【正文】 緩慢滲透策略的核心在于用低價(jià)和低水平的。不過(guò)，只有在下列條件下，企業(yè)才可作用快速滲透策略：①市場(chǎng)規(guī)模很大；②市場(chǎng)上的顧客不了解新推出的產(chǎn)品；③大部分顧客對(duì)價(jià)格十分敏感；④有強(qiáng)大的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在；⑤隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的積累，企業(yè)的單位生產(chǎn)成本已經(jīng)下降?？恐@種快速滲愛策略，本田公司在 年獲得了非凡的業(yè)績(jī)，其當(dāng)年在美國(guó)市場(chǎng)的銷售額迅速?gòu)?年時(shí)的 萬(wàn)美元擴(kuò)大到了 萬(wàn)美元。除了全國(guó)性的廣告之外，本田還通過(guò)區(qū)域性廣告來(lái)進(jìn)行促銷活動(dòng)，當(dāng)年的耗資為 萬(wàn)美元。集中體現(xiàn)這樣一種觀念的口號(hào)是：“紳士、淑女騎本田”。在本田進(jìn)攻型的新產(chǎn)品定價(jià)策略中，每輛摩托車的零售價(jià)格低于0美元，而當(dāng)時(shí)較大的美國(guó)車型售價(jià)則高達(dá) 美元以上。（3）快速滲透策略在美日之間的營(yíng)銷大戰(zhàn)之中，本田公司為迅速打入美國(guó)的摩托車市場(chǎng)，采取了低價(jià)與高促銷費(fèi)用雙管齊下的策略。高價(jià)銷售的目的在于提高單位商品的毛利率，低促銷費(fèi)用則是為了減少營(yíng)銷中有成本因素。從上面的實(shí)例是我們可以看出，快速撇脂策略多用在下列情況之下：一是潛在市場(chǎng)上的眾多購(gòu)買者尚未對(duì)該產(chǎn)品形成認(rèn)知，二是了解該產(chǎn)品的顧客急于購(gòu)買，三是企業(yè)面臨著潛在競(jìng)爭(zhēng)，只有通過(guò)促銷行為才會(huì)使消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的品牌產(chǎn)生偏好。在作出這種權(quán)衡的基礎(chǔ)上，在產(chǎn)品引人階段的企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷策略可以有四種（見圖）： 促銷價(jià)高低高快速撇脂策略低格圖 ：引人期的市場(chǎng)營(yíng)銷策略（1）快速撇脂策略以高價(jià)和高促銷費(fèi)用來(lái)推出新產(chǎn)品的策略。吉列公司的電動(dòng)剃須刀也是如此。引人階段上的市場(chǎng)營(yíng)銷策略當(dāng)一種新產(chǎn)品開始投放市場(chǎng)時(shí)，銷售額往往較少，而分銷與促銷費(fèi)用卻相當(dāng)高，故其利潤(rùn)較低甚至發(fā)生虧損。顯而易見，提高企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的重要原則之一，就是在產(chǎn)品的不同階段上采取不同的營(yíng)銷策略。而在成熟階段，吉列公司采取了規(guī)模經(jīng)濟(jì)策略，注意不斷革新產(chǎn)品的制造工藝，以便在產(chǎn)品制造過(guò)程中進(jìn)一步節(jié)約成本，穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量，改進(jìn)產(chǎn)品包裝，以便盡可能地獲得更高的利潤(rùn)。所以，在— 年間，吉列公司并未再行推出其他新產(chǎn)品。直到 年圣誕節(jié)，新就任公司總經(jīng)理的約瑟夫當(dāng)然，產(chǎn)品生命周期概念的作用并不只是在于解釋銷售的變動(dòng)規(guī)律，而是要根據(jù)產(chǎn)品所處的不同周期階段情況，來(lái)制定有效的營(yíng)銷戰(zhàn)略。產(chǎn)品生命周期現(xiàn)象是人們從營(yíng)銷活動(dòng)中觀察到的，但如果從理論角度加以探討的話，產(chǎn)品生命周期的機(jī)理在于：任何企業(yè)在推出一種新產(chǎn)品時(shí)，都必須吸引消費(fèi)者的注意和興趣，采取多種手段去刺激他們進(jìn)行嘗試和購(gòu)買，這顯然需要經(jīng)歷一段時(shí)間。國(guó)外已有的研究資料表明，產(chǎn)品生命周期可用來(lái)分析產(chǎn)品種類、產(chǎn)品品類和廠牌情況。（4）銷售額呈嚴(yán)重下降趨勢(shì)，利潤(rùn)逐步減少。（2）成長(zhǎng)期：由于促銷作用，產(chǎn)品會(huì)迅速被市場(chǎng)所接受，銷售額劇增，利潤(rùn)提高速度很快。圖 ：產(chǎn)品的銷售與利潤(rùn)生命周期下面我們來(lái)考察一下在產(chǎn)品生命周期的不同階段上，產(chǎn)品銷售與利潤(rùn)變動(dòng)的基本特征：（1）引人期：產(chǎn)品是一種以前所沒(méi)有過(guò)有新產(chǎn)品，由于剛剛投放市場(chǎng)，因而銷售額的增長(zhǎng)極為緩慢。盡管在營(yíng)銷學(xué)理論上人們對(duì)于產(chǎn)品生命周期的論述很多，但它們卻有一個(gè)共同點(diǎn)，就是均認(rèn)為任何商品的銷售軌跡都會(huì)表現(xiàn)出一種曲線的型態(tài)（見圖 ）。在不同的生命周期階段上，企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)與問(wèn)題是不同的，從而確定生命周期的階段性，會(huì)有助于制定不同的市場(chǎng)營(yíng)銷組合，從而提高企業(yè)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。產(chǎn)品的生命周期現(xiàn)象與階段性從業(yè)務(wù)內(nèi)容上考察，企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷人員的工作重心，就是在產(chǎn)品生命周期的不同階段上選擇不同的市場(chǎng)營(yíng)銷策略。 年又推出不含酒精成分的涂擦式“樂(lè)佳”，使市場(chǎng)占有率繼續(xù)上升到 ％。 年，“樂(lè)佳”被評(píng)定為最有效的除臭劑，吉利公司也因此崎獲得 ％的市場(chǎng)占有率。自從 年以來(lái)，吉利公司在英國(guó)一直采用需求—技術(shù)的漸次推進(jìn)策略。實(shí)際上，企業(yè)如何選擇需求—技術(shù)的投資方向以及決定何時(shí)轉(zhuǎn)向新的需求—技術(shù)，完全屬于企業(yè)的策略業(yè)務(wù)領(lǐng)域，它要求企業(yè)必須進(jìn)行市場(chǎng)定位后的環(huán)境分析。電子管技術(shù)的應(yīng)運(yùn)而生是為了滿足“放大微弱電子信號(hào)”的需要，多年來(lái)，這種產(chǎn)品形式已經(jīng)過(guò)多次改進(jìn)，但是，固態(tài)技術(shù)的出現(xiàn)卻使電子管壽終正寢了。因?yàn)?，他忽視了技術(shù)的發(fā)展，他真正應(yīng)當(dāng)關(guān)注的倒是新技術(shù)的發(fā)展方向，袖珍計(jì)算器必然要取代計(jì)算尺，這是導(dǎo)致計(jì)算器生產(chǎn)企業(yè)決策失誤的關(guān)鍵。盡管此后福特公司曾勵(lì)精圖治，但由于企業(yè)制度與營(yíng)銷策略方面的其他原因，而沒(méi)有能夠再回復(fù)到歷史的最高水平。福特汽車公司最早生產(chǎn)的是T型車，是引起“福特革命”的經(jīng)典型品牌，它在— 年間曾為福特公司占有近 ％的市場(chǎng)占有率作出了巨大貢獻(xiàn)。目前排在通用汽車公司之后、位居美國(guó)汽車制造業(yè)第二位的福特汽車公司，在 年以前卻一直是美國(guó)汽車業(yè)的龍頭老大。最初，這種產(chǎn)品的形式就是在一個(gè)很大的塑料盒上配一個(gè)小型屏幕和數(shù)字鍵，功能只有加減乘除四項(xiàng)；在這種產(chǎn)品形式延續(xù)了幾年之后，接踵而來(lái)的便是體積更小的袖珍計(jì)算器它可以進(jìn)行更多的數(shù)學(xué)運(yùn)算；現(xiàn)在的產(chǎn)品形式已經(jīng)包括更多的產(chǎn)品系列和式樣，許多計(jì)算器在外型上并不比業(yè)務(wù)卡片大多少。每一種新技術(shù)的出現(xiàn)，部曾經(jīng)從不同的方面滿足了當(dāng)時(shí)人的計(jì)算需要，而每一種技術(shù)又各有一個(gè)需求—技術(shù)生命周期。任何需求的滿足都需要借助技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)。這也正是現(xiàn)代有關(guān)計(jì)算技術(shù)的產(chǎn)品日新月異的原因所在。然而，需求的變化是有自己的生命周期的，比如，隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和貿(mào)易規(guī)模的擴(kuò)大，“提高計(jì)算效率”的需求便與日俱增，如果需要用一種需求生命周期來(lái)描述，那么，它可以被劃分為四個(gè)階段，即：出現(xiàn)期、加速成長(zhǎng)期、緩慢增長(zhǎng)期、成熟期和衰落期。需求—技術(shù)周期現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的起點(diǎn)，決不是產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品的需求。一、產(chǎn)品生命周期：來(lái)自營(yíng)銷實(shí)踐的概念在現(xiàn)代社會(huì)中，企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷中的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，直接決定于企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品生命周期的理解與判斷，以及在此基礎(chǔ)上所進(jìn)行的營(yíng)銷策略選擇。日本卡西歐的營(yíng)銷業(yè)績(jī)，表明了一個(gè)非?；镜臓I(yíng)銷規(guī)律，即：任何產(chǎn)品都擁有各自不同的生命周期，因而企業(yè)必須不斷地調(diào)整市場(chǎng)營(yíng)銷策略。由于卡西歐將產(chǎn)品設(shè)計(jì)及開發(fā)與行銷功能加以結(jié)合，因而便可以很好地適應(yīng)消費(fèi)者需求的變化。因此，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下，每一個(gè)企業(yè)都必須致力于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力策略，注意產(chǎn)品的生命周期、注意新產(chǎn)品的不斷開發(fā)，注意產(chǎn)品質(zhì)量的提高和組合結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，以便更好地滿足市場(chǎng)和消費(fèi)者需要，進(jìn)而提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。”由此可見，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力策略是企業(yè)各種決策的基礎(chǔ)，是企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷組合的核心。為能夠向市場(chǎng)源源不斷地投放各種物美價(jià)廉的產(chǎn)品，我們便采取了種仲措施，并對(duì)生產(chǎn)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)線進(jìn)行了相應(yīng)的改進(jìn)。原來(lái)，戈?duì)栔栽诒姸嗝绹?guó)企業(yè)中唯獨(dú)看中了虹志公司，原因只足在于虹志公司能夠在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的世界個(gè)人電腦市場(chǎng)中一枝獨(dú)秀，通過(guò)不斷地向市場(chǎng)投放各種低價(jià)格、高質(zhì)量的電腦產(chǎn)品，高效率地占領(lǐng)了美國(guó)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)以至國(guó)際市場(chǎng)當(dāng)戈?duì)栂蚝缰竟究偛眉媸紫姓?zhí)行官薩菲為尋求一種對(duì)于振興美國(guó)經(jīng)濟(jì)的有益啟示，美國(guó)副總統(tǒng)戈?duì)栐?年9月參觀了美國(guó)第四大個(gè)人電腦生產(chǎn)企業(yè)虹志公司?！裨诂F(xiàn)代社會(huì)中，企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷中的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，直接決定于企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品生命周期的理解與判斷，以及在此基礎(chǔ)上所進(jìn)行的營(yíng)銷策略選擇。而這種地位在多數(shù)情況下是由企業(yè)自身的性質(zhì)、規(guī)模、經(jīng)營(yíng)方式資金狀況等所決定的。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，我們經(jīng)常會(huì)看到小型企業(yè)往往有許多機(jī)會(huì)為顧客服務(wù)并獲取利潤(rùn)，但它們卻并不愿意高開小生境市場(chǎng)，它們十分滿足于作為市場(chǎng)拾遺補(bǔ)進(jìn)的身份和地位。企業(yè)在兩個(gè)或多個(gè)小生境市場(chǎng)上發(fā)展壯大自己的力量，可以增加其生存的機(jī)會(huì)。一般說(shuō)來(lái)，追求小生境市場(chǎng)要承擔(dān)很大風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樾∩呈袌?chǎng)本身可能會(huì)迅速桔竭或遭受打擊。在明確上述市場(chǎng)狀況的基礎(chǔ)上，抬遺補(bǔ)缺性企業(yè)應(yīng)特別注意在市場(chǎng)、顧客、產(chǎn)品或營(yíng)銷組合系列方面的專業(yè)化。顯然，拾遺補(bǔ)缺性企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略是要選擇那些小生境市場(chǎng)，而不要去直接與大企業(yè)較勁。這家公司預(yù)先斷定當(dāng)有此變，將早已準(zhǔn)備好的 萬(wàn)頂軟帽及時(shí)投放市場(chǎng)，很快便被搶購(gòu)一空。 年，瑞典西部出現(xiàn)了童帽銷售中硬帽多而軟帽少的現(xiàn)象。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，許多盈利頗豐的小型和中型企業(yè)，往往把自己的經(jīng)營(yíng)成功最結(jié)為拾遺補(bǔ)缺策略的靈活運(yùn)用。拾遺補(bǔ)缺者常常要某些最終用途、垂直層次、顧客規(guī)模、特殊顧客、地理區(qū)域、產(chǎn)品或產(chǎn)品線、產(chǎn)品特點(diǎn)、加工方法、質(zhì)量與價(jià)格水平、服務(wù)或分銷渠道等方面成為專家。在本質(zhì)上，這類企業(yè)屬于一種“填空檔”企業(yè)，其有效的競(jìng)爭(zhēng)策略是“人無(wú)我有，人有我轉(zhuǎn)”的游擊戰(zhàn)略。第四節(jié)市場(chǎng)拾遺補(bǔ)缺者的競(jìng)爭(zhēng)策略所謂拾遺補(bǔ)缺者企業(yè)是指主要運(yùn)行于小生境市場(chǎng)的小型企業(yè)。在前幾年，許多在遠(yuǎn)東市場(chǎng)上銷售的蘋果個(gè)人電腦，并非真正為蘋果公司所生產(chǎn)。在前幾年，許多在遠(yuǎn)東市場(chǎng)上此外，還有一種現(xiàn)代社會(huì)乃至國(guó)際上均較流行的追隨方法，即假冒產(chǎn)品。此外，還有一種現(xiàn)代社會(huì)乃至國(guó)際上均較流行的追隨方法，即假冒產(chǎn)品。只在某些方面緊隨領(lǐng)先者，并且只模仿市場(chǎng)領(lǐng)先者行之有效的策略。佳能公司 年代在復(fù)印機(jī)市場(chǎng)所采用的就是這種競(jìng)爭(zhēng)策略。 距離跟隨市場(chǎng)領(lǐng)先者。美國(guó)的巴多斯公司以出售電子計(jì)算機(jī)系列產(chǎn)品為主要業(yè)務(wù)，在其設(shè)計(jì)中型電子計(jì)算機(jī)時(shí)，該公司曾采用過(guò)明顯的緊隨市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者M(jìn)公司的做法，它盡可能地模仿M公司的設(shè)計(jì)，但售價(jià)卻壓得極低。市場(chǎng)追隨者的競(jìng)爭(zhēng)策略大體有三類： 緊隨市場(chǎng)新趨勢(shì)?？傮w上看，追隨者所選擇的應(yīng)是一條不致招來(lái)報(bào)復(fù)的發(fā)展道路。通常，市場(chǎng)追隨者企業(yè)是挑戰(zhàn)者的主要攻擊目標(biāo)，所以追隨者必須保持低廉的制造成本和優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)水平。此類企業(yè)并不進(jìn)行產(chǎn)品革新，而只是模仿或改進(jìn)革新者所推出的新產(chǎn)品。通過(guò)上面的案例分析，我們不難看出，對(duì)于身處挑戰(zhàn)者地位的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果只靠單一的競(jìng)爭(zhēng)策略，那么就很難保證其成功；從總體上說(shuō)，挑戰(zhàn)的成敗在更多的情況下取決于企業(yè)是瑣能夠不斷地隨著時(shí)間、環(huán)境與對(duì)手狀況來(lái)確定改善自己地位的總體策略。米勒啤酒公司在攀上行業(yè)第二把交椅的過(guò)程中也是如此，其廣告開支超過(guò)了百威公司。任何一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷策略都是多重的，漢特公司在番前醬市場(chǎng)上與亨氏公司相對(duì)抗時(shí)，表面上看似乎是兩家企業(yè)在品牌上的直接較量，但這一較量的具體過(guò)程還需要有其他各中相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)策略加以支持。（9）密集廣告策略。日本東芝公司曾經(jīng)推出過(guò)一種計(jì)算機(jī)化的X射線 掃描儀，由于省去了一些并非顧客所必需的功能，因而降低了實(shí)際的銷售價(jià)格，這使得東芝公司的產(chǎn)品要比美國(guó)通用公司的同類產(chǎn)品便宜約 ％。即挑戰(zhàn)者通過(guò)謀求提高采購(gòu)效率的方式來(lái)降低勞動(dòng)成本，通過(guò)使用現(xiàn)代化的生產(chǎn)設(shè)備等手段來(lái)使自己的生產(chǎn)成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低。美國(guó)的天美公司在銷售其廉價(jià)的天美時(shí)手表時(shí)，也不是通過(guò)珠寶商店而是通過(guò)大眾化的商品銷售渠道。即挑戰(zhàn)者通過(guò)發(fā)現(xiàn)或開發(fā)新的分銷渠道來(lái)增加市場(chǎng)占有水平。這一宣言的基礎(chǔ)是，阿維茨公司已經(jīng)意識(shí)到，從綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力上看，它并不是赫茨公司的對(duì)手，但它們?cè)谔峁┲艿降姆?wù)方面卻有可能比赫茨公司做得更好。M公司在其確定自己的競(jìng)爭(zhēng)策略是，完全是由于它們發(fā)現(xiàn)顧客對(duì)于軟件的興趣要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于硬件。（6）改善服務(wù)策略。而米勒公司之所以能夠從美國(guó)啤酒業(yè)的第七位，一躍而攀至第二把銀交椅，也應(yīng)歸功于它創(chuàng)新性地推出了賴特牌淡啤酒，并為那些淡啤酒飲用者提供一種“小瓶裝”啤酒。即挑戰(zhàn)者通過(guò)不斷推出革新產(chǎn)品來(lái)吸引顧客，從而逐漸占居市場(chǎng)。比如漢特公司，就是為了在蕃茄醬市場(chǎng)上趕上亨氏的領(lǐng)導(dǎo)地位，才創(chuàng)造了幾種風(fēng)味獨(dú)特、規(guī)格不同的瓶裝蕃茄醬；而亨氏公司卻只有一種風(fēng)味的蕃茄醬，瓶子的規(guī)格也不多。（4）產(chǎn)品繁殖策略。即挑戰(zhàn)者推出比市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)更好的產(chǎn)品，并以較高的價(jià)格向市場(chǎng)提供，以求使之表明購(gòu)買此種產(chǎn)品顧客的身份和地位。不過(guò)，廉價(jià)產(chǎn)品策略一般只有在某個(gè)細(xì)分市內(nèi)對(duì)價(jià)格感興趣的顧客達(dá)到相當(dāng)多的人數(shù)時(shí)，才可能見效。即以極低的價(jià)格向市場(chǎng)供應(yīng)質(zhì)量普通或質(zhì)量不高的產(chǎn)品。但是，價(jià)格折扣策略的有效性需要建立在以下三個(gè)基點(diǎn)之上：一是挑戰(zhàn)者必須說(shuō)服顧客，使其相信自己的產(chǎn)品與服務(wù)水平和市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)相當(dāng)；二是讓顧客充分感受到兩者之間的價(jià)格差異，從而有可能擺脫原來(lái)的供應(yīng)商；三是必須迷惑竟領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)，使其無(wú)視挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻而拒絕降價(jià)。日本的富士公司在向照像紙行業(yè)領(lǐng)先的柯達(dá)公司發(fā)動(dòng)攻擊時(shí)就曾運(yùn)用過(guò)這種策略。對(duì)于市場(chǎng)挑戰(zhàn)者來(lái)說(shuō)，如果準(zhǔn)備獲取競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)，可以考慮采用以下幾種進(jìn)攻策略：（1）價(jià)格折扣策略。自此，該公司無(wú)法繼續(xù)生產(chǎn)威瑟福公司的專利風(fēng)浪板，前西德也禁止該公司將風(fēng)浪板與帆布分開銷售。敏斯楚公司是一家制造風(fēng)浪版的瑞士廠商。 年，可口可樂(lè)公司在攻擊美國(guó)酒類市場(chǎng)時(shí)，也曾對(duì)自己的泰勒酒進(jìn)行過(guò)重新定位，所采用的方法是請(qǐng)專家在品嘗各種酒之后再作比較，并宣稱泰勒酒的味道要比其他的加州酒更好、更醇?！獜?qiáng)烈爆發(fā)式的促銷行動(dòng)。按照當(dāng)時(shí)美國(guó)政府的醫(yī)療保健計(jì)劃政府只對(duì)那些采購(gòu)最便宜藥品的藥劑師才給予補(bǔ)償，因此，路芬牌的低價(jià)策略競(jìng)爭(zhēng)中便占居了極大優(yōu)勢(shì)。在其進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)所采取的是滲透價(jià)格策略，即對(duì)每次購(gòu)買0粒裝路芬牌新藥的顧客，均給予比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低 ％的折扣，并贈(zèng)送5美元回扣。游擊式進(jìn)攻的具體方法包括：——有選擇的降價(jià)。 游擊式進(jìn)攻。 年，K公司的銷售額高達(dá) 美元，占世界市場(chǎng)的— ％。幾年之后，K公司在美國(guó)的市場(chǎng)占有率高達(dá) ％，從而也使得達(dá)龍公司也連連虧損。因此，K公司便跨入了另一個(gè)新技術(shù)領(lǐng)域，轉(zhuǎn)而向高級(jí)時(shí)髦的拉鏈尋求發(fā)展，并直接把產(chǎn)品銷售給流行服裝設(shè)計(jì)公司，以期繞過(guò)達(dá)龍公司并最終對(duì)其實(shí)行迂回包圍。美國(guó)的拉鏈?zhǔn)袌?chǎng)一度曾一度為達(dá)龍公司所獲占。該公司針對(duì)全美0家中國(guó)餐館進(jìn)行銷售，但卻沒(méi)過(guò)多長(zhǎng)時(shí)間，人們便發(fā)現(xiàn)莫拿克酒公司的銷售量直線上升，又經(jīng)過(guò)數(shù)年，莫拿克的銷售量在美國(guó)成為進(jìn)口啤酒的佼佼者。美國(guó)的莫拿克酒公司是一個(gè)銷售額僅為 萬(wàn)美元的小型廠商，它曾于 年獨(dú)家獲得中國(guó)大陸青島啤酒在美國(guó)的分銷僅。從統(tǒng)計(jì)數(shù)字上可以看出， 年時(shí)高露潔公司的實(shí)力僅及寶潔公司的一半，居于明顯的下風(fēng)，但到 時(shí)，其實(shí)力則增長(zhǎng)為寶潔公司的4，從而已經(jīng)具有了與寶潔進(jìn)行全面抗衡的實(shí)力。鑒于這種情況，高露潔公司所采取的策略是，加強(qiáng)高露潔公司在海外的領(lǐng)先地位，在國(guó)內(nèi)則進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，重點(diǎn)是向?qū)殱嵐旧形凑碱I(lǐng)的市場(chǎng)發(fā)展，迂回包抄寶潔公司。但當(dāng) 年高露潔公司的銷售額已達(dá) 億美元時(shí)，顯然只有向?qū)殱嵐景l(fā)起攻擊才能使其得到市場(chǎng)的支持。 年，大衛(wèi)在餐具洗滌劑方面，寶潔公司的市場(chǎng)占有率大約是高露潔公司的2倍。這有三種方法可供采用：多元化經(jīng)營(yíng)無(wú)關(guān)產(chǎn)品。 迂回進(jìn)攻。到 年代，亨氏公司的市場(chǎng)占有率反而上升到了 ％。遺憾的