【正文】 。如果經(jīng)過預算部組織調(diào)研和分析，超標準的預算是完全可以省掉的成本，則不可增加。第二，對于預算超標準特批現(xiàn)象，應由預算部組織調(diào)研和分析，確實是需要增加的預算，由預算部審批后報院長審批。院長授權金額以上的計劃外項目應經(jīng)預算委員會召開預算工作會議批準后，由院長特批，以彌補預算編制的不足。因此，對于院內(nèi)的特批現(xiàn)象應制定下列舉措來保障成本的剛性控制。4制定剛性措施杜絕院內(nèi)特批項目院內(nèi)存在的計劃外事項和超標準預算特批現(xiàn)象，可以采取下列保障措施來實施成本的剛性控制。預算部門能加強院內(nèi)成本控制的宣傳力度預算部門要根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的需求，及時調(diào)整和有針對性地制定各項工作計劃，保證所有實施成本控制的員工具有崗位所需的能力或潛力，通過學習、接受指導和跟蹤反饋，使各成本控制項目負責人的潛力得到最大程度的開發(fā)。、后勤管理部門均能指定專人負責成本項目的實施各臨床部門能指定科主任、護士長作為臨床科室消耗成本控制的負責人。高度重視、正確處理整體與局部、當前與長遠的關系，周密部署、強化責任，健全完善成本控制的組織運行網(wǎng)絡。第五章X醫(yī)院成本控制的保障措施X醫(yī)院要有效實施成本控制要做好下面幾個方面的保障。綜上所述的四個階段的流程基本上包含了組織體系、目標設定、編制、執(zhí)行、計量、分析、反饋、調(diào)整、考評及管理、技術支持等全部模塊。成本控制委員會首先對考核方法和體系的科學全面性予以審核，不同意提出修改意見，否則，按考核標準劃分檔次，確定獎懲方案。考核與獎懲流程為，當每年財務決算完成后，預算部應將所有預算部門的預算執(zhí)行成果分類總結，編制各部門預算執(zhí)行目標完成情況的差異分析報表，分析總結全部門預算完成的相對指標，分別測算收益和成本指標完成率的平均數(shù)。全面成本效益評價指標將影響各成本執(zhí)行科室年終考核的結果，還會成為醫(yī)院核心管理人員年終工作績效考核的重要經(jīng)濟指標。將此排名交給成本管理委員會審議，全面考慮各方面的影響因素，列出成本執(zhí)行情況的綜合排名榜，上報院黨政領導班子審批，最終確定成本績效考核的獎懲方案，再由成本管理科負責實施。年終，按成本完成的百分比測算平均值，并給予平均值標準的權數(shù)，高于或低于平均值的完成率的權數(shù)將高于或低于平均值的權數(shù)。成本控制績效評價體系建立的基礎，是確定效益考核的指標。對積極增收節(jié)支、成本執(zhí)行情況良好的科室及部門，經(jīng)考核給予一定的精神和物質(zhì)獎勵。為此，建立合理的成本考評、激勵與約束機制十分必要。實施有效的成本管理考評、激勵與約束機制是成本控制的長效手段。大型設備購置在編制購置成本時進行初次論證，在購置行為實施時進行專家參與的二次論證。逐步建成一套較完備的跟蹤審計體系，采購領域起到了非常有效的監(jiān)督作用。事中執(zhí)行招標審計，侃價議價，修建過程適時監(jiān)督的工作。其三，全過程審計—事后控制醫(yī)院審計部門對醫(yī)院內(nèi)所有的全院購置和維修項目進行全過程審計。及時將財務數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成管理信息，為醫(yī)院院決策層提供各類決策依據(jù)。也為成本執(zhí)行標準提供了良好的遵循依據(jù)。醫(yī)院應用會計制度明確各類報銷業(yè)務審批程序、審批權限、資金來源限制、執(zhí)行標準及執(zhí)行期限等。對使用燃料、電力和水的項目實施節(jié)能減排，控制長期成本。動力消耗，如燃料費、電控制其一制定制度根據(jù)氣溫變化控制暖氣、冷氣的開關時間。其二，醫(yī)院年度維修明細項目必須經(jīng)預算部審核后報院長辦公會通過，方可實施全年度的維修。對于房屋維修、基建費控制，可采取:其一，建立各部門維修檔案，對申請維修部門的支出申請作出有依據(jù)的審核?？蒲泻徒虒W支出占醫(yī)院總支出的比例不大，但它作為醫(yī)院重點部門，對成本能否得以有效控制的影響很大，因為這兩項工作涉及醫(yī)院大多數(shù)的在職員工和潛在的員工，對其進行有效的成本控制，又一次體現(xiàn)了全面成本管理的全員性質(zhì)。其四，對于教學所得的其他收入也應當實施成本控制。而不能簡單的通過上年的實際發(fā)生數(shù)采用增量成本方法編制教學成本。其二，按照院內(nèi)科研政策對科研經(jīng)費予以匹配的同時，還應該明確該科研課題完成的時間和對醫(yī)院作出的經(jīng)濟和社會貢獻指標，便于對科研成本使用效率的考核。對科研、教學部門的管理控制主要體現(xiàn)在:重點是提高資金使用效率，投入與產(chǎn)出成正比。X醫(yī)院的招待費控制是大型公立醫(yī)院的通病，由于沒有交醫(yī)院所得稅，故招待費也沒有稅前扣除比例一說，但是財政部三令五申提過每年要在前三年基礎上核減10W0的招待費。通過分析設備利用情況，制定設備利用目標值，對未達到目標的設備，根據(jù)設備實際情況實施關停并轉(zhuǎn)。確保醫(yī)生少開高價藥。由各科室進行控制，責任到人。此項需要三級成本控制中心，即各臨床科室對自己本科室的處方進行統(tǒng)計分析，分析現(xiàn)有藥品價格區(qū)間的百分比，制定成本控制定額目標。降低藥品成本，控制的關鍵環(huán)節(jié)還在于醫(yī)生開處方行為。加強行政部門的成本控制力度，需要院領導的大力支持，需要行政部門管理者的理解。其三，財務部門管理行政部門成本內(nèi)項目的使用情況。負責行政事務審批的領導，應當根據(jù)全年成本總量和醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃目標，嚴格審批特殊項目的成本。以此來控制行政部門的成本消耗。對于當年物資領用低于成本控制指標的，予以獎勵，并確保下年的領用上限不變。行政性事務審批人和財務部門可以運用全面成本管理方法對行政科室資金使用行為實施控制，主要使用的方法包括:其一，財務部門根據(jù)行政部門的工作量、人頭數(shù)和工作性質(zhì)測算行政部門合理的辦公用品領用量。制定每科室每組醫(yī)生的管床總數(shù)，確保醫(yī)療質(zhì)量，減少醫(yī)療糾紛。制定剛性制度，提高病歷書寫規(guī)范，實施院內(nèi)審核病歷制度，完善醫(yī)生病歷書寫。如果真正能夠完成上述全面成本管理工作，醫(yī)院成本消耗將進入一個真實意義上的低成本消耗階段。直接向勞務公司招聘該類人員，確保以較低的薪酬，招到滿意的勞務人員。其七，人員經(jīng)費占總收入比重達20%，X醫(yī)院人員經(jīng)費負擔很重。其六，細分醫(yī)療責任區(qū)域，將建筑物內(nèi)的公共區(qū)域按方位細分到各個臨床部門。其五，規(guī)范醫(yī)務人員檢查、治療和護理的流程，嚴格規(guī)定每一步驟的成本消耗峰值，所有違反流程擴大成本消耗的行為，均視為工作失誤一記入個人工作檔案，作為年終個人考核的依據(jù)。其四，嚴格規(guī)定高值醫(yī)材的選購程序，向病人提供多種高值醫(yī)材的選用方案，由病人自行選擇材料，醫(yī)務人員不得干預。其三，嚴格控制醫(yī)療器械及醫(yī)療設備的采購領用程序，杜絕臨床醫(yī)務人員指定品牌和供應商。其二，嚴格控制各臨床科室的藥品使用成本，規(guī)定藥品占總收入的比率不得超過一定限額。所有超成本的消耗，均記入該科室獎金核發(fā)總數(shù)的扣減項目，直接影響實際操作人員的獎金總額。同時也為適應國家下一階段的醫(yī)療改革措施打下良好的基礎，不至于對醫(yī)院發(fā)展帶來重創(chuàng)。其經(jīng)濟意義在于，保證了穩(wěn)定的醫(yī)療收入和低成本的消耗支出，最大程度的實現(xiàn)了醫(yī)院收支結余最大化。對臨床醫(yī)技科室的成本控制是全面成本管理控制成本的源頭。因此，對藥劑部、設備部、總務處等職能科室的成本控制，最終是在臨床醫(yī)技科室中得以實現(xiàn)的。因此對其實施成本控制十分必要。醫(yī)療服務管理過程控制:臨床醫(yī)技科室是醫(yī)院成本消耗的重點部門，對其進行有效的成本控制是實現(xiàn)醫(yī)院成本控制目標的重中之中。近三年高價值耗材占衛(wèi)生材料比重加權平均為30%，行業(yè)內(nèi)高值耗材占衛(wèi)生材料比重平均值為200amp。到病人出院環(huán)節(jié)，通過出院病歷審核，高值耗材使用泛濫的情況可以得到控制。該院購進高值材料后，利用計算機信息管理出入庫情況，全部編號輸入HIS系統(tǒng)，領用出庫時，科室相當于是二級庫房，住院病人使用后，在出院清單上可以反映出編號。比如醫(yī)用耗材控制的難點是高值耗材控制。通過對各部門設備使用狀態(tài)的了解，合理調(diào)控醫(yī)院每年的購置成本，盡可能避免重復購置、盲目購置行為。根據(jù)上述測算指標和醫(yī)院實際情況，進行有效的庫存成本控制。藥品、耗材、設備的采購管理部門可以通過下列日常管理舉措來降低消耗量，