【正文】 我通?？醋詈笠魂P(guān)，就是企業(yè)的知識管理系統(tǒng)有多少比例愿意再給基層的員工。 　　 陳永?。?　　 這是我們在臺灣偶爾也會看到的現(xiàn)象，你不覺得矛盾嗎？這個組織現(xiàn)在擁有的知識是從每個個人要回來的，從每個單位送回來的，當(dāng)你不愿意給他們的時候，他們那些個人和那些單位還是有，只是你愿不愿意讓更多單位知道公司有這樣的東西，這個企業(yè)有這樣的東西，所以我常常說一個企業(yè)把員工的知識收回來，把各部門的知識收回來，到了資訊系統(tǒng)以后，基本上正確來說七八成是可以分享出去的，應(yīng)該只有真正兩三成是機密，而只能適合在某些小單位。 　　 崔強： 　　 你剛才說的ABC，我剛才看了幾個PPT，外顯、分享、轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化成有價值的東西，這是一個鏈條。因為他想讓別人看到他忙的不停代表他事情很多。什么叫擁有知識的人，擁有知識，把知識融入自己生命中的人、工作中的人，家庭中的人，你會發(fā)現(xiàn)他越走越優(yōu)雅，越走越有效率，因為知識變成效率，知識變成經(jīng)濟。我比較期待真正知識管理，因為分享讓旁邊的人簡歷自信，而讓自己越來越輕松。另外有一種成功，不是你贏很多人叫成功，是你栽培了很多年輕人，讓他成功叫成功。我認為一個好的知識最后是成就年輕人，讓研究員變老。 　　 崔強： 　　 其實您剛才講到有知識的人會把自己變得越來越累，那我想反問，有知識好還是不好？ 　　 陳永隆： 　　 對的知識跟只是知識是不一樣的，我在國外做過調(diào)查，一般過度勞累而死亡的人通常是會計師、律師跟教授。這就是對的時間接收到對的信息，然后我采取了對的策略。舉個例子，我今天到上海出差，不知道上海的天氣怎么樣，所以我就照我的計劃搭飛機，結(jié)果發(fā)現(xiàn)飛機到上海根本不能降落。如果剛好你這個企業(yè)要推知識管理，而且你剛好是規(guī)劃者的時候，你會發(fā)現(xiàn)剛好這一集的ABC給了一些提醒，這時候就是一個信息變成正確的。我認為有用的東西，像今天這一集來講，如果你不是要做知識管理的人，你不是企業(yè)要做、個人要做，這一集對大家來講一點意義都沒有。 　　 崔強： 　　 各位網(wǎng)友，大家好，歡迎回到小崔下午茶。當(dāng)你擁有知識轉(zhuǎn)換和知識的價值以后，你發(fā)現(xiàn)你生命中看到的、學(xué)到的會越來越多，當(dāng)你學(xué)到越來越多，你應(yīng)該會越來越謙虛，這也是我常常說知識管理其實會讓真正擁有知識的人越來越謙虛，心胸越來越大，看的世界越來越廣，計較越來越少，時間就會越來越多。所以很多企業(yè)知識管理最大的障礙就是一直提醒員工把知識丟出來，各部門把知識丟出來，最后全公司放在知識管理系統(tǒng)以后，不愿意分享出來，就說這是機密，這是很多企業(yè)里面犯的最大的盲點。最后內(nèi)化以后其實回到哪里，回到內(nèi)人。最后再把團體之間的知識、個人知識整合成一個大組織的知識。知識螺旋有四個互動模式，就是個人的知識，人跟人之間因為互相交流，形成一個社交化或者社會化，人跟人之間互動以后，接下來個人之間就會變成小團體的知識，我們變成Group的knowledge，團體的知識就必須外化出來，外顯化，這時候小團體和小團體之間不定期的交流，就是社區(qū)的概念。變成外顯了以后，顯性了以后還要電子化，因為電子化跟一個紙本的東西最大的差別，就是電子化可以方便傳播，方便分享，也方便存儲。 　　 首先我們來看知識的外顯里面，我們在企業(yè)推知識管理，國外是把我們專業(yè)經(jīng)驗或者把資深主管經(jīng)驗或者是年輕的一些經(jīng)驗，錯的經(jīng)驗、對的經(jīng)驗，變成具體的看得到的文檔、視頻。而看得到知識可以是文字，可以是圖片，可以是聲音，可以是影像；第二你個人的知識要試著分享給身邊周遭的小團體，再從小團體跟小團體之間的互動變成部門的互動，部門的互動再變成整個企業(yè)的互動；第三知識要學(xué)會轉(zhuǎn)換，要把我們一般收集到的資料、數(shù)據(jù)、信息提升為它的價值變成有用的知識，再從獲取各種知識的過程里面累計自己知識思考和領(lǐng)悟的能力，最后變成你人生的智慧。但是我看到的是More knowledge，More Preferment，but less time。所以我自己對知識管理常常說，有沒有知識的人，不只是有沒有績效，也應(yīng)該有沒有更多的時間才叫做效率。在它的定義里面最后有一句話，其實是非常關(guān)鍵的，它說知識管理可以讓人工作的更有效率、更有效能。最后知識一定要創(chuàng)造價值。在很多專業(yè)領(lǐng)域里面常常有所謂的基本功夫、基本概念，我把它叫做知識管理的ABC，就是在知識管理KM領(lǐng)域有幾個關(guān)鍵的重點，這個重點不分企業(yè)，不分個人，只要做知識管理，甚至不分領(lǐng)域，不分產(chǎn)業(yè)，都適用。大家好，我是來自臺灣的陳永隆博士。我們未來會有一些機會跟大家分享，知識庫、社區(qū)、專家每個之間形成一個三角形，知識庫、知識社區(qū)跟知識專家，兩兩之間都形成正跟負的通路，正向和逆向的通路，所以三寶形成六條通路，只要一個寶沒有放上去，就斷掉四條通路。社區(qū)也是一樣，社區(qū)像微博一樣，微博上面非常多很有智慧的人，在上面寫的非常多，很有智慧的微短文。當(dāng)你看一份文件的時候看不懂，這時候你問誰，有兩種人可以問，一是非專家，也就是同仁，同仁在哪里，到社區(qū)問，二是專家，原作者是誰，或者是這個領(lǐng)域的專家。所以確實以這個角度來當(dāng)?shù)谝粋€，或者當(dāng)?shù)讓?。我?dāng)時寫ITinhancet，是因為我覺得它是底層，而且要優(yōu)先到位，所有IT到了接下來才有IT整合。只要你讓他看到這樣開放和分享背后的利益，人都是自私的，我最后丟一份可以賺到那么多份，誰不丟呢。而我跟他的主管或者CKO這時候可以得到什么，可以得到原來我們這些專業(yè)的顧問跟專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，在想著知識管理，跟我的員工有多少落差，這時候就可以接軌。所以五百個人在底下接受培訓(xùn)，我要每個人只要寫一百字，告訴我你希望你的企業(yè)得到什么樣的知識管理藍圖和夢想。其實人都是自私的，既然人都是自私，自私并沒有錯，如果自私過程里面能利己又利他，分享就是最大的好處。 　　 崔強： 　　 這集很有意思，剛才一說到KM有三寶，你在說三寶有六個通路，我就想到了哪吒，三頭六臂，你以后演講的時候可以把這個帶進來。 　　 這一集在結(jié)束之前，我不斷耳提面命，知識管理要做除了資訊系統(tǒng)買進來以后，非常重要KM有三寶，知識庫、知識社區(qū)、知識專家，KM有三個心，開放、分享、改革，KM有三個I，IT、Integration、Innovation。我常常說如果一個企業(yè)推知識管理，然后有一個部門推ERP，有一個部門推CRM，有一個部門在推供應(yīng)鏈的時候，這四個單位如果完全沒有一個點去找到交集，我懷疑這個單位每個部門主管都不愛這家公司，因為每個人都只在做表面功夫，給他的組織看，給他的領(lǐng)導(dǎo)看，這是非常不可思議的事情。就像以前人跟人之間溝通是用飛鴿傳書，然后接下來我們面對面，登山越嶺，跋山涉水，這時候現(xiàn)在有了電話，我們用電話，開始有了手機，我們用手機，有了網(wǎng)路用網(wǎng)路，這些科技進步要融入我們的工作流程，同樣的知識管理把IT融入進來，我們可以用最短的時間找到更完整的咨詢。在企業(yè)里面推知識管理，就是把開放、分享和改變的心告訴他們。這60個學(xué)生只要每個人準(zhǔn)備一份PPT，其他59個同學(xué)都可以下載這個學(xué)生每一個學(xué)期的PPT，我們都是這樣做的。 　　 KM三個心，強調(diào)群眾的智慧，在一個企業(yè)里面就是一群小的群眾，如果善用一群員工或者一群知識工作者的集體力量，你讓他們在一個知識管理系統(tǒng)上面每個人愿意開放，每個人愿意把自己的小我貢獻出來，最后成就一個公司的大我，而公司的大我最后又回饋到讓每個人的小我得到更多原來期待的東西。所以知識三寶里面三個形成了六個通路，只要你一個沒有做，就斷掉四條通路。如何把這三個建成一個環(huán)環(huán)相扣的知識地圖，是推動知識管理非常關(guān)鍵的。很多問題可能問人也問不到，問同事也問不到，看書也看不到，這時候問誰呢？問專家最快。我們常常說知識怎么跟創(chuàng)新打開之間的通路，我們后來也有一集專門來談這個話題。 　　 KM三個心，其實就是前面提及知識經(jīng)濟三個非常重要的核心特征，開放的心、分享的心、改變的心，這三個只要有一個沒有，基本上企業(yè)要推知識管理難上加加。 　　 三個寶是什么，企業(yè)推動知識管理有三個非常重要的核心因素，第一是推動檔案庫或文檔庫，我們也可以叫知識庫，第二是一定要有知識社區(qū)，三是要有知識專家的資料庫。在我的博客上面也有。之所以有這個主題是因為2010年年底的時候中國KM Center選擇了幾個中國的知識管理人物，我剛好很幸運能夠變成當(dāng)年度的其中之一。謝謝。 　　 崔強： 　　 其實這反過來也是對信息部門或者生產(chǎn)部門的反應(yīng)和監(jiān)督，通過這個問題把問題曝露出來，就是出招接招的問題，我出招你接不接，你接就得解決，你不接，是你不敢接嗎？有點促進他們自發(fā)提合理化建議，會讓這個企業(yè)更順暢一些。只要大方向是對的，認為可以改變現(xiàn)在狀況的，我們會在了解的情況下快速推一個方案，然后鞏固。相反在鞏固階段，我們花的時間更長。 　　 我得出一個體會，只要你對這個事情已經(jīng)有充分的了解之后，你做的方案包括溝通、了解情況，已經(jīng)對這個方案有充分理解，推起來是非?？斓摹Ｎ揖桶巡少彶块T的人召集起來，我說有這么一個事情，有這么一個管理現(xiàn)象，問他們是怎么管理的。只要你對這個企業(yè)狀況做了充分了解之后，你下的方案就是對癥下藥的。我們有這樣一個機會，我們是做充分溝通，花了很長時間進行相關(guān)的溝通，我本身也有一定的制造經(jīng)驗，相對了解起來會有一定的方法和技巧，但是你要了解每個具體的細節(jié)，這個確實還是有難度的。你還提到你不怕提問題，提出問題很快解決，明白問題在什么地方。 　　 崔強： 　　 這里面談到幾個問題，我覺得挺有意思。 　　 我講這個案例，就是我們排計劃的時候不要想一定是排成品，我可以排一個半成品，甚至一個配件，甚至是一個并沒有任何裝備的情況，我們叫計劃物料，都是可以的。該到的時候它會到的，而且該到的數(shù)量也會到的。我說你不要怕，下午一定會到，如果不到，到時候我們再來溝通，什么原因?qū)е虏坏健?　　 還有一個情況，當(dāng)時我一大清早到車間看到這樣一個現(xiàn)象，倉庫快沒東西了，然后4條線在緊張的運行、生產(chǎn)，當(dāng)時車間主任找到我，說跟我匯報一個情況。原因就是我們型號太多，當(dāng)我們把這個問題解決之后，可以講生產(chǎn)管理推行的非常順利。出現(xiàn)了一個比較尷尬的局面，庫存積壓非常嚴重，而我需要的東西又沒有。 　　 又回到原來的問題，他說ERP不適合我們現(xiàn)在生產(chǎn)情況，我問他怎么做的，他說他備庫，我說備庫的依據(jù)是什么呢？他的經(jīng)驗。以前客戶提了一個問題，我們要多少多少天才能交貨，我們管理人員、生產(chǎn)管理大部分精力都在跟客戶說你能不能延遲一點，實在不行，我的生產(chǎn)就需要這么多年，生產(chǎn)能力的提升非常有局限性，要通過增加人員或者增加設(shè)備的生產(chǎn)力，這個在短期內(nèi)是很難實現(xiàn)的。怎么辦呢？我們就顛覆了原來的概念，計劃管理一定是最終的產(chǎn)品，實際發(fā)現(xiàn)不是這樣的，我們可以往前推一推，我們可以把十幾個通用的東西，不一定叫產(chǎn)品，這就涉及到ERP技術(shù)的問題，我們可以叫計劃物料，我們排產(chǎn)就排它。當(dāng)時我們做了這么一個工作，根據(jù)我多年的生產(chǎn)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)這么一個規(guī)律，產(chǎn)品越往后道工序多樣性會越來越多，而產(chǎn)品越往前的工序通用性越來越強。 　　 崔強： 　　 前期也不用備料。他提了這兩點，我覺得不怕提問題，他提出來我們要分析根源。具體的手段怎么來實現(xiàn)呢？我想講一個具體的案例，我們產(chǎn)品千差萬別，有一個固有的思維，當(dāng)時我到我所在集團的一個工廠，廠長跟我講了這么一句話。我經(jīng)常跟一些同行聊，據(jù)說在很多ERP軟件里面生產(chǎn)是最弱的，正因為它的復(fù)雜，很難標(biāo)準(zhǔn)化，所以導(dǎo)致生產(chǎn)計劃管理復(fù)雜性和難度更大。我剛才講了計劃跟采購供應(yīng)、生產(chǎn)資源配置、研發(fā)、生產(chǎn)都是相關(guān)的，所以計劃要做好，這是一個綜合性的崗位，他要具備一定綜合的能力才能做好這個崗位。為什么這樣說呢？因為一個好的生產(chǎn)計劃，一個合理的生產(chǎn)計劃考慮的因素是特別多的，首先它得考慮這個材料的供應(yīng)能力和供應(yīng)情況，其次它還要考慮到生產(chǎn)設(shè)備和人員的情況，第三，還要考慮到研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)情況，也得清楚。今天我們就講生產(chǎn)計劃。 　　 曾日亮： 　　 計劃管理不管是在生產(chǎn)還是在其他的部門，都是非常重要的。如果你沒有什么把握，想第一年先做重點，先做一個試導(dǎo)，規(guī)模小或者企業(yè)決心還不夠，先把這十點做看看，應(yīng)該可以看到一些成效。所有那樣的人以身作則非常重要。他們還會上我的網(wǎng)站，我發(fā)現(xiàn)陳永隆老師不只寫了三本40萬字的書，還拍了十片知識管理的數(shù)位教材，他網(wǎng)路上還有十幾萬字公開的專欄，一毛錢都不要就可以下載。我常常說知識管理就像一個前面女郎，我到每家企業(yè)雖然KM三寶是一樣的，開放、分享、改變是一樣的，可是每家企業(yè)因為老板、因為領(lǐng)導(dǎo)人要的不一樣，我們就找出二十幾種不一樣的KM實施流程。我為什么強調(diào)年輕的小朋友，因為年輕的小朋友，第一很單純，在這個公司里面還沒有接受過太多的污染，第二要找資深的人，他過去承諾和過去的改變，跟他過去開放的程度是被大家信賴的。 　　 崔強： 　　 我注意到你回答這個問題的時候，你說必須有一個活潑的人，或者一個善于溝通的人，去解決這樣的問題，為什么？必須要這種人來完成嗎？ 　　 陳永?。?　　 因為在開放的文化和分享的文化里面，彼此信任非常重要，在信任的過程里面，你找一個讓人家覺得這是一個有心機的人，跟找一個讓人家覺得很舒服的人，那是完全不一樣的。但這些人必須要跟IT部門、信息部門有良好的溝通管道，必要可以從IT務(wù)部門找一個比較活潑，或者比較善于溝通的人進到這個單位來。第一個，這些人最好建構(gòu)一個總經(jīng)理室或者是執(zhí)行長室，這是一個選擇。 　　 崔強： 　　 剛才也引出一個問題，最后知識管理KM整個實施的過程誰來主導(dǎo)，是IT部門主導(dǎo)，還是總經(jīng)理辦主導(dǎo)，還是人力資源主導(dǎo)，還是單獨成立一個部門？ 　　 陳永?。?　　 我的書里有提過，一個真正的專屬部門，這個專屬部門可能由各個部門的人丟進來，可是我當(dāng)然希望這個專屬部門來的人已經(jīng)是在專職做這個事情，而不是兼職，一個禮拜只花幾天。 　　 崔強： 　　 剛才陳博士說了一句很可愛的話，小朋友。第一個，他本身心要開放，第二個，他本身愿意分享，先做給人家看，第三個，他溝通能力要很強。我常常講開放、分享、改變，我用這個指標(biāo)檢驗一個企業(yè)。 　　 崔強： 　　 歡迎各位網(wǎng)友再回到小崔下午茶，