【正文】 ABC的核心是把成本看成“增值。（2）從成本控制的內容來看，由此，企業(yè)內部戰(zhàn)略管理更加具有可操作性，便于明確和落實作業(yè)中心的責任，建立全面細致、科學合理的業(yè)績評價、員工激勵機制，使戰(zhàn)略目標不至于落為空談。而ABC對作業(yè)的詳細反映，能夠充分揭示成本發(fā)生的原因；作業(yè)鏈管理努力消除“不增值作業(yè)”，有效控制了成本，提高了成本的“投入/產(chǎn)出效率”，進一步通過內部制度創(chuàng)新取得明顯成效，最終提高戰(zhàn)略經(jīng)營效果。這與傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理決策不同，因為傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理重點在于市場需求、生產(chǎn)銷售等總體方面，更多的關心經(jīng)營業(yè)績和最后效果，即對外部市場影響如何，而對經(jīng)營效果產(chǎn)生的原因和經(jīng)營效率揭示不夠。比如，有A、B兩個工人，A每天工作10個小時，生產(chǎn)150單位產(chǎn)品，平均每小時15個，B每天工作5個小時，生產(chǎn)100單位產(chǎn)品，平均每小時20個，則A的工作效果比B好，但是B的工作效率比A高。效果和效率是兩個不同的概念。普通戰(zhàn)略管理強調的是企業(yè)使命和企業(yè)目標，強調企業(yè)總體的、長期的問題，顯得比較粗略，操作性比較差；但是運用ABC的戰(zhàn)略成本管理，強調運用作業(yè)為基礎的成本信息和管理手段來達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標，其特點為：（1）從戰(zhàn)略管理內容來看，所以，在福建X公司中總結出的經(jīng)驗，在EPW公司仍然適用，而且X公司需要注意的問題，這里仍然需要關注。在長期全面推行ABC的過程中，EPW廠對ABC系統(tǒng)自身不斷探索并進行改進，建立一系列配套制度，使之與企業(yè)“成本領先”戰(zhàn)略有機結合，如選取更實用的成本庫、把作業(yè)中心與責任會計中心相結合，對成本動因選取的合理性進行持續(xù)改進等，使該廠逐步形成了真正適合于自己的、獨具特色的ABC系統(tǒng)。在此基礎上該廠結合市場情況對定價重新決策，H型產(chǎn)品由原來售價150元/只調整為135元/只，ZH型產(chǎn)品由原來售價250元/只調整為288元/只，使利潤信息更加真實。耗時和產(chǎn)量的變動使ZH型產(chǎn)品的生產(chǎn)能力提高4倍，其中單位機器小時數(shù)為原來的四分之一，成本大大降低。經(jīng)分析和研究發(fā)現(xiàn)ZH型產(chǎn)品機器小時數(shù)為H型產(chǎn)品的12倍，是兩個因素的乘數(shù)作用使然：一個因素是ZH型產(chǎn)品的每批工藝耗時為40分鐘，是H型產(chǎn)品的2倍；另一個因素是每批產(chǎn)品出產(chǎn)數(shù)量：ZH型產(chǎn)品1只，而H型產(chǎn)品6只。這就使ZH型產(chǎn)品降低成本工作的重點更加明確：降低ZH型產(chǎn)品的單位機器小時，減少不增加價值的作業(yè)，就能大幅度降低ZH型產(chǎn)品的單位成本。首先，利用ABC提供的詳細資料在同性質作業(yè)中對比分析，立刻發(fā)現(xiàn)ZH型產(chǎn)品的單位機器動力成本和生產(chǎn)設備折舊成本明顯偏高，要降低ZH型產(chǎn)品的成本，主要應抓住這兩個關鍵作業(yè)。EPW廠A部門使用ABC進行計算后，遠遠高出其市場售價，大大出乎所有人的意料。由于ABC的應用，使被傳統(tǒng)方法扭曲的成本計算恢復其本身應有的面目，糾正了成本計算不實所帶來的成本信息失真，從而也為降低成本的努力指出了方向。主要原因是，ABC深刻揭示出一個簡單而又隱蔽的事實：每只低產(chǎn)量（ZH批量為400只）、新型的、復雜的ZH型產(chǎn)品需要的機器動力、準備次數(shù)、材料處理、產(chǎn)品分類等費用皆比工藝簡單的H型產(chǎn)品多。250），%，%。銷售單價)分別為：%（247。該企業(yè)在嘗試ABC后發(fā)現(xiàn)了與福建X公司相同的成本計算效果，即ABC計算結果與現(xiàn)行傳統(tǒng)成本計算法的結果有著明顯的差別。因此，采用ABC對H型與ZH型產(chǎn)品的成本進行分配，根據(jù)ABC的實施步驟，EPW廠組織會計、技術、生產(chǎn)和采購等專業(yè)人員對該月A部門的制造費用進行分析，重新計算H型和ZH型產(chǎn)品的單位成本。（5）A部門管理水平較高，員工成本意識均較強，成本核算的數(shù)據(jù)較為準確。（3）產(chǎn)品零庫存，因為H型和ZH型產(chǎn)品均供不應求，不存在成本沉淀到會計分期中的問題。（2）經(jīng)過考察，可以認為A部門符合ABC的適用要求，理由如下：85,），這樣分配制造費用雖然方便了成本核算工作，但據(jù)第二章的分析，由于間接成本比重較大，很可能扭曲成本數(shù)據(jù)，不利于對制造費用采取有針對性的控制措施和以成本為依據(jù)進行的定價決策。合計ZH型產(chǎn)品（400只）成本項目表38：589,533,124,116,合計H型產(chǎn)品表37：LA產(chǎn)品生產(chǎn)成本資料統(tǒng)計表這兩種產(chǎn)品都在相同的生產(chǎn)線上制造。以EPW廠的A部門作為使用ABC的例子，2000年3月份A部門生產(chǎn)高壓電器產(chǎn)品H10型LA(以下簡稱H型產(chǎn)品)和ZH10型LA（簡稱ZH型產(chǎn)品）。三、ABC在EPW廠戰(zhàn)略成本管理實踐中應用的具體方法。所以，ABC是戰(zhàn)略成本管理向作業(yè)層面的滲透，而戰(zhàn)略成本管理則是ABC拓展延伸到上游的生產(chǎn)采購和下游的銷售環(huán)節(jié)的一個系統(tǒng)，兩者之間是相輔相成、互為依托的。在“成本領先”戰(zhàn)略下，為了防止競爭對手較早開發(fā)出更低成本的生產(chǎn)方法，企業(yè)必須始終掌握準確的成本信息，并努力控制和降低成本；同時，企業(yè)還要滿足經(jīng)常改變的顧客需求。EPW廠針對市場環(huán)境，將LA產(chǎn)品定位于中高檔，采取“成本領先”戰(zhàn)略，運用財務數(shù)據(jù)嚴格控制成本的上升，并局部運用ABC控制產(chǎn)品成本，使得LA產(chǎn)品的價格在市場上一直保持較強的競爭力。在銷售階段，通過分析，EPW廠撤掉了很多辦事處，試行代理分銷制，降低銷售費用，而且代理商對市場信息收集和反饋、提出價格變動的可行性建議更及時，使企業(yè)能動態(tài)地掌握競爭對手的價格與市場行情，取得投標中的競爭優(yōu)勢，同時增加企業(yè)銷售利潤。首先，應用價值鏈分析的思想對EPW廠的上下游環(huán)節(jié)進行分析，發(fā)現(xiàn)EPW廠上下游環(huán)節(jié)均有許多工作可改進，然后根據(jù)ABC的管理原則，對這些環(huán)節(jié)實施嚴格的成本管理，以便提高整個企業(yè)的競爭優(yōu)勢。為使企業(yè)產(chǎn)品在市場上取得強大的競爭力，EPW廠跳出傳統(tǒng)的以生產(chǎn)制造過程為重點的成本管理范圍，應用戰(zhàn)略成本管理原理指導成本管理工作，其基礎即是ABC的核算方法和管理思想。EPW廠是一家國有中型電器制造廠，技術力量雄厚，產(chǎn)品質量過硬，生產(chǎn)過程及生產(chǎn)成本管理嚴格，多年來一直是行業(yè)中的領先者。二、EPW廠成功應用ABC思想實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的總體途徑。眾所周知，中外國情不同，生產(chǎn)力發(fā)展水平也不同，不能簡單照搬國際經(jīng)驗。戰(zhàn)略成本動因分析就是把ABC理論的成本動因分為結構性成本動因、執(zhí)行性成本動因和作業(yè)性成本動因，對企業(yè)的宏觀和微觀成本管理活動進行分析。所謂成本動因，前文已經(jīng)論述過，即導致成本發(fā)生的因素。所謂戰(zhàn)略定位是幫助企業(yè)在市場上選擇競爭武器以對抗競爭對手。第一章已經(jīng)講過，價值鏈是由相互依賴、互相關聯(lián)的活動所構成的一個價值體系，描述的是增加一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務的實用性或價值的一系列作業(yè)活動；所謂價值鏈分析主要是分析從原材料供應商開始，一直到最終產(chǎn)品消費者為止，其間一系列相關作業(yè)的整合，是從戰(zhàn)略層面上分析如何控制成本。戰(zhàn)略成本管理的主要模式是?？四Ｊ剑鋬热菔前袮BC與戰(zhàn)略管理結合起來，主要包括價值鏈分析、戰(zhàn)略定位和成本動因分析幾個方面。如何應用ABC實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理一、戰(zhàn)略成本管理的含義。另外，只有管理到位，才能保證員工培訓及時，才能做好會計基礎工作，確保會計信息真實可靠，否則，運用成本昂貴的ABC，卻假賬真算，無異于勞民傷財。在現(xiàn)有的體制和社會文化背景下，解決成本信息失真問題，除了體制改革、提高員工素質外，加強內部管理和控制，是極其重要而又直接的措施。（六）ABC必須建立在嚴格的內部控制和管理制度基礎上。比如X公司的實踐中，選擇備料成本動因時，就選取了“備料重量”，選擇生產(chǎn)人工成本動因時，選取了“直接工時”，這些都是在傳統(tǒng)成本法里通常使用的分配因子，這樣不但無損于ABC，反而有助于提高成本核算的準確性和合理性。實際上正如本章第一節(jié)第（三）個問題中談到的，（五）ABC要與企業(yè)現(xiàn)有的核算體系相銜接。所以，ABC管理系統(tǒng)的框架和選取指標的口徑，要符合企業(yè)自身的人才結構，相關人員的綜合素質也需不斷提高以適應ABC的要求。ABC存在一定的主觀性，如在福建X公司中，作業(yè)的確認、成本動因的選擇和同質成本庫的確認上，需要作出職業(yè)判斷，不同的會計人員會有不同的結果；同時，作業(yè)中心不同的負責人提供數(shù)據(jù)的準確性也不盡相同。其成功之一就是ABC和企業(yè)計算機系統(tǒng)的充分結合。在前文關于我國ABC應用狀況的分析中我們已經(jīng)看出，雖然實踐中我國不少企業(yè)的網(wǎng)絡和信息系統(tǒng)不夠先進，但是最近幾年都在努力改進，加上近年來我國網(wǎng)絡信息、計算機技術發(fā)展迅速，實現(xiàn)大面積的會計電算化、網(wǎng)絡化還是有希望的。尤其是像福建X公司這類消耗原材料的種類和生產(chǎn)的產(chǎn)品品種都較多的企業(yè)，如果沒有計算機系統(tǒng)的支持幾乎是不可能的。比如，X公司選取了六類不同的作業(yè)，各自選取相應的分配率，以適應六種不同的作業(yè)活動，而不是采用一兩種成本動因——那樣ABC就失去了意義。（二）成本動因的選擇可采取多元化的方式，以適應不同的作業(yè)活動。相反，對于那些與產(chǎn)品成本積累過程相關性不太大的作業(yè)（如固定資產(chǎn)的購置、管理、使用和清理活動，以及產(chǎn)品功能設計、售后服務和業(yè)績評價等作業(yè)活動），則不再面面俱到。比如上面講的X公司，應用ABC的主要目的，是解決傳統(tǒng)成本信息失真問題，而不是客戶需求、業(yè)績評價等，所以就詳細反映那些與產(chǎn)品制造、生產(chǎn)成本發(fā)生過程緊密相關的動因。理論上講，企業(yè)應用ABC可以實現(xiàn)科學核算成本和進行產(chǎn)銷決策、嚴格內部控制、優(yōu)化價值鏈組合、協(xié)助全面質量控制、配合業(yè)績評價和實現(xiàn)戰(zhàn)略成本決策等多種目的。比如，據(jù)報道，X公司也試圖選取和所有成本耗用都相關的成本動因，但事實證明這是不可能的，因為在某個獨立的作業(yè)中不可能所有的耗費（成本）都與同一個成本動因呈正比例變化，或保持密切關系，如果選取動因太多，這個作業(yè)中心的成本核算工作就會無所適從。所以，針對如何推廣應用ABC這一問題，其答案首先在于把ABC的特點和企業(yè)自身成本核算的特點相結合，具體包括：（一）動因的選擇不必太細、太全，而應找到最重要的、與本企業(yè)主要成本相關性最大的因素。五、推廣應用ABC來解決成本信息失真問題的途徑。又如，分配率最大的是液壓（）和加鹽部門（），其次，由于ABC提供了及時、準確而詳細的成本信息，該公司具備了進一步完善責任會計、加強內部管理的條件。這樣，就解決了制造成本法中對于間接費用的單一分配比例造成的成本信息失真問題，進而使生產(chǎn)、定價和銷售決策更合理。首先是成本信息、產(chǎn)銷決策和資源配置更加合理。）。從其成本構成上看，如1A產(chǎn)品本月直接成本總額=備料成本+生產(chǎn)工時成本=+=（元），總成本=+=（元），%（247。從市場特點看，買方市場中單價已經(jīng)逼近成本。四、對X公司應用ABC解決成本信息失真問題嘗試的評價。這就造成了利潤報告的嚴重失真，出現(xiàn)對于表35中的高產(chǎn)量產(chǎn)品，本來是贏利的，尤其在單價很低時（如8型號的產(chǎn)品），實際利潤（、）所代表的贏利率還是很高的，但是在傳統(tǒng)法下，企業(yè)誤以為是虧損的，錯誤地拒絕了定單，喪失了市場機會，在競爭十分激烈的買方市場下，非常可惜。465151346141519131031230111255單位利潤10單位成本單位利潤單位成本作業(yè)成本法傳統(tǒng)成本法生產(chǎn)數(shù)量市場單價單位：元型號制造成本法造成的結果是，高估了高產(chǎn)量產(chǎn)品的成本，低估了低產(chǎn)量產(chǎn)品的成本,體現(xiàn)在X公司如表35和36：表35：傳統(tǒng)成本法下為虧損，但在ABC中為贏利的產(chǎn)品調查表可以看出，(元)，（元）。則間接成本分配率=247。間接成本總額=+++制造成本法下產(chǎn)品成本計算?！?++++=91分配的成本i236123511332工時耗用作業(yè)量（2）檢查批次噴漆小時1A產(chǎn)品分配的其他作業(yè)的成本計算方法相同。i=該類作業(yè)成本分配率該產(chǎn)品消耗的該類作業(yè)量如表34中每單位1A產(chǎn)品分配的備料作業(yè)成本（三）最終產(chǎn)品的成本分配。b=實現(xiàn)復雜而準確的計算，仍然是可行的。b”、其意義和作用類似于制造成本法的制造費用分配率，只不過它只代表某類作業(yè)的成本分配率。該作業(yè)主要指車間直接生產(chǎn)工人的生產(chǎn)活動，其成本以人工費用為主，與工時呈正比例關系，故選擇直接工時作為該作業(yè)的成本動因。檢查作業(yè)。該作業(yè)的成本主要為電離過程中的電力消耗、工業(yè)鹽的消耗和機器的占用，隨著加鹽的次數(shù)增加，因此，應該選擇每批產(chǎn)品的加鹽批次作為該作業(yè)的成本動因。從工藝特點來看，該作業(yè)主要與噴漆的道數(shù)有關，因此，應該選擇噴漆道數(shù)作為該作業(yè)的成本動因。因此，應該選擇液壓小時作為該作業(yè)的成本動因。液壓作業(yè)。該作業(yè)耗用標準的設定都是以重量為依據(jù)，因為，材料構成了產(chǎn)品主體，導致該作業(yè)消耗成本與該作業(yè)產(chǎn)品的重量呈正比例關系。drivers），即成本驅動因素，是對導致成本發(fā)生及增加的、具有相同性質的某一類重要的事項進行的度量，如質量檢查小時數(shù)、用電度數(shù)等（二）選擇成本動因，設立成本庫。第二，其他的作業(yè)活動多數(shù)都使用了某一類具體的固定資產(chǎn)（液壓、噴漆、加鹽和檢查等作業(yè)都使用了相關的機器），因而這些作業(yè)成本已經(jīng)包含了相應的折舊費。對于固定資產(chǎn)消耗造成的間接成本（折舊費用），不再單獨作為一個作業(yè)中心，而是分攤到各個具體作業(yè)的成本中（如液壓作業(yè)的機器占用成本等）。其中，備料作業(yè)的制造成本主要是直接材料消耗成本；液壓作業(yè)的制造成本主要是電力和機器占用的成本；噴漆作業(yè)的成本大多為與產(chǎn)品外觀文字、圖案相關的顏料、人工、噴繪機器等的成本與費用；加鹽作業(yè)的制造成本則主要為電力、化學儀器和化學材料的消耗；檢查作業(yè)的成本主要是人工費和有關質量測定儀器的費用；生產(chǎn)制造作業(yè)成本主要是直接人工，與制造成本法下相似。企業(yè)的作業(yè)可能多達數(shù)百種，通常應該對企業(yè)的重點作業(yè)進行分析。本公司實施的ABC包括以下三個步驟：（一）確認主要作業(yè)，明確作業(yè)中心。后來，某教授深入調查后發(fā)現(xiàn)該公司生產(chǎn)自動化程度很高，并且會計核算系統(tǒng)也很先進，企業(yè)的生產(chǎn)特點為品種多、數(shù)量大、成本不易精確核算（其年總