【正文】 案例18：賈廠長的困惑賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長的。據(jù)此可以判斷小白算一個高成就動機者，因為他能承擔起自己的推銷工作，而且做的十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。答：（1）亞當斯公平理論認為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。案例分析所用理論（復(fù)習(xí)指導(dǎo)、作業(yè)案例、網(wǎng)上其他上案例也需要掌握）：公平理論、認知不協(xié)調(diào)理論、氣質(zhì)類型理論、組織文化理論、成就激勵理論、群體沖突理論、人際關(guān)系理論、領(lǐng)導(dǎo)理論、組織結(jié)構(gòu)類型及優(yōu)缺點、組織變革理論案例17：固定工資還是傭金制白泰銘在讀大學(xué)時成績不算突出，老師和同學(xué)都沒認為他是很有自信……思考題：⑴小白為什么不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當斯的公平理論來解釋？⑵小白能否算一個高成就激勵者？試用麥克利蘭的標準來說明？魏亮是一個獨立型性格的人，獨立性強，善于獨立思考和解決問題，不易受外來因素所干撓，積極發(fā)揮自己的作用。魏亮認為：教好書就能評先進教師的觀點與實際上科研好也能評上先進教師的觀點出現(xiàn)不協(xié)調(diào)。管理者應(yīng)能以敏銳的目光察覺個人認識上可能存在的偏差，適時做好引導(dǎo)工作，確保個人工作積極性的發(fā)揮。亞當斯的公平理論 認為人們的工作動機，不僅受其所得報酬的絕對值影響，而且要受到報酬的相對值的影響。 思考題： (1)魏亮為什么想不通?他應(yīng)該怎樣看待獎金和榮譽？用公平理論解釋。對這種說法魏老師并不相信，只認為“老師主要是教好書”。今年系里來了一批年輕的碩士、博士生，改變了教師隊伍的結(jié)構(gòu)。案例16：怎樣看待獎金和榮譽 魏亮是中山大學(xué)的經(jīng)濟系講師，負責工商管理的教學(xué)：工作。這種權(quán)力不隨職位的變化而變化，也不具有強制性。它是由于領(lǐng)導(dǎo)者自身的某些特殊條件才具有的。案例中，劉工被任命為組長，組織就賦予他作為組長應(yīng)有的權(quán)力。任何人只要處在某一職位上，就自然地獲得了這種權(quán)力。象案例中組長的位子空了一周后，人們議論紛紛時，才出人意料產(chǎn)生；等到劉工到處碰壁、組里的局面失控了才重新委任王工為組長，這些動作都太慢了，最后造成局勢無法扭轉(zhuǎn)；第三，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)時時保持與下屬暢通無阻的溝通，及時了解各個方面的狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，幫助下屬及時解決；第四，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)用人不疑，對已經(jīng)委任的基層干部，應(yīng)給予全力支持，幫他們排除困難，使他們盡快熟悉工作，迅速開展工作，而不是放任不管。這種管理風(fēng)格適用于設(shè)計院的需要：保持穩(wěn)定，不需要創(chuàng)新，工作上不要大起大落。用管理風(fēng)格圖理論分析院長的管理風(fēng)格特點：他在關(guān)心組織上不是很高，當發(fā)現(xiàn)組織出現(xiàn)問題時，他要去控制，但又沒嚴格控制，不親自去操縱，而是把權(quán)力下放給基層；在關(guān)心人上也不夠，對下級關(guān)懷不夠，對劉工沒給予充分的支持。王工的個人素質(zhì)不能適應(yīng)設(shè)計院的文化環(huán)境，只有象鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的單位才能給他的個性有發(fā)揮的空間，使他的個性、才華得以釋放，在設(shè)計院他只能成為一名專家，不可能成為領(lǐng)導(dǎo)者。王工的個人素質(zhì)特點：他技術(shù)強，外語水平高，很會搞好人際關(guān)系，很能籠絡(luò)人心，很優(yōu)秀，但他個性太突出，影響他向管理上發(fā)展。一開始上級的對他的任命就是錯誤的。但劉工卻缺乏領(lǐng)導(dǎo)手段，不能與下屬建立朋友關(guān)系，得不到他們的支持，不能有效的實行領(lǐng)導(dǎo)。在領(lǐng)導(dǎo)者的能力素質(zhì)上，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對下屬做好計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制工作，激勵、調(diào)動下級的積極性，能與下級很好溝通，幫助下級明確目標，幫助他們發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，有效布置、監(jiān)督各項工作。案例中劉工在個人政治素質(zhì)上對上唯命是從，碰到阻力時甚至與下屬賭氣，沒有具備領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的政治素質(zhì)：對下級應(yīng)公平、公正。我國對領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的研究提出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)應(yīng)包括四大方面，即政治素質(zhì)、知識素質(zhì)、能力素質(zhì)和身心素質(zhì)。他的個性偏軟，管理偏軟，此人四平八穩(wěn)，對上唯命是從，對下屬缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力，他也想做好管理工作，但各處受抵制，使他的職能不能很好行使，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，組里顯得毫無秩序。劉工的管理風(fēng)格既不是典型的民主型管理風(fēng)格，也不是典型的獨裁型管理風(fēng)格。請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個人素質(zhì)特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？請用管理方格圖理論分析院長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點。案例16：紅旗輕工設(shè)計院思考題：劉工的管理風(fēng)格是什么樣？請運用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為特征。一個組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對一個組織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅持以人為本的哲學(xué)，注重發(fā)揮人的作用是一個組織成功之本。他的管理方式具體表現(xiàn)在：　?、僭诠芾矸绞缴?，重視人的作用，強調(diào)發(fā)揮人的創(chuàng)造性；②在管理哲學(xué)和用人藝術(shù)上，強調(diào)東西方結(jié)合；　③管理原則上，強調(diào)團結(jié)和廣開言路；　　④在管理作風(fēng)上，注重以身作則和平易近人?！　?．他應(yīng)當如何分步驟地予以實施？　他應(yīng)該分以下步驟予以實施：　?、?要開展宣傳教育活動；② 要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；　?、?舉辦培訓(xùn)班，號召人們促進與支持改革；?、?獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反對因素。　　原先的組織結(jié)構(gòu)屬于以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)世襲組織類型，具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會，管理層次分明。案例14：利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革　問題：　　1．唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖2的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？　　2．唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？　　3．他應(yīng)當如何分步驟地予以實施？　案例的分析提示：　　這個案例需要運用組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織變革和組織發(fā)展的有關(guān)理論。職權(quán)來自于職位，來自于上級的命令。 領(lǐng)帶者應(yīng)經(jīng)常做好下屬的思想教育工作，使他們能凡事顧全大局，為組織利益著想。特別是應(yīng)凡事出于公心，以大局為重。（3） 領(lǐng)導(dǎo)者不僅要關(guān)心工作，同時要關(guān)心員工。 作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)全面關(guān)心和了解全體下屬的思想動態(tài)，在他們的思想出現(xiàn)問題時，及時幫助他們走出困境。再次，應(yīng)多多從工作生活中關(guān)心老鮑，給予他足夠的鼓勵和必要的關(guān)懷，經(jīng)常溝通消除不必要的誤解。本案例中的季老，首先應(yīng)明確老鮑在課題研究中的角色地位，老費是配合老鮑工作的，老鮑是課題的領(lǐng)導(dǎo)，以消除他心理上由于老費加入而產(chǎn)生構(gòu)成對自己地位構(gòu)成威脅的心理壓力。人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復(fù)一個平穩(wěn)狀態(tài)。根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助老鮑使他達到心理平衡？1958年社會心理學(xué)家海德提出“平衡理論”：當個體對單元的認知與對單元內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相調(diào)和時，其認知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡；反之，當個體單元的認知對單元內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相矛盾時，其認知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)。（2）明確老費在本課題中的角色地位，這個地位應(yīng)是配合老鮑進行此項課題研究，消除老鮑心里中老費加入課題研究后構(gòu)成對老鮑威脅的心理壓力；（3）針對老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對他進行鼓勵，對他進行正確的價值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)；（4）從起居生活上進行關(guān)心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會；（5）要求老鮑要依靠老費，發(fā)揮他在此課題中的聰明才智。季老對這樣的部下應(yīng)如何管理？季老對老鮑的管理應(yīng)是：（1）進一步滿足老鮑進行課題研究的需要和興趣。案例13：研究所里來了個老費請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。（5）科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。（2）領(lǐng)導(dǎo)者對重大事件和企業(yè)危機的反應(yīng)。大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點：（1）領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。他們通過企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運行。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現(xiàn)個人的價值；把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當中去，同組織的發(fā)展目標有機地結(jié)合起來。案例分析：這個案例告訴我們：做好組織文化的建設(shè)工作，是一個組織可持續(xù)發(fā)展的一個重要保障。這些都極大的促進了公司的發(fā)展并最終換來了大河公司今天的輝煌成就。即使事情繁忙，只要工作氣氛良好，員工士氣就會高昂。同樣是沉默不語，其氣氛又有程度上的不同，管理者如果無法察覺這點，那就不夠資格當管理者。三、工作態(tài)度，包括不管上司眼光如何，自己能夠自在地做事；工作順暢，沒有不必要的緊張；工作時偶爾會談些家事，彼此交流。氣氛融洽主要表現(xiàn)在以下三點：一、員工之間彼此關(guān)系良好，包括正式組織與非正式組織間各有影響力；同事之間彼此開誠布公；員工偶爾會吵架，但不留下后遺癥；分派任務(wù)清晰明了；不干擾其他人的行動。最后，衫本辰夫還創(chuàng)造了一種輕松的工作環(huán)境，是企業(yè)氣氛極為融洽。第三步，一旦經(jīng)理人建立了一個鼓勵和開放的學(xué)習(xí)環(huán)境，就可以舉辦“學(xué)習(xí)論壇”。藩籬組礙信息流通，把個人和團體孤立起來，并強化了成見。因此，訓(xùn)練員工思路開闊、反應(yīng)敏捷、解決問題、評估實驗，以及其他的 關(guān)鍵學(xué)習(xí)技巧，就變得很重要。任何想要成為學(xué)習(xí)型組織的公司，可以在開始時采取一些簡單的步驟：第一步是培養(yǎng)鼓勵學(xué)習(xí)的環(huán)境。成功的創(chuàng)新公司就是在弘揚創(chuàng)新與維系效率、鼓勵個人創(chuàng)造與建立組織規(guī)程中，不斷尋求企業(yè)的平衡。在這樣的組織里，員工不是通過對其所特有的特別技能的控制來實現(xiàn)其目標，而是強調(diào)自我超越，強調(diào)不斷學(xué)習(xí)新知識，與他人分享新知識，從而使知識得到最大的利用。這是一種建立學(xué)習(xí)型組織的措施。根據(jù)環(huán)境的變化、企業(yè)自身的變化，企業(yè)要及時改進自身的培訓(xùn)體系。三、建立動態(tài)的員工培訓(xùn)體系。一方面，通過建立有效的員工培訓(xùn)體系和對員工發(fā)展的重視，提高整體人員素質(zhì)，增強企業(yè)的競爭力；另一方面，公司通過人員素質(zhì)的提高，而提升自身的經(jīng)營業(yè)績，可以提升員工為該企業(yè)工作的成就感和歸屬感。人員流動在現(xiàn)代開放的人才市場中是正常的現(xiàn)象 。很多情況下，企業(yè)不需要最好的，而是需要最適合企業(yè)需求的，企業(yè)才能為每個員工設(shè)計出既適合員工發(fā)展，同時又適合企業(yè)未來發(fā)展的，有效的、長期的、系統(tǒng)的員工培訓(xùn)計劃。在招聘人才之前，首先要為自己在行業(yè)中做出一個客觀的定位，并且對企業(yè)未來的發(fā)展有一個比較清晰的規(guī)劃。因此企業(yè)為培養(yǎng)人才，切實做到尊重人才、信任人才，有必要建立人才培訓(xùn)體系。他們在擇業(yè)是，把個人的發(fā)展、培訓(xùn)機會、晉升機會等放在優(yōu)先考慮的地位。隨著經(jīng)濟和社會的發(fā)展，員工自身的發(fā)展需求也日益強烈。”因此，每個組織本身還要具有不斷改善革新的精神，使每個人的才能不停留在原有水平上，而不斷發(fā)展和不斷增強。有理論認為“能干的員工并非永遠能干，員工的技能隨著時間的推移會老化，變得陳舊過時。但是好的組織管理可以使普通人發(fā)揮出天才人物的才能，可以使每個人發(fā)揮出比他個人的才能更大得多能力，也可以使每個人的弱點減縮到最小程度。首先，衫本辰夫把企業(yè)的中心工作轉(zhuǎn)到了充實人才和提高員工素質(zhì)上來，這對公司的發(fā)展具有舉足輕重的作用。……問題：？提示：尊重人，信任和支持，創(chuàng)新？提示：建立良好的工作環(huán)境，有利于員工的自我實現(xiàn)，有利于團隊和學(xué)習(xí)型組織的建立。如果規(guī)模繼續(xù)擴張、經(jīng)營項目也隨著增多和復(fù)雜的話，則要考慮矩陣設(shè)計和多維設(shè)計的組織設(shè)計并引入項目管理等新的管理方法了。 在創(chuàng)業(yè)之初弗考夫個人的勤勞可以保障小快靈的組織的發(fā)展 但這樣的組織方式和管理方式不適用于大型的組織 后來的規(guī)模擴張導(dǎo)致了弗考夫的個人精力無法應(yīng)付繁雜的事務(wù) 當組織已經(jīng)不再簡單的時候 簡單的管理模式就失效了具有一定規(guī)模的組織必須要有適當分權(quán)。……問題：1．所采用的組織結(jié)構(gòu)和管理方式使他獲得了成功，也導(dǎo)致了他的失敗。案例10 科維特公司　　50年代初，弗考夫和中學(xué)時代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。對省機械廳的領(lǐng)導(dǎo)要盡快說明改革的難度，列出改革計劃表和人員流向表，要求領(lǐng)導(dǎo)對改革予以絕對的支持，不能偏聽偏信。規(guī)定廠長溝通接待時間（如每天下午上班后2小時），其他時間概不接待。能力不足，但還有培養(yǎng)前途者可外送培訓(xùn)，沒有培養(yǎng)前途的，可讓其在一線剩余崗位中選擇?！崩眄樕a(chǎn)、品控、財務(wù)、人事、市場幾個重要部門的運行，要求在崗人員特別是管理層盡量兼任工作，處理好文件積壓問題，可適當提高待遇。對精簡員工做好宣傳“有工作總比下崗好，工廠給予3個月的調(diào)整期，可人在新崗位，拿老崗位工資。當然，關(guān)鍵是看企業(yè)文化，對沖擊效應(yīng)有很大影響。建議事前宣傳到位，政策引導(dǎo)要到位，然后一個個地科室逐步進行調(diào)整，避免“群體事件”。案例9 都城光學(xué)儀器廠　 　　都城光學(xué)儀器廠是我國某中心城市的一家有名的工廠，主要生產(chǎn)照相機、測量儀器等，老廠長因年老體衰向機械廳提出了辭職。⒊根據(jù)此題看見，麗蓮明顯有非正式組織領(lǐng)導(dǎo)的特征，因此，蘇在工作初期應(yīng)尊重麗蓮，主動地與之搞好關(guān)系，然后，可考慮用處理非正式組織的方法處理此事。因而在委任為主管以后，其關(guān)鍵是如何積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，干出成果，樹立威信。主要從領(lǐng)導(dǎo)的概念來分析。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，……　問題：　?　你認為蘇能夠選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?如果可以，請為她描述一個你認為最有效的風(fēng)格。雷諾茲蘇C、國企改革要進行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營機制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個人利益同組織利益相結(jié)合。要建立科學(xué)的管理制度并嚴格執(zhí)行，落到實處；并根據(jù)客觀實際情況，適時調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。 同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。案例7《王義堂現(xiàn)象說明了什么？》不到兩年換一個，換了１２任廠長也沒擺脫虧損的一家國有企業(yè)，卻在一個農(nóng)民手里起死回生。他善于及時總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進行深刻而全面的反思，在工廠保持持續(xù)高速發(fā)展的情況下，他能夠居安思危，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次，他相信群眾，通過全廠的學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓(xùn)中，提高了認識，統(tǒng)一