相互間的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格為基礎(chǔ)。這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于直線—參謀制與事業(yè)部制之間的一種組織結(jié)構(gòu)形式。 一般來說，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式適用于規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，市場環(huán)境不穩(wěn)定的大型公司。 （4）由于各事業(yè)部都是利潤中心，事業(yè)部間存在比較和競爭，因而有利于整個公司效益的增長。公司高級主管必須具備較多的知識及各方面的管理才能，而事業(yè)部正是培養(yǎng)這樣一位主管的最適宜的場所。適應(yīng)性是指事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式具有以下功能：公司可以根據(jù)市場環(huán)境的需要以及公司戰(zhàn)略的要求，改變一個或幾個事業(yè)部的產(chǎn)品，或在一個事業(yè)部內(nèi)發(fā)展某種新產(chǎn)品；當某個事業(yè)部的規(guī)模發(fā)展到相當大的時候，就可以分化，成立新的分部，以避免事業(yè)部過度膨脹，出現(xiàn)過大的直線—參謀制結(jié)構(gòu)所遇到的所有頭痛的問題。 （2）它既具有高度的穩(wěn)定性，又有很強的適應(yīng)性。第三是公司優(yōu)秀人力資源的運用，即事業(yè)部一級的管理人員，特別是主管人員的任免、獎賞等，以及公司的人事政策。除了運用必要的控制手段外，有關(guān)公司的目標、方向等重大戰(zhàn)略問題的決策，必須由公司總部作出。實際上，每個事業(yè)部往往更類似于一個直線——參謀制組織結(jié)構(gòu)單位。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，類似于直線—參謀制結(jié)構(gòu)，因此這種組織結(jié)構(gòu)保留了直線—參謀制結(jié)構(gòu)的部分特點。這些事業(yè)部，或者是按產(chǎn)品來劃分，或者是按地區(qū)來劃分。 （2）有可能把參謀部門搞得過大，或設(shè)置不必要的參謀部門，增大了管理費用。 （2）直線經(jīng)理可以不再陷入日常業(yè)務(wù)工作，能騰出時間和精力以從事更重要的工作。公司授予參謀經(jīng)理的職能職權(quán)，是為了更好地依靠專家和減輕直線經(jīng)理的工作負擔。職能職權(quán)兼有直線職權(quán)和參謀職權(quán)兩種特征。應(yīng)當指出，在企業(yè)內(nèi)部，只要有需要，各個管理層次都可以增設(shè)參謀人員。他就增加一名廣告經(jīng)理（參謀經(jīng)理）幫助他擬訂公司的廣告戰(zhàn)略。 例如，當銷售部門很小時，銷售經(jīng)理能夠直接領(lǐng)導本部門的各項業(yè)務(wù)，如領(lǐng)導銷售人員，對做廣告和分配產(chǎn)品等業(yè)務(wù)直接作決策。參謀經(jīng)理向直線經(jīng)理提出建議，直線經(jīng)理可以接受，也可以不接受。 直線經(jīng)理與參謀經(jīng)理的區(qū)別在于他們的職權(quán)關(guān)系不一樣。他感到如果僅僅依靠個人的知識和時間已經(jīng)無法解決繁重的管理任務(wù)，需要有專家的幫助，參謀人員就是這種專家。 （3）這種結(jié)構(gòu)容易形成官僚作風，缺乏靈活性。 直線制結(jié)構(gòu)的缺點是： （1）要求管理者必須是個全才，有與下屬一切工作有關(guān)的知識和經(jīng)驗，他在決策時沒有其他專家可供咨詢。 （2）每個組織成員的職權(quán)、職責很明確，都知道自己向誰匯報，誰向自己匯報。③下屬只向一個頂頭上司匯報，同樣，只接受一個領(lǐng)導者的命令和指示。由于有完全的職權(quán)，他不用跟別人商量，就能迅速做出決策。 在直線制結(jié)構(gòu)中，直線經(jīng)理和其下屬之間的職權(quán)關(guān)系有以下三個特點：①直線經(jīng)理被授予的職權(quán)是全面的。它要求經(jīng)理能夠?qū)Ρ静块T所有的問題做出決策，所以，他必須是個全才。 二、公司組織結(jié)構(gòu)的形式 (一)直線制組織結(jié)構(gòu)形式 直線制結(jié)構(gòu)是最古老、最簡單的組織形式。這種檢查，既要有利于保證這個決議本身的執(zhí)行,又要為委員會組織以后作出新決議時提供改進措施 為此，委員會組織的每次會議應(yīng)有記錄，并寫出會議所討論的問題和決定的內(nèi)容。不能認為開完委員會組織的會議，作出了集體決議，就完成了委員會組織的任務(wù)。委員會組織作出決議并不是委員會工作的結(jié)束，而是檢驗委員會組織實際工作效果的起點。議題的選擇應(yīng)當符合所要審議和解決的問題，并需附有必要的資料，以供委員們作好準備討論的意見。一般情況下，公司的發(fā)展方向、長遠規(guī)劃、方針政策，以及主要計劃的制定與控制這些問題，最適宜于成為委員會組織的工作議題。公司的工作是多種多樣的，但并非一切工作都要通過委員會組織，有些問題必須交由委員會組織決定，而有些問題就不必經(jīng)過委員會組織，因此，選擇委員會組織的工作議題是很重要的。委員會主席要熟練地了解并把握委員會組織的優(yōu)點與缺點，能夠充分發(fā)揮每個委員的作用，善于啟發(fā)委員們的辯論又能果斷地結(jié)束這種辯論，不把個人觀點強加于人但又不遷就狹隘的觀點，使會議開得生動活潑但又不走題，并能夠就實質(zhì)性問題作出決定。一位優(yōu)秀的委員會主席可以使委員會避免浪費時間及其他缺點的出現(xiàn)，包括安排議事日程，會前周密地準備會議內(nèi)容，提前向委員們出安民告示，確定采取行動的建議，以及有效地主持工作。委員會組織作為一個集體，每個委員都有權(quán)利責任來做好委員會主席的挑選工作。不宜由同一個人參加若干個委員會組織，不能用照顧關(guān)系或本人情緒而把沒有才能的人塞進委員會組織；不要設(shè)置掛名的或名不符實的委員資格。每個委員都必須具備在品質(zhì)能力和知識諸方面完成該委員會任務(wù)的起碼條件，還應(yīng)當清楚地了解其所代表的本部門情況，在同其他委員探討問題時，既有自主性又不害怕報復(fù)，在集體決定問題時，能把本部門利益與公司整體利益有機地結(jié)合起來，不應(yīng)把委員資格看作是保護狹隘利益的工具。 （3）委員的選擇。 在正常情況下，公司的小型委員會組織以5—6人為宜，大型委員會以15人左右較合適。公司應(yīng)當根據(jù)實際需要和可能條件來確定委員會組織的規(guī)模。 委員會組織的設(shè)置規(guī)模多大，當然是人們主觀判斷的結(jié)果。一般來說，委員會組織應(yīng)有足夠的人數(shù)，以便能夠集思廣益，并容納為完成其任務(wù)所必須的各種專家。 （2）委員會規(guī)模的確定。 如果詳細規(guī)定了各個委員會組織及其成員的權(quán)限和職責范圍，就可以有效地衡量該委員會組織及其成員是否盡到了責任。公司應(yīng)該主要注意以下各方面的問題： （1）明確規(guī)定委員會的職權(quán)和范圍。公司應(yīng)當合理地設(shè)置委員會組織，正確地發(fā)揮委員會組織的優(yōu)點。 正是由于委員會組織本身既有優(yōu)點又有缺點，所以，問題不在于公司要不要設(shè)立委員會組織，而在于如何正確發(fā)揮委員會組織的作用。因為是集體決定的事情，不是某個委員負責決定的事，所以，往往不象個人決定那樣認真負責。 （4）責任難以明確。有時因為委員們爭執(zhí)不下，只得放棄最好的解決方案，勉強通過一個不好不壞的中等水平的方案。委員會的決策往往是折衷的結(jié)果。當委員會的討論過于全面或離題太遠，以及難以取得一致意見時，常常導致還沒有采取行動就休會。委員會是一個論壇，所有委員都要發(fā)表自己的意見，這就需要花費更長的時間。 （2）效率低。如果8個委員一組開會3個小時，就等于花費3個人一天工資，或是一個人的3天工資，這筆費用的支出是很大的。 但是，委員會本身也存在缺點，如果不對這些缺點有足夠的認識，就很難有效地利用委員會這一組織。因此，委員會總是可以完成協(xié)調(diào)的職能。協(xié)調(diào)的方式有很多，委員會也是一種協(xié)調(diào)的方式。 委員會不僅能在委員會內(nèi)部實現(xiàn)一定程度的權(quán)力制約，而且在委員會之間，或委員會與某個實權(quán)人物之間也會有一定的權(quán)力制約。如果委員會的委員都是經(jīng)選舉產(chǎn)生的話，各個委員的作用將更大，也就是說，這種情況下權(quán)力的相互制約更具有實質(zhì)性。委員會內(nèi)部的權(quán)力制約適當?shù)乜朔寺殭?quán)過于集中于某個人的弊病。對于決策的支持者來說，積極地執(zhí)行由自己的努力而建立的計劃是合乎情理的；而對于決策的反對者或旁觀者（棄權(quán)）來說，他們感到不執(zhí)行決策就是一種錯誤，至少集體的表決對這些人產(chǎn)生了一種暗含的壓力。在執(zhí)行計劃中的合作，或增進激勵，是由于參與了委員會的工作的結(jié)果。一般來說，參與編制計劃或決策工作的人通常會懷著更大的熱情去接受和執(zhí)行這些計劃或決策。 （2）增進激勵。集體判斷還可以使最后的決策更有可能注意考慮團體每一個成員的需要和利益。然而，我們不能保證每一位經(jīng)理在決策時都這樣做，并且，實際上有許多情況下也不需要這樣做，但一些決策需要知識與經(jīng)驗更廣泛的集中的時候，從制度上保證決策的集體判斷就必須運用委員會了。當然，獲得更多的知識和經(jīng)驗并不一定要通過集體的活動來實現(xiàn)。常言道：“三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮”，就是這個道理。 （1）集體判斷。委員會的優(yōu)點通常認為有四點：集體判斷、增進激勵、制約權(quán)力與改善協(xié)調(diào)。每個具體的委員會組織都有其具體的目的。 公司設(shè)立委員會組織是作為公司經(jīng)營管理的一種手段。 根據(jù)委員會組織的工作任務(wù)的不同，公司可以設(shè)立各種各樣的委員會組織。公司里的委員會組織，是一個由集體來進行討論，提出建議，作出決策的組織形式。因此，減少組織層次，就要求擴大管理跨度的寬度；增加組織層次，就會使管理跨度變得窄些。而處于高層組織的工作變動性較大，都是具有多變的復(fù)雜工作，所以，高層組織的管理跨度就應(yīng)當窄些。公司內(nèi)部的組織層次與管理跨度的關(guān)系表現(xiàn)在兩個方面：一方面，對不同的組織層次來說，有著不同的管理跨度。那么，如果部門劃分得很細，勢必會導致較寬的管理跨度；如果部門劃分得較粗，則會使管理跨度窄些。公司組織內(nèi)部的部門劃分與管理跨度有著密切的關(guān)系。如果公司的監(jiān)督系統(tǒng)比較完善，可以有效地控制各項工作的運轉(zhuǎn)，減少領(lǐng)導人員的監(jiān)督時間及精力，那么管理跨度可以寬些；反之，公司的監(jiān)督系統(tǒng)不健全，碰到問題都得領(lǐng)導人出面解決，則管理跨度就應(yīng)窄些。公司管理方法對管理跨度的影響，包括授權(quán)的程度和監(jiān)督系統(tǒng)的完善程度。如果下屬人員的工作能力強，管理跨度則應(yīng)當寬些；反之，下屬人員的工作能力弱，管理跨度則應(yīng)當窄些。公司人員的工作能力對管理跨度的影響，包括領(lǐng)導人員的工作能力和下屬人員的工作能力。如果工作很重要，管理跨度應(yīng)當窄些，而對于不太重要的工作，管理跨度則可以寬些；如果屬于復(fù)雜、多變、富于創(chuàng)造性的工作，管理跨度窄些為好，而對于例行性的工作即經(jīng)常重復(fù)要做的工作和較為穩(wěn)定、變化不大的工作，管理跨度則可以寬些；如果下屬人員的工作具有相似性，管理跨度可以寬些，而對于下屬人員的非相似的工作，則管理跨度應(yīng)當窄些。 在一般情況下，公司對管理跨度的決定，應(yīng)當考慮以下五個因素： ①工作性質(zhì)。因為公司管理跨度的決定，受到許多因素的影響?！边@一原則也許是后來許多管理學家所推崇的。 但是，有很多管理文獻的作者勸告總經(jīng)理同時減少管理跨度的寬度和縮短組織層次的深度。　從上述分析中可以看出，管理跨度窄的好處，恰恰就是管理跨度寬的不足之處；相反，管理跨度寬的好處，也正是管理跨度窄的不足之處。 有些企業(yè)為了發(fā)揮下屬人員的作用，有目的地使管理跨度稍寬些。其缺點是，容易形成多層次的寶塔式組織結(jié)構(gòu)，使高層人員難以接近基層人員，出現(xiàn)主觀主義、官僚主義現(xiàn)象。 就管理跨度本身來看，窄有窄的好處，寬有寬的好處，但窄有缺點，就象寬也有缺點一樣。管理者所管轄的下屬人員多，稱之為管理跨度寬；管理者所管轄的下屬人員少，稱之為管理跨度窄。 (三)管理的跨度 一旦確定了如何進行部門化——即不管是按職能、產(chǎn)品、顧客、地區(qū)、過程、序列，還是任何這些要素的結(jié)合——就立即會產(chǎn)生出組織結(jié)構(gòu)上的另一個問題：一個人究竟能指導多少部門？這個問題通常就叫做管理的跨度問題。第四，降低費用。因此，在1965年將維修部門從資料處理部分出來，單獨成立現(xiàn)場工程部——此部與其他部門處于同等地位。這里有一個例子,IBM公司（美國商用機器公司）在1963年時的組織結(jié)構(gòu)是公司總部下設(shè)立系統(tǒng)發(fā)展、系統(tǒng)制造和資料處理三個部，在資料處理部下面，有三個按地理位置劃分的銷售部門以及25個為顧客咨詢的部門，還有兩百多個訓練和設(shè)備維修部門。百貨公司，某一商品的進貨與銷售也不妨由一位主管來負責，使得滿足顧客的需要與進貨隨時都能統(tǒng)一起來。第二，力求管理與協(xié)調(diào)的便利。 除了以上的基本方法外，在劃分部門時還應(yīng)考慮以下幾個因素：第一，充分運用專業(yè)化的優(yōu)點，進行合理的分工。例如，在公司的某一層可能是產(chǎn)品部，而在次一層，可能是職能專業(yè)化，在第三層，可能是以地理位置為依據(jù)的部門化。 以上是六種常見的劃分部門的依據(jù)。數(shù)字序列還經(jīng)常作為把無區(qū)別的勞動班組劃分為可控作的單位的基礎(chǔ)，那就是將每30個工人置于一個班長之下。公司還可以按序列來劃分部門。在其他工業(yè)中，生產(chǎn)過程可作為決定有效的部門化的基礎(chǔ)，因此，在一個化學工業(yè)工廠中，一個過程，如蒸餾就可成為一個作業(yè)單位。這對于現(xiàn)代公司的組織也具有很大意義。 （5）過程。如一部分責任下放到基層，為總經(jīng)理人才提供可測量的訓練場所，需要更多具有總經(jīng)理才能的人員，使經(jīng)濟的集中服務(wù)成為困難，增加了公司總部的控制問題。即使在交通已經(jīng)非常發(fā)達的情況下，當要管轄的下屬人員人數(shù)很多而又分散在廣闊的地區(qū)，按區(qū)域建立管理單位仍不失為一種合理的方法。也就是說，這種劃分方法特別適用于大規(guī)模的公司或者業(yè)務(wù)工作在地理位置上分散的某些公司。 （4）地區(qū)。零售商店可通過建立特設(shè)部門來迎合具體顧客階層。 按產(chǎn)品劃分部門的缺點是：①必須有更多的人員具有總經(jīng)理那樣的能力，以保證各產(chǎn)品分部的有效經(jīng)營；②產(chǎn)品分部存在由于總部和分部業(yè)務(wù)的重復(fù)而增加成本的危險，即使得經(jīng)濟的集中服務(wù)造成困難；③分部擁有較大的權(quán)力，增加了公司總部的控制問題，由于分權(quán)及控制的不當，很可能使得公司的整體性受到破壞，嚴重時導致瓦解。 按產(chǎn)品劃分部門的優(yōu)點是：①它使得注意力及努力放在產(chǎn)品上，這對于激烈競爭的、多變的市場環(huán)境是非常重要的；②按產(chǎn)品劃分部門，分部可以形成以利潤為。按產(chǎn)品劃分部門的做法，正在廣泛地被應(yīng)用，而且也越來越受到重視。 （2）產(chǎn)品。 按職能劃分部門的缺點是：①職能人員往往養(yǎng)成了專心一意地忠于職守的態(tài)度和行為方式，各職能部門往往會強調(diào)自己部門的重要性，它們之間的“墻” 是普遍存在的，職能人員觀點的狹隘會破壞公司的整體性。 幾乎所有的公司組織都是有按職能劃分的部門，按職能劃分部門是首要的、最基本的方法。在規(guī)模較大的公司，管理業(yè)務(wù)及管理人員都增加了，由于分工的極大優(yōu)越性，組織管理劃分為若干個職能部門來進行便是一個必然的趨勢。規(guī)模小的公司，業(yè)務(wù)量小，只需要很少的管理人員，因此，往往是一個人管理許多事情。也就是說，在完成一個共同目標時把一組作業(yè)任務(wù)組編在一起的關(guān)系。職能是指互相聯(lián)系的活動。決定部門化的最普遍的基礎(chǔ)是職能、產(chǎn)品、顧客、地區(qū)、過程和序列。所以，部門化會出現(xiàn)在組織的所有各個層次。餐廳里有一個監(jiān)督員，指揮男女侍者服務(wù),店主本人則從事管理的職能,協(xié)調(diào)所有人員的工作。廚師長主管制備食品和負責完成廚房內(nèi)的所有工作。這樣，作為組織工作的第一步，工作將被分成若干一個人能夠完成的單位。一個小吃攤是一個說明一個公司的各種職能都由一個人管理的例子。 (二)部門化 部門化，就是將工作和人員組編成可管理的單位，創(chuàng)設(shè)可管理的單位的過程，通常是建立組織結(jié)構(gòu)的第一步。這就是公司組織結(jié)構(gòu)的三項基本內(nèi)容。亦就是公司總管所能管理部門的數(shù)量，及各部門負責人所能下轄的人員數(shù)量。通常用來表述分析、劃