【正文】 19 / 19。這些公司專長于在線拍賣間接物料 (如商店消費品)、直接物料 (如客戶定制的零部件)，或其他一些商品 (如煤、原材料、計算機(jī)、辦公用品等)。另外，他們也提供諸如市場分析、咨詢和投標(biāo)分析等相關(guān)的增值服務(wù)。這些公司提供的服務(wù)通常被稱為市場營造(MarketM亂噸)，公司本身因其在電子市場中促成買賣雙方成交而常被稱為 市場營造者(Market Maker)。拍賣由企業(yè)或代表企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)采購公司控制，通過網(wǎng)絡(luò)采購公司的專用軟件接受多個潛在供應(yīng)商的競價，從而實現(xiàn)采購物料或服務(wù)的功能。與供應(yīng)商一起尋求解決問題的思路和措施也是采購的任務(wù)，這些思路和措施應(yīng)該能夠解決或緩解這些問題。大眾汽車公司甚至為了達(dá)到這個目標(biāo)而建立了自己的再加工部門。包裝物生產(chǎn)商將逐漸要對使用過的包裝廢棄物負(fù)責(zé)。 (九)環(huán)境問題 在許多國家中，環(huán)境問題越來越普遍，各國政府制定的環(huán)境法規(guī)越來越嚴(yán)格。 (八)全面質(zhì)量管理和即時生產(chǎn) 在一些公司 (尤其是那些制造過程以組裝為特征的公司)中，可以發(fā)現(xiàn)它們越來越關(guān)注質(zhì)量的提高和生產(chǎn)率的增長，因此公司內(nèi)部都在實施全面質(zhì)量管理和即時生產(chǎn)。因此，各大公司都在對自己的制度或購買決策進(jìn)行詳細(xì)的研究。而且公司能夠在質(zhì)量方面對供應(yīng)商提出比對其內(nèi)部的生產(chǎn)部門更高的要求。而資深采購專家則需要項目管理、財務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理專業(yè)等專業(yè)技能。這些能力不是一蹴而就的。另一方面也由于采購員和采購組織的軟弱無力和技能缺乏，造成采購的低技術(shù)性。建立采購管理的戰(zhàn)略，應(yīng)該培養(yǎng)和造就一支高素質(zhì)的采購管理和實施團(tuán)隊。這樣，采購部門就會成為公司核心競爭力的一部分，成為公司連接供應(yīng)商和客戶的橋梁，成為公司的核心業(yè)務(wù)部門。采購要做到這些就需要做很好的采購需求分析、采購計劃、資金占用計劃，控制和形成采購供應(yīng)戰(zhàn)略，管理好 戰(zhàn)略供應(yīng)鏈資源和供應(yīng)商資源；讓采購成為供應(yīng)鏈管理的強(qiáng)有力的一環(huán)，將生產(chǎn)計劃、物料計劃、采購、倉儲、運輸集成為一個反應(yīng)迅速、總成本最低、物流速度快、響應(yīng)市場要求的靈敏鏈條。相應(yīng)地，采購部門發(fā)揮著越來越大的作用，采購職能也從原來被動的花錢，開始有了節(jié)省資金、滿足供應(yīng)，降低庫存等一系列目標(biāo)。 (五)采購管理職能化 以往，很多公司的采購部門隸屬于生產(chǎn)部門。開拓新市場，無法應(yīng)付對手的進(jìn)攻（降價)，就會處于不利的競爭地位。在商品經(jīng)濟(jì)的競爭環(huán)境下，同類產(chǎn)品的價格相差無幾，這樣企業(yè)的利潤完全取決于自己的成本控制。從商業(yè)的觀點看，針對一個的供應(yīng)商制定規(guī)范是不合適的，那樣會導(dǎo)致供應(yīng)商的壟斷，進(jìn)而嚴(yán)重阻礙買賣談為了防止這一點，在前期就將采購與生產(chǎn)計劃結(jié)合起來，按照生產(chǎn)計劃的需要制定規(guī)范 （四)采購管理集中化 采購管理集申化可以集申全公司和集團(tuán)的采購力。供應(yīng)商選擇在很大程度上是由技術(shù)規(guī)范決定的。 (三)采購與生產(chǎn)計劃的結(jié)合 采購與生產(chǎn)計劃的結(jié)合是為了讓采購規(guī)范既能與生產(chǎn)部門的需求相一致，又能更好地選擇供應(yīng)商?，F(xiàn)左，相似的方法也用在計算機(jī)硬件和軟件、生產(chǎn)貨物和部件的采購上 (二)物流中采購的整合 采購管理一體化要求生產(chǎn)計劃、庫存控制、質(zhì)量檢查和采購之間緊密合作，采購不能夠只遵循自身的原則。在很多這種類型的歐洲公司中，甚至國際上，都顯現(xiàn)出這樣一種協(xié)同采購的趨勢。 二、采購管理的發(fā)展趨勢 基于市場已經(jīng)由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)換的事實，買方比數(shù)年以前更具支配地位；另一方面，在產(chǎn)品售價和毛利方面逐漸增長的壓力己經(jīng)導(dǎo)致材料成本方面面臨越來越大的壓力。由于供應(yīng)與采購雙方在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋，在市場需求發(fā)生變化的情況下，采購方也不能改變供應(yīng)商已有的訂貨合同，導(dǎo)致在需求減少時庫存增加、需求增加時供不應(yīng)求。供應(yīng)與需求之間缺乏合作增加了許多生產(chǎn)的不確定性。在傳統(tǒng)的采購模式中，供應(yīng)與需求之間的關(guān)系是臨時的、短期的合作，而且競爭多于合作。缺乏合作的質(zhì)量控制會導(dǎo)致采購部門對采購物品質(zhì)量控制的難度增加。質(zhì)量與交貨期是采購方要考慮的另外兩個重要因素，但是在傳統(tǒng)的采購模式下，要有效控制質(zhì)量和交貨期只能通過事后把關(guān)的辦法，因為采購方很難參與供應(yīng)商的生產(chǎn)組織過程和有關(guān)質(zhì)量控制活動，相互的工作是不透明的。這樣，采購與供應(yīng)雙方都不進(jìn)行有效的信息溝通，形成了非信息對稱的博弈過程。在采購過程中，采購方為了能夠從多個競爭性的供應(yīng)商中選擇一個最佳的供應(yīng)商，往往會保留私有信息，因為如果給供應(yīng)商提供的信息越多，供應(yīng)商的競爭籌碼就越大，這樣對采購一方不利。 傳統(tǒng)的采購模式的主要特點表現(xiàn)在如下幾個方面: (1)傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博葬過程。 第五節(jié) 采購管理的發(fā)展趨勢 一、傳統(tǒng)采購管理與現(xiàn)代采購管理的區(qū)別 采購管理經(jīng)歷了從傳統(tǒng)采購向現(xiàn)代采購的發(fā)展。如蘋果電腦90%的銷售成本是外部采購成本；日本廠商生產(chǎn)一輛汽車，只有25%的構(gòu)件由企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造。為提高敏捷性，靠單一企業(yè)是不行的，必須運用供應(yīng)鏈管理的思想，使各節(jié)點企業(yè)專注于自身的一兩項核心競爭力，最小化自身成本而最大限度地利用其他節(jié)點企業(yè)的競爭優(yōu)勢，迅速適應(yīng)不斷變化的市場。敏捷即迅速行動和更快地滿足顧客需求的能力。 在目前實行準(zhǔn)時制的市場中，企業(yè)對顧客需求的短時間反應(yīng)能力顯得尤為重要。一個企業(yè)即使其產(chǎn)品一度被認(rèn)為己充分滿足要求，也可能很快被提供更好質(zhì)量的競爭對手搶走部分市場份額。 同時，企業(yè)間競爭帶來了產(chǎn)品更新?lián)Q代速度的加快。質(zhì)量和可靠性的要求日益提高。大眾知識水平的提高、消費心理的日趨成熟，顧客對企業(yè)的期望值越來越高；要求也越來越 “苛刻”?？梢?，這里的潛力還是很大的。降低庫存水平，可以大大地縮短交貨期。交貨期的長短取決于產(chǎn)品的現(xiàn)有庫存狀況、生產(chǎn)周期、外購所需時間、交貨頻率等。 縮短交貨期的要求 從顧客角度看，交貨期即從訂貨到交貨所經(jīng)歷的時間。 保證產(chǎn)品質(zhì)量的要求 由于產(chǎn)品價值中的一半左右是由采購部門或者說是供應(yīng)商提供的，所以，最終產(chǎn)品的質(zhì)量在很大程度上取決于采購管理。20世紀(jì)70年代以前，企業(yè)的競爭力主要體現(xiàn)在成本上；到20世紀(jì)80年代，除了成本又增加了質(zhì)量要素；而到了20世紀(jì)90年代，交貨期也成了競爭力的要素，即所謂的基于時間的競爭；在21世紀(jì)的今天，企業(yè)競爭的焦點又轉(zhuǎn)移到敏捷性上，即以最快的速度響應(yīng)市場需求的能力。這也有力地說明了一個事實：專業(yè)化的國際采購管理人才，也是企業(yè)獲利和成就事業(yè)的根本保證。就成為通用公司利潤增長的關(guān)鍵和代言人。僅僅從它們采購質(zhì)高價低的原材料和配件一項，相比較同行業(yè)企業(yè)就使得公司節(jié)約了10億美元的成本。在以往已有的采購項目中，該公司協(xié)助全球許多企業(yè)在總值620億美元的年采購支出中節(jié)約了100多億美元，而且還通過綜合性采購管理改進(jìn)采購策略，使美國百年老企業(yè)西爾斯公司從破產(chǎn)的邊緣起死回生。企業(yè)采購不能只是主要針對現(xiàn)有問題做