【正文】 中國企業(yè)要認(rèn)真彌補(bǔ)在戰(zhàn)略管理方面與跨國企業(yè)的“差距”，把它當(dāng)作企業(yè)的“內(nèi)功”來修煉。戰(zhàn)略管理能力強(qiáng)的公司會密切關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化，主動利用機(jī)會、避開危機(jī)，求得快速發(fā)展。戰(zhàn)略要處理的實(shí)際上是對公司未來發(fā)展可能造成危害和提供機(jī)會的變化。所有這些我們都要有預(yù)先的分析和相應(yīng)的準(zhǔn)備措施，這才是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是什么呢？當(dāng)我們希望到某地時，我們決定何時到達(dá)、用什么工具、走什么路線等。 　　“當(dāng)我們開車前往目的地，我們根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷車的速度，估計幾個小時能到達(dá)等。　 　　分析： 　　錯把年度銷售計劃當(dāng)戰(zhàn)略；把實(shí)施平衡計分卡當(dāng)成“目標(biāo)層層分解”那么簡單。所以就形勢看，能增長2000萬元就謝天謝地了。在去年的第一個季度，潘兵發(fā)現(xiàn)平衡計分卡確實(shí)給公司帶來了很好的效益，甚至比自己最初定下的財務(wù)目標(biāo)還要高出不少。 　　案例二： 　　潘兵是國內(nèi)一家中小型出口企業(yè)的負(fù)責(zé)人，去年年底，在看了一些平衡計分卡資料后，他認(rèn)為將平衡計分卡引進(jìn)企業(yè)是十分必要的。 　　在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，要想真正充分發(fā)揮每位員工的能力、保留好的員工，要靠關(guān)乎人性深層的“軟性”的東西。企業(yè)、經(jīng)理、員工仍然深陷考核泥潭。由此會引發(fā)員工對新系統(tǒng)的不信任，繼之便是提出質(zhì)疑：你的方法和標(biāo)準(zhǔn)不公平，我多干了你為什么不算我的成績？不論再換什么卡，到此都還會失靈。因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計分卡只強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績效指標(biāo)，所以有些事無人問津的現(xiàn)象勢必會經(jīng)常發(fā)生。 　　僅僅是為了員工績效考核而采用平衡計分卡，是本末倒置的做法。 　　分析： 　　把“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績效考核”上，希望這種新的業(yè)績考核方式能解決考核和獎金分配問題。因此，我不知道這到底是我們的問題，還是因?yàn)槠胶庥嫹挚ㄕ娴牟贿m合中國企業(yè)。甚至有人說 “原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點(diǎn)，為少發(fā)獎金找借口？”。 [編輯]平衡計分卡應(yīng)用的失敗案例　　案例一： 　　廣東某企業(yè)，從去年初起，把平衡計分卡作為公司的一項(xiàng)考核制度，開始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)內(nèi)實(shí)施，張小姐作為人力資源部的績效經(jīng)理直接負(fù)責(zé)平衡計分卡的推廣事宜。平衡計分卡明確地說明了戰(zhàn)略的重點(diǎn)，并為在戰(zhàn)略與預(yù)算間建立聯(lián)系提供了構(gòu)架。1996 年，該公司的增長和獲利率均在本行業(yè)位居榜首。 Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年，該分公司總裁為管理團(tuán)隊(duì)引進(jìn)了平衡計分卡，用以幫助兩個新合并的工程公司明確戰(zhàn)略并達(dá)成共識，將他們從低成本的小販轉(zhuǎn)變?yōu)橛懈吒郊又档暮献骰锇椤?　　● Brown amp。兩年內(nèi)，信諾扭虧為盈。 　　● 信諾保險集團(tuán)(CIGNA Insurance)財產(chǎn)及意外險事業(yè)部——于1993年引入平衡計分卡，幫助信諾從一個虧損的多元化經(jīng)營者，轉(zhuǎn)變成一個位居行業(yè)前列、專注主營業(yè)務(wù)的企業(yè)。1995年，美孚的行業(yè)利潤率從最后一名躍居第一名，并連續(xù)四年保持了這個地位(1995～1998)。 希望對市場有更快的反應(yīng)速度 [編輯]平衡計分卡應(yīng)用的成功案例 　　早期使用者獲得的成功 　　● 美孚石油(Mobil Oil)美國營銷及煉油事業(yè)部——于1993年引入平衡計分卡，幫助美孚從一個高度中央集權(quán)的、以生產(chǎn)為導(dǎo)向的石油公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€分散的、以客戶為導(dǎo)向的組織。 提高組織戰(zhàn)略管理能力　　 希望實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌　　 希望實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績　　 缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng)　　 [編輯]什么樣的組織應(yīng)考慮采用BSC管理系統(tǒng)？ 如果均已合格，那么管理人員就應(yīng)對組織內(nèi)外部環(huán)境重新分析，檢查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。因此，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)指標(biāo)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時，便可以根據(jù)因果關(guān)系層層分析引起這項(xiàng)指標(biāo)變動的其他指標(biāo)是否合格。短期計劃的過程，為組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為切實(shí)的行動提供了途徑。管理人員根據(jù)顧客情況、戰(zhàn)略計劃、經(jīng)營過程、雇員情況按月或季制訂短期目標(biāo)，即把第一步35年的目標(biāo)中的第1年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為BSC中4個方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。這種投資決策方法使資本預(yù)算和組織戰(zhàn)略緊密相連。以資本預(yù)算為例，傳統(tǒng)的資本預(yù)算未能把投資和戰(zhàn)略相連，而選用了回報率等單純的財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行投資決策。 　　第一步，要為戰(zhàn)略性的衡量指標(biāo)制定35年的目標(biāo)。 　　第二種是下一級部門將總組織的BSC作為參考，部門經(jīng)理從組織的計分卡中找到自己可以施加影響的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，然后制訂該部門的計分卡。平衡計分卡是由一整套具有因果關(guān)系的目標(biāo)、衡量指標(biāo)組成的體系，因此，它對于分解非財務(wù)指標(biāo)有著獨(dú)特的優(yōu)勢(傳統(tǒng)上，非財務(wù)指標(biāo)很難分解)。 　　(3)將BSC與團(tuán)隊(duì)、個人的目標(biāo)掛鉤。為了使董事會能夠監(jiān)督組織的高級經(jīng)理人員及整個組織的業(yè)績表現(xiàn)，董事會成員也應(yīng)了解BSC。通過宣傳BSC可以使雇員加深對戰(zhàn)略的了解，提高其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的自覺性。 　　(2)利用BSC宣傳戰(zhàn)略。BSC中的每一衡量指標(biāo)都是因果關(guān)系中的一環(huán)。了解產(chǎn)品性能，促進(jìn)銷售工作。如前所述，一份好的BSC通過一系列因果關(guān)系來展示組織戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的組織管理體制在實(shí)施戰(zhàn)略時有很多弊端：或是雖有戰(zhàn)略卻無法操作；或是長期的戰(zhàn)略和短期的年度預(yù)算相脫節(jié)；或是戰(zhàn)略未同各部門及個人的目標(biāo)相聯(lián)系，這樣，使戰(zhàn)略處于一種空中樓閣的狀態(tài)。同時，因?yàn)閼?zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實(shí)施是一個交互式的過程、在運(yùn)用BSC評價組織經(jīng)營業(yè)績之后，管理者們了解了戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)和調(diào)整。 [編輯]平衡計分卡與戰(zhàn)略管理 　　BSC貫穿于戰(zhàn)略管理的三個階段。其次要關(guān)注的是采用平衡計分卡后，對于績效的評價中的不全面之處，以便補(bǔ)充新的測評指標(biāo)，從而使平衡計分卡不斷完善。 　?。?）績效指標(biāo)體系的完善與提高。 　　（4）確定每年、每季、每月的績效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。 　?。?）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。并對所設(shè)計的指標(biāo)要自上而下，從內(nèi)部到外部進(jìn)行交流，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。 　?。?）績效指標(biāo)體系的設(shè)計與建立。公司首先要建立愿景與戰(zhàn)略，使每一部門可以采用一些績效衡量指標(biāo)去完成公司的愿景與戰(zhàn)略；另外，也可以考慮建立部門級戰(zhàn)略。 　　在實(shí)際應(yīng)用過程中，企業(yè)需要綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實(shí)力等。 　　Kaplan amp。 　　Kaplan amp。 [編輯]設(shè)計與實(shí)施步驟　　平衡計分卡之設(shè)計，須先從澄清及轉(zhuǎn)化組織之愿景及戰(zhàn)略展開，列出推行平衡計分卡方案的理由，引導(dǎo)管理程序，最終目的是動員組織邁往新的戰(zhàn)略方向。 　　此三原則將平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略連結(jié)，其因果關(guān)系鏈代表目前的流程和決策，會對未來的核心成果造成哪些正面的影響。就如同飛行仿真器一般，包含一套復(fù)雜的變量和因果關(guān)系，其包括領(lǐng)先、落后和回饋循環(huán)，并能描繪出戰(zhàn)略的運(yùn)行軌道和飛行計劃。它需要全體成員參加，使每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，企業(yè)要付出較大代價。 　　實(shí)施的成本方面。這也是企業(yè)實(shí)施平衡計分法所遇到的又一個困難。列出的指標(biāo)有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)；有些重要指標(biāo)但很難量化，如員工受激勵程度方面的指標(biāo)，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過充分的加工后才有實(shí)用價值，這就對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。 　　指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面。其實(shí)施的過程中一定會遇到困難。平衡計分法的實(shí)施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業(yè)務(wù)單元管理層的認(rèn)同。而且員工滿意度調(diào)查的結(jié)果也很好?！覀冊陉P(guān)鍵顧客細(xì)分市場上的份額上升了。在USMamp。 　　對績效考核認(rèn)識方面的障礙 　　如果企業(yè)的管理層沒有認(rèn)識到現(xiàn)行的績效考核的觀念、方式有不妥當(dāng)之處，平衡計分法就很難被接納。中國企業(yè)的管理層已經(jīng)意識到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實(shí)施的過程中，信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。 　　信息交流方面的障礙 　　平衡計分法的編制和實(shí)施涉及大量的績效指標(biāo)取得和分析，是一個復(fù)雜的過程，因此，企業(yè)對信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善，將會成為企業(yè)實(shí)施平衡計分法的又一障礙。 　　組織與管理系統(tǒng)方面的障礙 　　據(jù)調(diào)查企業(yè)的管理層在例行的管理會議上花費(fèi)近85%的時