發(fā)達(dá)國家人才戰(zhàn)略的比較(參考版)
2025-06-19 07:29本頁面
【正文】 常規(guī)化、制度化、法制化和相對(duì)穩(wěn)定性與動(dòng)態(tài)相結(jié)合是發(fā)達(dá)國家人才戰(zhàn)略成功的基本經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)和借鑒這些經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于形成我們自己的戰(zhàn)略具有非常重要的意義。綜上所述，國外人才戰(zhàn)略的發(fā)展歷程都表明，成功的人才戰(zhàn)略需要具有多維開放的視野，需要把國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的相關(guān)因素聯(lián)系起來，需要與經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，并隨著時(shí)代的發(fā)展而與時(shí)俱進(jìn)。日本的工資政策追求公平合理的原則，而不是強(qiáng)調(diào)人與人之間的差異，注重員工的工作態(tài)度，工作潛力，進(jìn)取精神，與人合作的能力，小組集體智慧等等，不主張把獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人放在首位。日本人認(rèn)為，這種體系有助于企業(yè)對(duì)人才進(jìn)行長期培養(yǎng)，對(duì)企業(yè)創(chuàng)立新的企業(yè)文化也很有好處。但是，由于日本經(jīng)濟(jì)衰退，企業(yè)利潤下降，這種政策也受到了挑戰(zhàn)。日本的絕大多數(shù)公司實(shí)行終身就業(yè)制。日本的人才使用和管理與美國存在著巨大的差異，它的精髓是強(qiáng)調(diào)以人為本。為刺激員工的積極性，美國公司還有名目繁多的獎(jiǎng)勵(lì)制度，尤其突出的是高層經(jīng)理層的獎(jiǎng)勵(lì)制度，包括：獎(jiǎng)金、利潤分成、收益分成、高層經(jīng)理短期獎(jiǎng)、高層經(jīng)理長期獎(jiǎng)等，對(duì)一般員工也設(shè)立了表現(xiàn)獎(jiǎng)、員工持股計(jì)劃等。在制定工資政策時(shí)，公司主要考慮工作的內(nèi)涵及該工作對(duì)企業(yè)經(jīng)營效率所作出的貢獻(xiàn)。美國公司內(nèi)部工資制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分析。在美國分工非常細(xì)膩，各行各業(yè)有2000多種職稱。無論是總經(jīng)理、高層管理人員、技術(shù)人員、還是生產(chǎn)工人都是通過發(fā)達(dá)的勞動(dòng)力市場進(jìn)行聘用。具體來說，表現(xiàn)在以下幾方面：一是美國人才資源開發(fā)及管理的社會(huì)化程度很高，住房、醫(yī)療、保險(xiǎn)等實(shí)現(xiàn)了社會(huì)化，勞動(dòng)力不受戶籍、地域的制約，可以自由流動(dòng)。他們成立了一個(gè)跨部門的“招攬人才委員會(huì)”，發(fā)展與推行吸引和留住人才的策略，讓新加坡保持社會(huì)凝聚力的同時(shí)，成為國際人才的集聚中心，以保持其足夠的競爭力。近幾年，英國高科技領(lǐng)域有不少人才流向了美國，但英國也從英聯(lián)邦及歐盟其他國家吸引了不少同類人才，他們的進(jìn)入在很大程度上平衡了英國本地人才的流失。這是英國能在高科技領(lǐng)域走在世界前列的奧秘所在。他們認(rèn)為一個(gè)擁有很高學(xué)歷和豐富經(jīng)驗(yàn)的人不一定就是難得的人才，但一個(gè)已經(jīng)創(chuàng)
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