【正文】 凡是進(jìn)入公司的員工經(jīng)過培訓(xùn)后，原則上都要到市場(chǎng)銷售部實(shí)習(xí)3個(gè)月，并按輪崗、輪訓(xùn)、輪換辦法進(jìn)行考核，造就全面素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人才。4．人才任用 人才選拔、任用，要堅(jiān)持能者上、庸者下、平者讓的原則。3． 培訓(xùn)工作 按公司規(guī)劃，重點(diǎn)做好人才培訓(xùn)工作。2． 選拔人才每年面向公司內(nèi)部公開選拔一批優(yōu)秀中青年人才，充實(shí)中高層管理隊(duì)伍來，并做好人才儲(chǔ)備工作。 21世紀(jì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，將是人才的競(jìng)爭(zhēng)，更是優(yōu)秀人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才將是公司戰(zhàn)略實(shí)施成敗的關(guān)鍵。4．財(cái)務(wù)管理 推行產(chǎn)品成本管理否決制，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的反映、監(jiān)督功能。2． 生產(chǎn)管理 以5S管理、HACCP管理、ISO9000國際質(zhì)量體系推行為良好契機(jī)，改善現(xiàn)場(chǎng)管理，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，實(shí)行產(chǎn)品質(zhì)量一票否決制，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。要加強(qiáng)對(duì)人財(cái)物、產(chǎn)供銷的管理，推行公開采購招標(biāo)管理、全員目標(biāo)管理、決策信息化管理等先進(jìn)管理辦法，全方位推動(dòng)亞華管理上水平、上臺(tái)階。采用多元投入機(jī)制，激勵(lì)科研人員多出成果，出好成果。3．加快成果轉(zhuǎn)化每年科研成果轉(zhuǎn)化率要達(dá)到80%以上。對(duì)產(chǎn)品線的管理策略不僅限于產(chǎn)品線本身，它還折射出企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略思想與素養(yǎng)，因?yàn)檫@涉及到企業(yè)對(duì)行業(yè)發(fā)展的深刻分析與把握，對(duì)企業(yè)自身資源的正確認(rèn)識(shí)，以及在此基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略定位等等。1．產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域重點(diǎn)在生物工程領(lǐng)域、食品物性學(xué)領(lǐng)域、功能性食品領(lǐng)域進(jìn)行產(chǎn)品的深層次開發(fā)。4．加強(qiáng)宣傳攻勢(shì)通過口碑、平面、立體三位一體的宣傳策略，提高企業(yè)的知名度和美譽(yù)度，樹立良好的企業(yè)形象，力爭(zhēng)產(chǎn)品的產(chǎn)銷率達(dá)到95%以上。建立新的適合公司實(shí)際的銷售人員考評(píng)體系和經(jīng)銷商評(píng)價(jià)體系，充分調(diào)動(dòng)銷售人員和經(jīng)銷商的積極性。1．更新營銷觀念市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，要樹立以顧客為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營思想，提高營銷的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、成本核算意識(shí)和客戶服務(wù)意識(shí)，不斷完善售前、售中、售后各個(gè)環(huán)節(jié)，全面提高企業(yè)經(jīng)營水平。6．12 總結(jié)和建議實(shí)現(xiàn)亞華乳業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，我們必須充分調(diào)動(dòng)各方面的積極因素，采取超常規(guī)的戰(zhàn)略措施，整合各種優(yōu)勢(shì)資源，努力完成這些使命。但跨國公司的管理優(yōu)勢(shì)將成為一種核心競(jìng)爭(zhēng)力，一種國際化的競(jìng)爭(zhēng)力，這方面國內(nèi)公司乏善可陳。以前企業(yè)自建奶站，現(xiàn)金流不成問題，現(xiàn)在商業(yè)企業(yè)2到3個(gè)月給你結(jié)一次，企業(yè)沒有實(shí)力是頂不住的。超市一來，自認(rèn)為固若金湯的通路受到威脅，今天的商業(yè)、流通業(yè)高度集約，例如光明在上海70％左右的量走大客戶，為此光明公司組織架構(gòu)發(fā)生變化，專門成立了大客戶部，面向聯(lián)華、華聯(lián)、農(nóng)工商、家樂福、麥德龍這樣的客戶。我們暫時(shí)放棄其他區(qū)域市場(chǎng)，是想在主流市場(chǎng)里占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，也就是華東、中南、華南三大戰(zhàn)役。除了急切與資本市場(chǎng)接軌之外，巨頭們開始提速，擴(kuò)張戰(zhàn)車狂奔。但轉(zhuǎn)型不是一場(chǎng)輕松的游戲。 從制造業(yè)向服務(wù)型轉(zhuǎn)型，這幾乎是大趨勢(shì)。 從去年開始，光明賣掉了一些牧場(chǎng)，交給別人去經(jīng)營。 過分強(qiáng)調(diào)自力更生會(huì)帶來巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。如果將生產(chǎn)制造外包給別的公司，自己則全力注意產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、銷售、服務(wù)與品牌推廣，通過輸出管理，技術(shù)與品牌獲得超額利潤。以輕資產(chǎn)模式擴(kuò)張，相比用資本來經(jīng)營，會(huì)獲得更強(qiáng)的盈利能力，更快的速度與更持續(xù)的增長(zhǎng)力。 光明OEM攻略的背后站著全球頂級(jí)管理咨詢公司麥肯錫。交易的名單可以開得很長(zhǎng)，而且都是地方諸侯———杭州喬司杭江乳品廠，浙江金華佳樂乳品公司，天津夢(mèng)得思露乳品公司，上海波蜜公司，山東德州乳品公司。亞華乳業(yè)在發(fā)展過程中應(yīng)當(dāng)不貪大，不求全，準(zhǔn)確把握節(jié)奏，力求定位精確，穩(wěn)中有升，多向同行業(yè)領(lǐng)先品牌學(xué)習(xí)，借鑒不一定是模仿，更進(jìn)不一定是不創(chuàng)新，而是放水養(yǎng)魚，少走彎路，抓住時(shí)機(jī)，躍立潮頭。同時(shí)由于地區(qū)差異，存在文化差異和消費(fèi)觀念差異，不同消費(fèi)群體對(duì)品牌的消費(fèi)忠誠度會(huì)有所變化，地方品牌擁有一定的情感支持，而大企業(yè)的整體行業(yè)的洗牌，會(huì)讓市場(chǎng)專業(yè)化分工越來越細(xì)，越來越明確，從而形成互補(bǔ)的市場(chǎng)，最終形成廠家之間的策略聯(lián)盟。不要只有低層次競(jìng)爭(zhēng)行為，把握消費(fèi)者的需求，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，滲透品牌親和力，才是牢牢占有市場(chǎng)份額根本。3．審時(shí)度勢(shì)，等待時(shí)機(jī)躍立潮頭中國入世后，中國乳業(yè)遇到了前所未有的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，國際乳品巨頭紛紛進(jìn)入中國市場(chǎng)，以投資建廠或控股企業(yè)的方式爭(zhēng)奪市場(chǎng)，國內(nèi)乳品排頭兵更是攻城掠池、跑馬圈地；后有乳業(yè)新軍異軍突起，來勢(shì)兇猛，一時(shí)間原來平靜的乳業(yè)市場(chǎng)硝煙四起，同時(shí)也為乳品行業(yè)的發(fā)展注入了生機(jī)和活力。亞華乳業(yè)可以腳踏實(shí)地的開展比價(jià)采購，進(jìn)行了包裝箱類、塑料膜、啤酒渣、倉庫建設(shè)、廣告方案等多種形式的競(jìng)標(biāo)，這種公開、公正、公平的競(jìng)標(biāo)形式可以讓經(jīng)營成本下降30%。同時(shí)也讓各部門進(jìn)行磨合，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)整體意識(shí)。亞華乳業(yè)公司應(yīng)當(dāng)同樣奉行人本管理，實(shí)行陽光采購，內(nèi)部既要講親情管理，緊密合作，同時(shí)責(zé)任明確，核算到部門。徹底改變了科研與市場(chǎng)脫鉤的局面，科研人員不再閉門造車，而是以顧客為導(dǎo)向，開發(fā)有消費(fèi)需求和消費(fèi)市場(chǎng)的產(chǎn)品，給企業(yè)帶來口碑和效益，同時(shí)也充分體現(xiàn)了科研人員的價(jià)值。公司應(yīng)當(dāng)在經(jīng)營年度初期就把各個(gè)核算單位的總費(fèi)用制定出來，然后將費(fèi)用指標(biāo)、人員考核指標(biāo)等提前公示，將責(zé)、權(quán)、利落實(shí)到責(zé)任人，讓責(zé)任人自主發(fā)揮，自主用人，但是公司的考核政策是“增人不住增資”、“減員要增效“，象節(jié)省下來的人員工資，公司與核算單位三七分，核算單位可留下70%作為獎(jiǎng)金發(fā)放。讓企業(yè)廠務(wù)完全公開化，一切都在員工監(jiān)督下進(jìn)行，因此讓員工更直接、更明確地看清自己的優(yōu)劣勢(shì)，激發(fā)潛能，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。在亞華乳業(yè)，所有工作崗位都應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一公示，在全公司招榜納賢，讓員工用知識(shí)用實(shí)力說話。老國有企業(yè)所固有的“裙帶關(guān)系”在亞華乳業(yè)應(yīng)當(dāng)消失，取而代之的應(yīng)當(dāng)是“干部能上能下，員工能出能進(jìn)”的用人機(jī)制，每年吸收大量高學(xué)歷畢業(yè)生充實(shí)到員工隊(duì)伍，不斷給員工培訓(xùn)，提升員工的個(gè)人素質(zhì)和人力資本。 管理與親情、投入與產(chǎn)出、利潤與市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)與激勵(lì)、使用與培養(yǎng)、引進(jìn)與留住、收入與考核、結(jié)果與效率等問題是困擾企業(yè)的矛盾體。面對(duì)目前奶業(yè)市場(chǎng)巨頭洗牌，跑馬圈地的現(xiàn)狀，我們應(yīng)當(dāng)比較沉著和冷靜。湖南是個(gè)農(nóng)業(yè)大省，省內(nèi)有大大小小乳品企業(yè)20多家，這些企業(yè)多為區(qū)域性品牌，各自割據(jù)一方市場(chǎng)，在企業(yè)規(guī)模、奶源質(zhì)量、產(chǎn)品品質(zhì)、銷售方式等存在較大的距離。這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略可以充分體現(xiàn)了亞華乳業(yè)人腳踏實(shí)地、求真務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)，在這個(gè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，到2005年末，“亞華”系列奶制品在湖南市場(chǎng)占有率連續(xù)3年保持80%以上，形成以大超市、奶品專賣店、專送為主網(wǎng)絡(luò)，以便民連鎖店、零售攤點(diǎn)為補(bǔ)充的營銷網(wǎng)絡(luò)。6．11. 亞華乳業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施綱要1．打穩(wěn)根基,蓄勢(shì)待發(fā)深耕細(xì)作，穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略三步走亞華乳業(yè)地處湖湘文化的發(fā)源地，秉承湖湘文化的熏陶，企業(yè)應(yīng)當(dāng)始終堅(jiān)持以德為本，以誠信為宗旨的原則。要采取5種分配形式：子、分公司經(jīng)營者實(shí)行崗位工資+利潤分成；職能部門工資與費(fèi)用掛鉤；技術(shù)系統(tǒng)實(shí)行崗位工資+項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)；銷售人員按銷售收入的一定比例提成，工資費(fèi)用包干；生產(chǎn)一線工人實(shí)行工資與產(chǎn)量、質(zhì)量、成本掛鉤。，建立職工收入與績(jī)效掛鉤機(jī)制。并由經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組向企業(yè)反饋；重點(diǎn)企業(yè)或問題比較突出的企業(yè)，由公司領(lǐng)導(dǎo)直接反饋，還要跟蹤了解落實(shí)情況。5）．是建立經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析制度：對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)要素設(shè)計(jì)了相應(yīng)的指標(biāo)，其中每個(gè)指標(biāo)都可以作當(dāng)期數(shù)和上期數(shù)的比較，從中可以看出企業(yè)的整個(gè)狀態(tài)是改善還是惡化。3）．是建立審計(jì)監(jiān)督制度：對(duì)予公司進(jìn)行常規(guī)審計(jì)，主要是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)收支、運(yùn)行情況的審計(jì)；遵循審計(jì)，主要是看運(yùn)行；抽查審計(jì)，主要是針對(duì)反映企業(yè)資產(chǎn)及經(jīng)營狀況和過程中的專項(xiàng)事項(xiàng)進(jìn)行；調(diào)查審計(jì)，主要是根據(jù)年度中心任務(wù)、重點(diǎn)工作及實(shí)際工作需要確定。2）．是建立報(bào)審報(bào)告管理制度：確定子公司報(bào)審報(bào)告的范圍；分析子公司報(bào)審報(bào)告制度的執(zhí)行的情況。一方面，公司依照《公司法》的要求，完善依法治理機(jī)構(gòu)，發(fā)揮監(jiān)事會(huì)的作用，加強(qiáng)對(duì)子公司的監(jiān)控；另一方面，重點(diǎn)抓子公司的運(yùn)營監(jiān)控，主要建立發(fā)運(yùn)營監(jiān)控管理的5項(xiàng)制度。通過對(duì)用工分配等方面的分權(quán)，避免了母公司一收就死，一放就亂的弊端。確保投資回投和投資效益。 對(duì)外投資集中統(tǒng)籌。子公司按母公司要求，編制預(yù)算案和草案。母公司以股東身份對(duì)子公司實(shí)施預(yù)算管理。從預(yù)算單位講，公司也有三個(gè)層次。從預(yù)算內(nèi)容講，公司有三個(gè)層次。2．母公司以股東身份對(duì)子公司實(shí)施戰(zhàn)略管理，對(duì)子公司編制的發(fā)展規(guī)劃和實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行方向性指導(dǎo)和審議；子公司按母公司總體發(fā)展戰(zhàn)略編制長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和年度實(shí)施計(jì)劃；母公司在匯總子公司展規(guī)劃的基礎(chǔ)上編制集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃。母公司重點(diǎn)對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的、總體的集團(tuán)發(fā)展所從事重要行業(yè)、重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)的方向定位和發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行研究。發(fā)展戰(zhàn)略集中規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算集中編制和對(duì)外投資集中統(tǒng)籌，目的就是要發(fā)揮集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，形成真正的合力，避免“集而不團(tuán)”。子公司必須按母公司的規(guī)范要求，如期如實(shí)地編報(bào)會(huì)計(jì)報(bào)表，執(zhí)行利潤收交計(jì)劃。3．投資收益權(quán)。以組織推薦、社會(huì)招聘、民主推薦和個(gè)人自薦相結(jié)合。將企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)的考核與企業(yè)經(jīng)營者工作業(yè)績(jī)的考核相結(jié)合，把考核重點(diǎn)從結(jié)果考核轉(zhuǎn)到過程考核上來，做到過程監(jiān)控具體化，激勵(lì)措施多樣化，獎(jiǎng)懲到位。二是完善責(zé)任機(jī)制。在行使從事管理權(quán)的過程中，公司應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新用人機(jī)制。1．人事管理權(quán)。子公司的合并、分立破產(chǎn)歇業(yè)及其他產(chǎn)權(quán)變動(dòng)，大型技改和基建項(xiàng)目，大額資金擔(dān)保等經(jīng)營決策內(nèi)容，必須經(jīng)過母公司的同意。行使重大經(jīng)營決策權(quán)的目的是保證投資方向合理、規(guī)模適當(dāng)和結(jié)果有效。在處理母子公司關(guān)系方面，亞華乳業(yè)公司應(yīng)當(dāng)將規(guī)范集團(tuán)運(yùn)作作為集團(tuán)管理的大事來抓，探索出了抓住“三權(quán)”，實(shí)行“三集中”的模式，做到集權(quán)不死，分權(quán)不亂，（一）緊緊抓住重大經(jīng)營決策權(quán)、人事管理權(quán)和投資收益權(quán)。每重組一個(gè)企業(yè)，一般派34名得力的管理人員，吸收被重組企業(yè)的優(yōu)秀骨干，組建新的法人治理結(jié)構(gòu)，全面創(chuàng)新被重組企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制，做到按照亞華乳業(yè)的經(jīng)營機(jī)制、管理模式運(yùn)轉(zhuǎn)。堅(jiān)持把資產(chǎn)重組同市場(chǎng)資源的配置、產(chǎn)品的更新?lián)Q代和技術(shù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整結(jié)合起來，盤活存量資產(chǎn)，促進(jìn)技術(shù)升級(jí)，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。每兼并或收購一企業(yè)，都經(jīng)過雙方職工代表大會(huì)（股東大會(huì)）討論，取得一致意見后，按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進(jìn)行改制改組，集團(tuán)母公司力求取得控股地位。在選擇低成本擴(kuò)張對(duì)象時(shí)，注重三個(gè)方面：1．是產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度高，企業(yè)之間有技術(shù)協(xié)作關(guān)系，產(chǎn)品具有互補(bǔ)性，工藝相近；2．是具備“三有兩缺”（有產(chǎn)品、有技術(shù)、有市場(chǎng)、缺管理、缺資金）的基本條件；3．是具有重新啟動(dòng)的潛力。利用集團(tuán)母體的機(jī)制管理和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，實(shí)施低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，使集團(tuán)得到迅速壯大和發(fā)展。成熟市場(chǎng)的拓展重點(diǎn)：開發(fā)高附加值產(chǎn)品、開拓新的細(xì)分市場(chǎng)；引導(dǎo)現(xiàn)有消費(fèi)者增加飲用量。不成熟市場(chǎng)的拓展重點(diǎn)：擴(kuò)大消費(fèi)人口基數(shù)；用純鮮牛奶替代低檔含乳飲料?！?六定：業(yè)務(wù)人員相對(duì)穩(wěn)定，每個(gè)業(yè)務(wù)人員的銷售區(qū)域相對(duì)穩(wěn)定，每個(gè)業(yè)務(wù)人員負(fù)責(zé)的銷售網(wǎng)點(diǎn)相對(duì)穩(wěn)定，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的訪問具有相對(duì)穩(wěn)定的頻率，每個(gè)業(yè)務(wù)人員工作路線相對(duì)穩(wěn)定，每個(gè)點(diǎn)的訪問時(shí)間相對(duì)穩(wěn)定。訂貨表?？蛻舴?wù)表?！?三張表：客戶登記表（客戶檔案）?！?一條線：根據(jù)分布圖，設(shè)定業(yè)務(wù)主任工作區(qū)域、業(yè)務(wù)代表工作線路?！?一張圖：銷售網(wǎng)點(diǎn)分布圖。　 拜訪頻率量化：根據(jù)每家零售終端的級(jí)別確定拜訪頻率，做到重點(diǎn)客戶重點(diǎn)服務(wù)，以使人員使用、時(shí)間使用更有效。　 工作內(nèi)容定量：每天須拜訪的零售終端的數(shù)量必須達(dá)到公司標(biāo)準(zhǔn)；必須按照公司規(guī)定的拜訪頻率完成任務(wù)；必須完成公司規(guī)定的業(yè)務(wù)工作內(nèi)容?！?3．通路精耕的內(nèi)容與表現(xiàn)形式通路精耕的核心內(nèi)容是對(duì)零售終端及相關(guān)層面的量化管理。通過對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)域劃分，對(duì)通路中所有銷售網(wǎng)點(diǎn)做到定人、定域、定點(diǎn)、定線、定期、定時(shí)的細(xì)致化服務(wù)和管理，達(dá)到對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)品銷售狀況、競(jìng)爭(zhēng)狀況的全面管控，樹立公司產(chǎn)品在通路中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過實(shí)施通路精耕的市場(chǎng)策略，我們可以取得一定的成效。所以，在最初運(yùn)作市場(chǎng)時(shí)，我們就應(yīng)當(dāng)著手策劃價(jià)格與網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，扎實(shí)地進(jìn)行了網(wǎng)絡(luò)的修建、改建、擴(kuò)建工作，同時(shí)對(duì)產(chǎn)品銷售價(jià)格實(shí)行了最低限價(jià)，特別是主銷產(chǎn)品，價(jià)格的管理執(zhí)行，調(diào)動(dòng)了廣大客戶的積極性，增強(qiáng)了廣大客戶的信心，也使南山產(chǎn)品保持旺盛的市場(chǎng)生命力。保證供貨，優(yōu)先供貨，組織地毯式鋪貨，保證優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的覆蓋率和占有率，重點(diǎn)市場(chǎng)不投入大量低價(jià)位產(chǎn)品。2．合理設(shè)定分銷商，避免網(wǎng)點(diǎn)密布、產(chǎn)品過分流通引發(fā)的價(jià)格混亂等負(fù)面效應(yīng)。第二階段，鞏固原有中心網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)對(duì)周邊縣區(qū)分銷商的開發(fā)與輻射；利用靈活多變的營銷方式，廠商聯(lián)手，對(duì)營銷主渠道實(shí)行激勵(lì)營銷；發(fā)展培養(yǎng)多家“衛(wèi)星經(jīng)銷商”，全面提高占有率。 實(shí)際操作中，南山可以采取營銷三段論。綜上考慮，適合南山發(fā)展的自然是選擇中型客戶，稱之為“南山型”、“雙贏型”、“忠誠型”的“三型”客戶；簡(jiǎn)而言之，就是具備一定的資金、網(wǎng)絡(luò)、配送能力，具備開發(fā)、管控市場(chǎng)能力，能全面推廣南山系列產(chǎn)品，認(rèn)識(shí)