【正文】 在技術(shù)進(jìn)步條件下強(qiáng)化了對產(chǎn)品的再利用，使產(chǎn)品的功能得以擴(kuò)展，性能得以提高，相當(dāng)于技術(shù)裝備水平的提高。在某種意義上可以說使用時間就是產(chǎn)品，通過高質(zhì)量的維修管理延長產(chǎn)品的利用率也就相當(dāng)于延長其使用壽命，同樣可以達(dá)到減少資源消耗的目的。通過改進(jìn)對產(chǎn)品的規(guī)劃、設(shè)計，可以改善和提高產(chǎn)品的可靠性、維修性；在使用及維修階段通過維修工程中的維護(hù)、檢查（狀態(tài)監(jiān)測）、薄弱環(huán)節(jié)分析乃至修理等一系列措施就可以延緩和彌補(bǔ)這種磨損及消耗，提高產(chǎn)品的使用壽命。 根據(jù)現(xiàn)代維修工程所具有的功能，實現(xiàn)上述目標(biāo)的途徑可以是： 延緩和彌補(bǔ)產(chǎn)品在使用過程中的磨損及消耗。據(jù)最新資料，歐盟國家規(guī)定，從2006年1月起，廢舊電子產(chǎn)品、通信產(chǎn)品及家電產(chǎn)品的回收再生率和再利用率將分別達(dá)到60%～80%和50%～75%。內(nèi)部再利用可以是經(jīng)修理、改造或改裝后的再利用；也可以是對退役后的設(shè)備進(jìn)行拆卸并將原有零部件用表面技術(shù)及其他加工技術(shù)進(jìn)行再制造后加以使用，即所謂“同型裝配”。在德國的設(shè)備綜合管理（Integrierte Anlagenwirtschaft ）中，設(shè)備壽命周期最后的環(huán)節(jié)被稱之為“退役與再利用”而不是通常意義上的“報廢”。 20世紀(jì)90年代，美國就從工業(yè)發(fā)展的角度提出帶有循環(huán)經(jīng)濟(jì)色彩的“3R(Reuse, Recycle,Remanufacture)” 體系。 構(gòu)建循環(huán)經(jīng)濟(jì)的途徑 目前，發(fā)達(dá)國家已在以下四個層面上對循環(huán)經(jīng)濟(jì)加以構(gòu)建： 企業(yè)內(nèi)循環(huán)：通過企業(yè)內(nèi)部各不同工藝之間的物料循環(huán)，減少使用量，達(dá)到減量排放的目的； 工業(yè)園區(qū)內(nèi)循環(huán)：在工業(yè)園內(nèi)將不同的企業(yè)聯(lián)結(jié)起來，某一企業(yè)所產(chǎn)生的廢棄物在自身 循環(huán)利用的同時，也成為另一企業(yè)的能源與原料； 社會內(nèi)循環(huán)：全社會致力于提高資源投入產(chǎn)出率、資源循環(huán)利用率以及廢棄物最終處置率； 全球范圍內(nèi)循環(huán)：將發(fā)達(dá)國家現(xiàn)存的廢舊物資引入發(fā)展中國家，使之成為再生資源。據(jù)美國政府預(yù)計，2005年美國在制造業(yè)將雇用員工100萬，年銷售額達(dá)1000億美元，75%的再制造公司通過ISO認(rèn)證；到2010年100%的再制造產(chǎn)品性能將達(dá)到或超過原產(chǎn)品，到2020年，美國在制造業(yè)將基本實現(xiàn)零浪費并確保產(chǎn)品的質(zhì)量與服務(wù)。 再制造與再循環(huán)的差別： 再循環(huán)通過回爐冶煉等加工方式，得到的是低品位的原材料，回收過程中還將消耗大量的能源，對環(huán)境造成較大的負(fù)面影響，再制造所獲得的產(chǎn)品具有高附加值，消耗的能源較少，最大限度地利用了廢舊零部件中所蘊(yùn)含的附加值，成本也遠(yuǎn)低于新品。 傳統(tǒng)的產(chǎn)品壽命周期是“研制—使用—報廢”，其物流是一個開環(huán)系統(tǒng)；再制造產(chǎn)品的壽命周期是“研制—使用—再生”，其物流是一個閉環(huán)系統(tǒng)，如下圖所示： 再制造與傳統(tǒng)維修之間的區(qū)別: 傳統(tǒng)維修是維護(hù)與恢復(fù)產(chǎn)品額定技術(shù)狀態(tài)的措施，常具有隨機(jī)性、原位性、應(yīng)急性的特征。再制造工程是廢舊產(chǎn)品高科技維修的產(chǎn)業(yè)化。 再制造技術(shù)以廢舊設(shè)備和零部件為毛坯，采用最先進(jìn)的快速成形技術(shù)和功能覆層技術(shù)，按在工業(yè)化生產(chǎn)模式生產(chǎn)出質(zhì)量不低于新品的產(chǎn)品再次利用可以大大減少材料消耗和能源消耗，生產(chǎn)周期大大縮短，價格也具有很大優(yōu)勢。 對于再循環(huán)來說，廢紙、廢塑料、廢渣的再循環(huán)已較成功。日本推行的減量化，預(yù)計到2010年，%，排放降低20%。 所謂循環(huán)經(jīng)濟(jì)就是以資源的高效利用和循環(huán)利用為核心，建立以“減量化、再利用、再循環(huán)、再制造”為特征的“4R（Reduce, Reuse, Recycle, Remanufacture）”發(fā)展戰(zhàn)略。這一系列舉措又被稱為“綠色系統(tǒng)工程”?？沙掷m(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的基點就是使經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度與自然界的再生能力相適應(yīng)。這種對產(chǎn)品的再利用與傳統(tǒng)的循環(huán)利用的差別在于： 前者是對舊設(shè)備及零部件通過高新技術(shù)進(jìn)行現(xiàn)代化改裝或再制造以形成新的產(chǎn)品，耗能、耗材極少且極少產(chǎn)生新的廢料，不僅可以延長其使用壽命，而且可以影響產(chǎn)品的設(shè)計，提高其技術(shù)性能；后者（如廢舊設(shè)備及零部件的回爐冶煉）則是在消耗大量資源并污染環(huán)境的條件下重新利用原有的材料，其產(chǎn)品也僅僅是需進(jìn)一步加工的初級原材料而已。這種再制造產(chǎn)品可以重新用于新的機(jī)器設(shè)備，經(jīng)再制造制備的零部件性能優(yōu)于原零部件本體材料性能，不但可以使原有零部件的尺寸、形狀得以恢復(fù)，而且可以通過再制造技術(shù)使其可靠性、耐用壽命及其它一些性能得到提高。 目前歐盟國家已著手制訂新的、統(tǒng)一的維修標(biāo)準(zhǔn)，改善維修就是其重要的內(nèi)容。這里所謂的再利用性，就是指產(chǎn)品在其初次制造之后產(chǎn)生的得以繼續(xù)利用的潛在能力，是通過改善維修及再制造工程加以保證的。 1)、改善維修： 改善維修具有以下特征： (1) 改變原有的產(chǎn)品設(shè)計模式，以適應(yīng)產(chǎn)品改型（再制造）及改進(jìn)（現(xiàn)代化改裝）的需要；實現(xiàn)產(chǎn)品的多功能化；注重產(chǎn)品的可靠性、維修性設(shè)計。因此，能源與資源不足將成為制約我國經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展的根本因素。產(chǎn)品單耗與國際水平的比較如下表所示： 2003年8月由2000多位科學(xué)家參加的國家2020年中長期經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃得出的結(jié)論是：改革開放20年，我國用能源消耗翻一番支撐了GDP翻兩番。發(fā)展過程中對環(huán)境的影響，要消耗所創(chuàng)造GDP的7%。 我國的GDP大約占世界總量的4%，%，鋼材的27%，水泥的40%，氧化鋁的20%。據(jù)統(tǒng)計，造成全球環(huán)境污染的排放物中有70%來自制造業(yè)，每年產(chǎn)生的無害及有害廢物分別達(dá)到數(shù)十億噸和數(shù)億噸，僅報廢的汽車就達(dá)數(shù)千萬輛。其它工業(yè)化國家的設(shè)備折舊年限大體為7年左右。為了增加固定資產(chǎn)更新的資金來源，工業(yè)化國家普遍采用固定資產(chǎn)加速折舊的政策，不斷縮短固定資產(chǎn)的使用年限。60～70年代西方工業(yè)化國家采取鼓勵消費與投資的政策以刺激經(jīng)濟(jì)的發(fā)展, 產(chǎn)品的更新周期越來越短。 傳統(tǒng)維修的概念：維持和恢復(fù)設(shè)備的額 定狀態(tài)及確定和評估其實際狀態(tài)的措施。 可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的基點就是使經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度與自然界的再生能力相適應(yīng)。 世界級機(jī)械制造企業(yè)德國采礦技術(shù)公司（DBT）維修計劃的實施流程如圖所示。就維修計劃而言，目標(biāo)包括維修質(zhì)量、費用、設(shè)備的可靠性和有效度、維修人員的工作量、外委維修的選擇、確定時間內(nèi)的維修工作進(jìn)程安排、集中維修程度以及計劃維修措施的比例等 等。工作計劃則是短期的按照確定的時間間隔實施的過程計劃。 就維修計劃而言，還可分為維修策略計劃和維修工作計劃。每一項維修計劃必須經(jīng)過相應(yīng)的審核程序。所有的管理程序，從物資的詢 價，招標(biāo)，采購，倉儲，運輸?shù)筋I(lǐng)出，報廢 都是通過計算機(jī)進(jìn)行的。前者是為達(dá)到備件購置費 用和可利用率優(yōu)化而制定的計劃和措施；后者 則是為確保設(shè)備有效度而制定的計劃及措施。具體 地說就是物資及信息的購置，倉儲，運輸及分配， 換言之就是物資管理。 “物流”被定義為“根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，在生產(chǎn)過程中為保障物流和信息流的優(yōu)化而計劃和實施的措施及手段。 值得注意的是，在德國的大型企業(yè)中，物流的職能和權(quán)限得到了較大的擴(kuò)展。其優(yōu)點在于突出了專業(yè)化管理的優(yōu)勢；通過上級機(jī)構(gòu)的授權(quán)可以有較多的決策權(quán)限；各部門的專業(yè)化可以提高決策的科學(xué)性；專業(yè)職能部門參與決策過程可以減輕高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；下級部門與高層的直接接觸可以對其產(chǎn)生激勵作用。 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的特征是根據(jù)不同的管理職能，按專業(yè)化分工的原則分別設(shè)置垂直和平行的管理機(jī)構(gòu)。一方面使得決策過程 的科學(xué)性受到影響，二方面也造成企業(yè)首腦的 負(fù)擔(dān)和壓力過重。由于現(xiàn)代企業(yè)中的生產(chǎn)，物流，管理系統(tǒng) 非常復(fù)雜，專業(yè)化分工也較為明確，企業(yè)決策 過程也越來越需要專業(yè)部門的參與以提高其科 學(xué)性。一般中、小企業(yè)采用直線型的管理組織形式，以提高管理效率，降低管理成本。在各類管理組織中，組織形式，管理職能，人員配置、分工、權(quán)、責(zé)等有明確的界定。即便是大修、維修計劃的制訂等專業(yè)性較強(qiáng)的工作，生產(chǎn)工人也參與其中的5%和11%. (4) 設(shè)備管理的組織 德國企業(yè)非常重視各類管理組織的設(shè)置。通過TPM活動的開展，VB公司的設(shè)備運轉(zhuǎn)時間提高40%，非計劃故障次數(shù)降低99%，設(shè)備生產(chǎn)效率提高50%，廢品及返工產(chǎn)品減少90% . TPM中的自主維修在歐洲企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用。TPM的自主維修活動逐步改變了人們的觀念，通過職業(yè)培訓(xùn)，生產(chǎn)工人參與簡單維修工作的技能不斷提高，自主維修的意識也不斷增強(qiáng)。1992000年度的金獎分別為位于奧芬巴赫的GKN Loebro 股份有限公司和位于漢諾威的VB汽車蓄電池股份有限公司獲得。 TPM產(chǎn)生的效益使得越來越多的德國企業(yè)開始引入這種先進(jìn)的管理模式。福特汽車公司1992年6月提出，引入TPM模式的目的在于： 在整個企業(yè)中明顯改善設(shè)備的生產(chǎn)、維修進(jìn)程； 通過改善生產(chǎn)設(shè)備的生產(chǎn)能力和可靠性提高產(chǎn)品質(zhì)量； 使生產(chǎn)過程、生產(chǎn)系統(tǒng)和設(shè)備的綜合效率、效能及安全性達(dá)到最大化； 設(shè)備可靠性和使用壽命最佳及維修費用最低。事實上，目前綜合工程學(xué)在德國乃至歐洲已日漸失去其影響。 (3) TPM在德國 德意志民族是一個注重實用的民族，在學(xué)習(xí)和借鑒其它先進(jìn)的管理技術(shù)和方法中，他們更注重的是其先進(jìn)性和實用性。 當(dāng)然，僅僅成本低還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，維修質(zhì)量也是至關(guān)重要的因素。德國煙煤公司的維修成本中，勞動力成本更是高達(dá)81%，而材料方面的成本僅為19%。例如，大企業(yè)的管理人員往往達(dá)到員工總數(shù)的20%～ 30%，雇用的基本上是本土籍員工，勞動力成本較高；而小企業(yè)機(jī)制更為靈活，管理人員的比例一般低于10% ，員工中許多都是來自東歐及俄羅斯的短期聘用的熟練技工，工資及福利待遇大大低于本土籍技工。為保證維修質(zhì)量，煙煤公司除由下屬的中央實驗室對產(chǎn)品進(jìn)行檢驗外，還經(jīng)常委托未中標(biāo)企業(yè)對中標(biāo)企業(yè)進(jìn)行質(zhì)量檢驗，以求在最大限度上保證維修質(zhì)量。既然存在維修市場，維修企業(yè)也就只能在質(zhì)量、工期、成本等方面展開競爭以求得生存與發(fā)展。維護(hù)，檢查，修理工作的各道工序也都有相應(yīng)的專業(yè)化維修公司，甚至像清洗，噴漆，焊接，拆卸這樣的工作都有專業(yè)化公司上門服務(wù)。 目前，維修的專業(yè)化分工在德國乃至西歐已經(jīng)非常細(xì)化，專業(yè)化維修市場也已經(jīng)非常成熟和健全。在漢諾威大學(xué)進(jìn)行的調(diào)查中，%（最高、最低值分別為90%%），在員工少于250人的企業(yè)，%，%。如果說60～70年代學(xué)術(shù)界和企業(yè)界曾為此爭論不休的話，那么現(xiàn)在對此已普遍認(rèn)同。值得注意的 是，由于修理具有較高的靈活性和針對性，工 期較短且對成本的影響較小，在基于時間或工 作量及基于狀態(tài)的維修中為企業(yè)所廣泛采用。第一次大修的費用通常占到 設(shè)備價值的40%左右，以后逐次遞增。在一些中小企業(yè)中（在德國，%，75%的企業(yè)人數(shù)在100人以下），多數(shù)設(shè)備仍是采用事后維修的。事后維修所需的直接維修費用最低，在不會產(chǎn)生過高的故障后果費用的前提下就將成為企業(yè)的首選。另據(jù)一項對員工人數(shù)在500至1500的歐洲及北美企業(yè)的國際性調(diào)查，企業(yè)年度維修費用高于其設(shè)備價值的4%。 接受調(diào)查企業(yè)的概況如下表所示： 調(diào)查的結(jié)果顯示： %，最高、%%；維修費用占企業(yè)銷售額的比例最高、%，%，%；維修費用占設(shè)備價值的比例最高、%、%、%。中小企業(yè)則一般不設(shè)置專門的維修機(jī)構(gòu)而主要依靠專業(yè)化的外委維修解決設(shè)備管理與維修問題，以求取得最大效益。 基于上述認(rèn)識，企業(yè)對設(shè)備管理及維修工作都予以高度重視。 設(shè)備管理與維修的理念與模式 （1）. 企業(yè)對設(shè)備管理與維修的認(rèn)識 德國煙煤股份公司（DSK）是魯爾集團(tuán)下屬的一家大型煤炭生產(chǎn)企業(yè)，在其編制的名為《維修的再策劃與重組》的手冊中對設(shè)備管理與維修是這樣認(rèn)識的： 企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營對高新技術(shù)的要求總是不斷提高的，表現(xiàn)在生產(chǎn)的自動化，集約化及市場對產(chǎn)品質(zhì)量的要求上； 生產(chǎn)設(shè)備，車輛，軟、硬件，建筑物等固定資產(chǎn)的狀態(tài)及其使用對于提高企業(yè)效益來說是關(guān)鍵的要素； 日益嚴(yán)苛的環(huán)保政策及對維修措施的計劃、實施、認(rèn)證產(chǎn)生的影響。建立TPM所需的計劃，實施效果的評估等都是建立在科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目尚行匝芯考昂玫腡PM策略基礎(chǔ)之上的。在建立TPM之初，高層管理人員就應(yīng)參與起草規(guī)劃，制定目標(biāo)，編制TPM發(fā)展的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)等實質(zhì)性的工作。但是，這些因素如果處理得當(dāng)將使TPM系統(tǒng)更為安全可靠。 企業(yè)文化在TPM建立的策略中也常常是一個不可忽視的因素。 需要加以確定的因素還有：在降低成本與提高生產(chǎn)能力兩者之間，是優(yōu)先考慮前者還是優(yōu)先考慮后者，或者是將二者置于同等的地位。首先要進(jìn)行的是項目可行性研究，根據(jù)設(shè)備 的價值來確定對其改進(jìn)的必要性。人們必