【正文】 11 / 11。這個千載難逢的歷史機遇必將造就一批真正的企業(yè)家和一批具有國際競爭能力的中國巨型企業(yè)。因此，我國的企業(yè)，無論是國有的，還是非國有的，應(yīng)當(dāng)盡快掌握資本運營的戰(zhàn)略與手段，尤其是其核心手段：兼并、收購與重組。因此，企業(yè)要健康發(fā)展必須有清醒的戰(zhàn)略意識，根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境、自身特點和當(dāng)前發(fā)展階段，有針對性地組合運用交易型戰(zhàn)略和管理型戰(zhàn)略。但是，產(chǎn)權(quán)改革也不能神化，它并不能解決企業(yè)發(fā)展的所有問題。但同時，我們也應(yīng)該清醒認(rèn)識到，產(chǎn)權(quán)問題和管理問題二者都不容輕視，兩方面的發(fā)展戰(zhàn)略都不可缺少。在國有企業(yè)改革的十六字方針中，“產(chǎn)權(quán)”和“管理”實為兩大根本性、戰(zhàn)略性問題。反之，沒有交易型戰(zhàn)略有意識、有計劃的成功運用，管理型戰(zhàn)略的漸進(jìn)積累發(fā)展根本不足以讓企業(yè)保持市場上的長期競爭優(yōu)勢。事實上，管理型戰(zhàn)略和交易型戰(zhàn)略并不是相互矛盾、相互排斥的，而是相互依存的?！　∷摹⑿〗Y(jié)資本運營是指企業(yè)外部交易型戰(zhàn)略的運用，兼并、收購與重組是企業(yè)外部交易型戰(zhàn)略最復(fù)雜、最普遍的運作形式，也是資本運營的核心?！　? 的國泰航空股權(quán)、46% 的港龍航空股權(quán)、12% 的香港電訊股權(quán)、20% 的澳門電訊股權(quán)，另持有發(fā)電及環(huán)境保護(hù)等項目的相當(dāng)數(shù)量的股權(quán)，其業(yè)務(wù)集中于香港、澳門及中國大陸等地區(qū)，其長遠(yuǎn)目標(biāo)是發(fā)展成為大規(guī)模、多元化的跨國集團(tuán)，業(yè)務(wù)重點放在公用事業(yè)、貿(mào)易、分銷及基本建設(shè)上。中信泰富此次籌資活動，創(chuàng)下了香港以股票集資的最高紀(jì)錄。為全面收購恒昌企業(yè)，中信泰富宣布自己的股份每4 股合并為1 股（ 港元， 港元）， 港元的價格發(fā)行新股 億股。此后，經(jīng)過重組中信泰富又發(fā)起了另一輪收購旋風(fēng)。因此，中信泰富對手中持有的泰富股份比例進(jìn)行了調(diào)整，1990年，中信（香港集團(tuán)）把部分泰富股份配售，將手中持有的泰富股份的比例調(diào)整為49% ；　　—在購入恒昌企業(yè)36% 股權(quán)后，中信泰富把中環(huán)恒昌大廈出售， 億港元，結(jié)果使得恒昌企業(yè)主要剩下大昌貿(mào)易行。　　在中信香港集團(tuán)以泰富為旗艦進(jìn)行資本運營的過程中，除發(fā)行股票、兼并和收購?fù)猓€非常注意企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)的重組，以保持合理的企業(yè)資本結(jié)構(gòu)。為支付這次收購費用，中信泰富發(fā)。由于恒昌企業(yè)規(guī)模較大，中信泰富對其的收購采用分段進(jìn)行的方式。此次交易完成后，泰富易名為中信泰富。在股數(shù)增加的同時，每股純利不減反升；　　交易型戰(zhàn)略手段：證券發(fā)行、上市與并購綜合運用　　—1991年6 月，泰富的收購活動直指母公司，購得中信（香港集團(tuán)）% 的國泰航空股權(quán)以及20% 的澳門電訊股權(quán)，為此，部分股份作配售之用。經(jīng)過這兩次的擴股收購活動，泰富的盈利能力有了長足的進(jìn)步。到1986年12月， 億港元。同年2 月， 億股新股給予中信（香港集團(tuán)），使中信（香港集團(tuán)）% 的股權(quán)，成為其控股公司。通過這些收購行動，使中信（香港集團(tuán)）的實力大為增強，在香港有了舉足輕重的地位，后來居上，成為香港十大財團(tuán)之一。中信（香港集團(tuán)）成立初期主要從事房地產(chǎn)、航道以及工業(yè)制造等參股性投資。這一切如果僅僅依靠企業(yè)內(nèi)部管理型戰(zhàn)略的運用顯然是難以想象的?！　≡诙潭處啄觊g，中信香港集團(tuán)以泰富為旗艦，通過多次兼并、收購與重組，中信泰富逐漸成為香港一家重要而有實力的公司。正是通過建立合資企業(yè)、引進(jìn)外來資本、進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)讓、戰(zhàn)略聯(lián)盟、股份制改造及上市、兼并、收購與重組等外部交易型戰(zhàn)略手段的綜合運用，才使一些企業(yè)得以超常規(guī)迅速發(fā)展。相反，成功的企業(yè)往往是多種戰(zhàn)略手段綜合運用的結(jié)果。T分拆的原因可以各有淵由，但從資本運營的角度來看，適時、適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行企業(yè)內(nèi)部分拆和重組，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，重新調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，避免缺乏戰(zhàn)略的企業(yè)膨脹和步入多角化經(jīng)營陷井的重要舉措。T避免又想向歐亞兩洲各國公司推銷電訊器材，又擔(dān)心它們成為長途電話業(yè)競爭對手的尷尬處境。一方面，它迫使電訊器材部門“單打獨斗”，“就象浸在冰水中產(chǎn)生刺激作用”；另一方面，它可藉一百多年的經(jīng)驗及優(yōu)良技術(shù)條件，趁發(fā)展中國家推進(jìn)電話系統(tǒng)現(xiàn)代化之機，向全球繼續(xù)擴張?！　∪A爾街分析家強調(diào)，ATamp。T的強大對手 .通過重組變得更敏捷靈巧的ATamp。盡管ATamp。T重組的催化劑。他說：“只有削支才可以保持競爭力，裁員是獲利的第一步?！薄拔覀兇_保新組建的公司能在收支平衡的基礎(chǔ)上，獲得各自籌集資金的靈活性”　　這項重組計劃中最引人注目的削支措施，是擁有六萬四千名雇員的電腦業(yè)務(wù)部門將裁員八千五百人。T準(zhǔn)備把旗下兼營設(shè)備租賃的金融公司出售。這次重組將除舊布新，提高效率，重獲前進(jìn)的動力。T 并不否認(rèn)這次重組有撤脫債務(wù)、減少虧損的經(jīng)濟(jì)動機。”“把不同部門劃分開來，將便于各業(yè)務(wù)部門對市場需求變化做出更靈活、更具彈性的回應(yīng)，并免除任何內(nèi)部沖突。“我們只是順應(yīng)潮流，這一切理論上都有可能發(fā)生，就像今天事實上已經(jīng)發(fā)生的一樣。T公司的分拆行動在大公司中極為罕見。有虧損的電腦業(yè)務(wù)由國際資訊系統(tǒng)公司（Global InformmationSolutions ，簡稱GIS ）經(jīng)營，停止制造個人電腦，集中經(jīng)營金融、零售及通訊業(yè)使用的中型電腦系統(tǒng)。T，將經(jīng)營長途電話、流動電話服務(wù)、信用卡業(yè)務(wù)及實驗室。”1995年9 月20日上午，董事長羅伯特。T公司將分解成三家公開交易的全球性公司，分別負(fù)責(zé)電訊服務(wù)、電訊設(shè)備和電腦業(yè)務(wù)。根據(jù)股票市價計算，這家公司的資產(chǎn)總值超過1 ，010 億美元。1994年，ATamp。大肆兼并使ATamp。T近年來亦曾以“增效作用”為由，傾力從事兼并收購。T）反其道而行之，突然宣布一項“戰(zhàn)略性重組”的分拆計劃。T公司的“戰(zhàn)略性重組”計劃，更說明了這一點。該擴張時擴張，該剝離時剝離。因此，企業(yè)必須根據(jù)對市場變化的把握、對未來的判斷和對自身狀況的分析，不斷調(diào)整自己的經(jīng)營方向。中萃公司的案例說明，企業(yè)的發(fā)展與戰(zhàn)爭一樣，有進(jìn)有退，有攻有守。由此收到了“一石四鳥”的效應(yīng)：一是通過此次轉(zhuǎn)讓，中信公司得到了近6 ，000 萬元人民幣（等于一次性收回了投資3 倍多），可將這筆錢用到其他急需的地方；二是由于減少了在中萃的占股比例，這樣建新廠時，中信只需動用在中萃的初始投資余額和準(zhǔn)備金即可；三是中信在中萃仍保留了15% 的股權(quán)（初步評估約值3 ，500 萬元人民幣），仍是第二股東，這為以后相機發(fā)展提供了基礎(chǔ)；四是由于飲料行業(yè)原材料價格上升、競爭加劇，使得利潤率逐年降低，中萃的前景雖好，但也不容樂觀。因此，這對于本來資金就相當(dāng)緊張、且還有更需要資金的項目有待開發(fā)的中信公司，如何籌措這筆1 ，440 萬美元的資金就成了一個需要仔細(xì)研究的問題。雖然中萃的效益一直不錯，但每年的利潤均重新投到生產(chǎn)中或