上實(shí)集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)分析(參考版)
2025-06-26 01:32本頁(yè)面
【正文】 要求對(duì)下屬戰(zhàn)略投資企業(yè)高度的控制，保持與集團(tuán)步調(diào)一致，確保其產(chǎn)業(yè)發(fā)展納入集團(tuán)整體資本運(yùn)營(yíng)體系。否則一旦資金鏈斷裂，后果很難想象。 必須有高超的資金運(yùn)作能力防范大規(guī)模擴(kuò)張帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。買殼方不僅要付出大筆買殼的成本，在買殼后為了提高公司業(yè)績(jī)，往往有較高的投入，這要求買殼方具有充裕的現(xiàn)金流，或者有高超的資本運(yùn)營(yíng)技巧迅速回收現(xiàn)金。 作為一個(gè)俱樂部既有松散的一面也有統(tǒng)一的一面三、德隆的成功要素： 極具特色的戰(zhàn)略思路，為資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)迅速增長(zhǎng)另辟奚徑 全面、多方位的整合能力，包括生產(chǎn)整合、銷售渠道整合、企業(yè)文化整合等 一、二級(jí)市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)操作能力 高超的資金鏈把握能力和股權(quán)運(yùn)作技巧 對(duì)下屬企業(yè)具備成熟的控制體系，保障戰(zhàn)略大方向和資本運(yùn)營(yíng)方案的實(shí)施四、限制性條件及風(fēng)險(xiǎn) 過分依賴傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，一旦傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)通過整合獲得利潤(rùn)的空間大幅縮小，則資本運(yùn)營(yíng)依托的產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要尋找新的方向。 德隆的領(lǐng)導(dǎo)與所有“德隆系”的領(lǐng)導(dǎo)之間是平等的朋友關(guān)系167。德隆領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)優(yōu)秀企業(yè)的俱樂部的理解主要包括幾方面：167。德隆所追求的目標(biāo)就是把德隆辦成中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)家的俱樂部。被德隆集團(tuán)直接和間接兼并的企業(yè)很多，這些被兼并的企業(yè)原有的領(lǐng)導(dǎo)人很少被調(diào)整。如何整合和發(fā)揮這些優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的才干依靠于德隆文化。 德隆的兼并與其他一般企業(yè)兼并的最大區(qū)別是被德隆兼并的企業(yè)一般都是行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)，這種企業(yè)往往都有一個(gè)或一批優(yōu)秀的管理者。例如德隆每進(jìn)入一個(gè)行業(yè)之前都要對(duì)這個(gè)行業(yè)作非常透徹的研究，作最高層次的論證。 德隆的整合能力不是天生的，不是拍腦袋拍出來的，而是一大批高層專家的勞動(dòng)成果和智慧結(jié)晶。不僅有技術(shù)、生產(chǎn)、銷售等領(lǐng)域的整合，更重要的是人的融合和文化整合。而在東方人壽的控股則是通過其旗下的湘火炬、%而實(shí)現(xiàn)的。而新疆金融租賃公司則是由合金投資、屯河電機(jī)、天山股份、新疆屯河、%的股份，德隆實(shí)現(xiàn)了對(duì)它的絕對(duì)控股。%的股份，其他金融機(jī)構(gòu)都是通過旗下多家公司參股實(shí)現(xiàn)聯(lián)合控股?！ ¤b于金融體系的重要地位，德隆不同于其他的金融集團(tuán)，對(duì)所有自己涉足的金融機(jī)構(gòu)都達(dá)到了絕對(duì)的控股。德隆系是中國(guó)最早、最大的完全市場(chǎng)化了的金融控股集團(tuán)，德隆下屬的金融機(jī)構(gòu)遍及證券、保險(xiǎn)、信托和金融租賃，已經(jīng)形成了一個(gè)較為完整的金融生態(tài)圈，擁有頑強(qiáng)的自我循環(huán)、自我生存的能力。據(jù)說，德隆從不做假帳，其股價(jià)上漲是由其真實(shí)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)支持的，并非簡(jiǎn)單股市炒作的結(jié)果。這樣，新疆屯河、合金投資、湘火炬自唐氏接手之后，股價(jià)最高時(shí)分別上漲了1100%、1500%、1100%，假定“主力”控盤50%，可以估算出德隆集團(tuán)從“合金股份”、“湘火炬”和“新疆屯河”三個(gè)上市公司的股價(jià)上漲中可能獲利數(shù)十億元。以德隆系下面的三家上市公司為例，新疆屯河、湘火炬A、合金投資在被德隆控股后，幾乎年年都進(jìn)行配送股?？梢?，最大限度地發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿作用進(jìn)行廣泛融資是德隆資本運(yùn)作模式的主要特色之一，是德隆發(fā)展最主要的融資渠道。僅以“新疆屯河”、“沈陽合金“、”“湘火炬A”三家上市公司為例，%、%。B 、充分利用財(cái)務(wù)杠桿，采用多種方式獲得源源不斷的債務(wù)資金 德隆的債務(wù)融資模式主要?dú)w納為兩類：一類是資產(chǎn)抵押銀行貸款投資再抵押再投資的循環(huán)融資模式；另一類是資產(chǎn)擔(dān)保(子公司之間的擔(dān)保、母子公司之間的擔(dān)保)融資投資再擔(dān)保再融資再投資的連環(huán)模式。上市公司名稱上市方式及時(shí)間買殼成本(用負(fù)數(shù)表示)再融資情況再融資募集資金額1996年總資產(chǎn)負(fù)債率2002年總資產(chǎn)負(fù)債率新疆屯河1996年買殼N/A，1999年10配3，%%(2002年中期)沈陽合金1997年買殼N/A1997年10配3，配股價(jià)5元%%湘火炬A1997年買殼7000萬2000年10配3，配股價(jià)15元%%天山股份1998年上市N/A2000年10配3，N/A% 再次，德隆在大規(guī)模并購(gòu)時(shí)采取了豐富的股權(quán)運(yùn)作手段，既通過直接控制收購(gòu)對(duì)象的方式，也有通過收購(gòu)母公司間接控制子公司的方式；收購(gòu)主體可能是德隆總部本身，也可能是德隆旗下的上市公司或非上市公司；另外，德隆收購(gòu)時(shí)股權(quán)比例往往采取相對(duì)控股的方式，在一級(jí)半市場(chǎng)上尋找合作伙伴，通過談判方式受讓股權(quán)。一是買殼成本，二是對(duì)殼進(jìn)行重組需要的前期投資和管理成本，只有殼的業(yè)績(jī)真正改善，才能獲得資本市場(chǎng)的融資回報(bào)，否則反而得不償失。根據(jù)表二所示，“沈陽合金”、“新疆屯河”、“湘火炬A”、“天山股份”四家上市公司在1997－，為德隆產(chǎn)業(yè)的整合提供了大量的資金。表一 單位：萬元，元/股公司指標(biāo)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入凈利潤(rùn)總資產(chǎn)股東權(quán)益每股收益合金投資（000633）1996年50276811330061482000年843594803139784429082002年94854390317964347210湘火炬A（000549）1996年726416533600187572000年1543388596230809941202002年39268312084547110105136新疆屯河（600737）1996年13364269541255196392000年454089186191092836302002年中期82659306658942594307其次，德隆通過旗下多家上市公司進(jìn)行再融資，獲得資本市場(chǎng)的長(zhǎng)期的穩(wěn)定的資金。1997年～2000年的4年間， “合金股份”和“湘火炬Ａ”；新疆屯河的業(yè)務(wù)整合雖起步較晚，（見表一）。因此，從介入資本市場(chǎng)的那天起，德隆就著意打造流暢的資金鏈條，就把持續(xù)的融資能力視為發(fā)展的引擎，建立了金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的結(jié)合體?！ 〉侣〉某晒艽蟪潭壬显从谄鋵?duì)資本運(yùn)營(yíng)的深層認(rèn)識(shí)，源于其對(duì)資本風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)注以及對(duì)融資環(huán)節(jié)的重視。這是否意味著隨著產(chǎn)業(yè)重組與整合的不斷深化，德隆也有意將它的戰(zhàn)略投資管理理念和模式逐漸向下滲透，孵化出一批小德隆來？ 充分利用財(cái)務(wù)杠桿和資本市場(chǎng)進(jìn)行廣泛融資，為其戰(zhàn)略投資提供充足的資金。 思考：從德隆戰(zhàn)略投資體系的運(yùn)作模式來看，德隆基本上都是長(zhǎng)線投資，中短期的項(xiàng)目也就是德隆所謂的財(cái)務(wù)型項(xiàng)目將全部轉(zhuǎn)讓出去。 一般來說，德隆的行業(yè)研究分成三個(gè)層面：宏觀（全球和全國(guó)大環(huán)境和趨勢(shì)的研究）、中觀（行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)研究）、微觀（行業(yè)特定環(huán)節(jié)、目標(biāo)公司研究）。 戰(zhàn)略型企業(yè)的投資程序是：國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)調(diào)查――產(chǎn)業(yè)分析――戰(zhàn)略投資與戰(zhàn)略規(guī)劃――項(xiàng)目運(yùn)作――產(chǎn)業(yè)整合――經(jīng)營(yíng)計(jì)劃167。例如收購(gòu)沈陽合金項(xiàng)目前，通過與科研機(jī)構(gòu)進(jìn)行先期大量的調(diào)研分析，無論是對(duì)目標(biāo)企業(yè)的選擇，還是對(duì)具體的操作手段的選擇方面都進(jìn)行了詳細(xì)的可行性分析，并時(shí)時(shí)進(jìn)行監(jiān)控，這才有了較高的整合成功率。D 、在前期進(jìn)行周密的研究和科學(xué)的評(píng)估確保產(chǎn)業(yè)投資和整合的成功率德隆對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)行整合的成功率高于百分之九十，可以說是得益于出色的前期工作。比如有的產(chǎn)品是把技術(shù)和配方輸入美國(guó)，并購(gòu)美國(guó)知名品牌公司，在美國(guó)生產(chǎn)，用美國(guó)的品牌；有的產(chǎn)品則在中國(guó)生產(chǎn)，在歐洲銷售，用美國(guó)的品牌。 德隆的全球化理念和“帶品牌的銷售收入”指導(dǎo)其國(guó)際市場(chǎng)的拓展：德隆在選擇一個(gè)產(chǎn)業(yè)、投資一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，首先從國(guó)際市場(chǎng)的需求和供應(yīng)來思考項(xiàng)目的可行性，時(shí)時(shí)刻刻著眼于國(guó)際分工。一年之后，湘火炬的銷售收入在原來的基礎(chǔ)上翻了一番，其中80％來自國(guó)外市場(chǎng)。德隆收購(gòu)“湘火炬”之后，為了打破國(guó)際市場(chǎng)的壁壘，德隆選擇了與國(guó)際銷售商聯(lián)合的方式，以達(dá)到進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的目的。例如，德隆在新疆建立了紅色產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)基地后，在國(guó)內(nèi)外同時(shí)展開擴(kuò)大市場(chǎng)的工作，在國(guó)內(nèi)與著名的飲料企業(yè)匯源果汁合資組成匯源集團(tuán)，獲得匯源強(qiáng)大的市場(chǎng)銷售網(wǎng)和品牌。目前公司的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)番茄醬產(chǎn)量已經(jīng)占到了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的85%、全球市場(chǎng)的15%，成為亞洲第一、世界第二大番茄醬生產(chǎn)廠商。經(jīng)過兩年多的艱苦努力，培育出了以 “屯河”命名的4種3個(gè)系列的番茄新品種，雜交種年繁育能力在7～8噸，常規(guī)種在25～30噸，完全滿足了屯河蕃茄產(chǎn)業(yè)品種供應(yīng)需要。在投資2億多元、引進(jìn)10多條最先進(jìn)的意大利蕃茄醬生產(chǎn)線的基礎(chǔ)上，德隆對(duì)所屬的公司進(jìn)行了科技開發(fā)分工：德隆農(nóng)業(yè)公司負(fù)責(zé)農(nóng)作物新品種的開發(fā)和種植，為“紅色產(chǎn)業(yè)”原料提供全面的技術(shù)支持；屯河股份
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