【正文】 54 / 54。是什么因素使之成為可能的呢？一言以蔽之，就是成為豐田生產(chǎn)方式精華的豐田人的創(chuàng)造力、努力和實行的能力。正是在這種時候，用最小限度的人數(shù)進行大增產(chǎn)，并將它作為寶貴的經(jīng)驗靈活加以運用。而“少人化”的想法是，從一開始就用少量的人力去干。而少人化是說，根據(jù)產(chǎn)量，無論是用五個人，還是用三個人都能干，是不定員的做法。說的幽默點，如果“少人化”的做法進展順利，那就等于“大功告成”了。同“省人化”等用詞比較，“少人化”一詞更能反映出事物的本質(zhì)。某家公司的內(nèi)部報紙曾刊登過我講過的“省人化”的情況，但仔細一看，變成了“少人化”。這大概是一個生疏的字眼。不妨認為，一上手就改善設(shè)備，則成本不會降低，只能提高。繼則改善設(shè)備使之最后達到自動化的程度。首先要考慮改善操作，然后考慮改善設(shè)備。怎樣用少的人力生產(chǎn)多的產(chǎn)品呢？如果用工時來考慮生產(chǎn)量是錯誤的，而要以人數(shù)來考慮。以一當(dāng)十所謂企業(yè)，就是要每時每刻都想到盡量用少的人生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。盡管如此，如果利用這些方法對那些未經(jīng)充分保養(yǎng)而行將被用毀的設(shè)備下結(jié)論說什么“更新劃得來”，這就毫無道理了。不過，這些方法能夠真正在現(xiàn)場使用嗎？誠然，這些方法在邏輯上看來似乎是周密形成的。關(guān)于更新老朽設(shè)備，由種種研討經(jīng)濟價值的方法。相反，就是一年前購買的機器，如果未充分的保養(yǎng)，只有百分之五十的運轉(zhuǎn)率，那么則應(yīng)該認為，它的價值就減半了。”這種想法實在是淺薄和極端錯誤的。”或者：“這種設(shè)備的賬面價值等于零。常常聽到這樣一些說法，譬如：“這臺設(shè)備已折舊完畢。重視長年使用的設(shè)備一般說來，長年使用的機器都要被淘汰。把剩下的其它部分轉(zhuǎn)到其他方面去，以較少的人進行生產(chǎn)。生產(chǎn)現(xiàn)場始終是根據(jù)這個“需要數(shù)量”調(diào)整生產(chǎn)體制的。電子計算機將定購的車的種類、型號、引擎排氣量、規(guī)格、變速方法和車體顏色等分類，送入豐田汽車公司。豐田汽車公司的各個廠全部按“需要數(shù)量”進行生產(chǎn)。因此，要提高效率就必須采取適合提高效率的方法。但是，如果認為現(xiàn)實是需求下降的環(huán)境，那么不裁減作業(yè)人數(shù)是不現(xiàn)實的。至于談到在現(xiàn)在的生產(chǎn)線上采用什么方法有助于提高效率，大部分生產(chǎn)線會選擇擴大產(chǎn)量的辦法。提高效率有兩種辦法。我相信，豐田生產(chǎn)方式總是建立在“需要數(shù)量”的基礎(chǔ)上的。因為為了滿足越來越多的要求，而容易考慮一味增加大型高性能的機器。要做到這樣，就必須改進工藝流程。在這種情況下，如何提高效率才能降低成本呢？如果每天的需要數(shù)量是一百件，可以由八個人來干。不過，在那以后，如果市場的需要即“需要數(shù)量”下降到每天一百件或九十件，會怎樣呢？在這種情況下，如果因為效益提高，每天制造一百二十件，那么，產(chǎn)品每天就會剩余二十到三十件。這就是效率提高了百分之二十。這是怎么一回事呢？譬如在一條生產(chǎn)線上，十個人一天制造一百件產(chǎn)品。像各道工序經(jīng)常保持“標(biāo)準手頭存活量”那樣，在各道工序聯(lián)動的狀態(tài)下機器進行運轉(zhuǎn)的體系，即防止“過量制造的浪費”的體系，就叫做“防范體系”。后一道工序如果達到規(guī)定量。如果達到規(guī)定量五個，那么，前一道工序便依次停止生產(chǎn)，制止超出需要量的加工。讓我們來考慮一下對策。用防范體系來武裝要把豐田生產(chǎn)方式學(xué)到手，只粗略地了解什么叫浪費是根本不行的。這樣考慮起來，浪費導(dǎo)致成本提高的情況是不應(yīng)該忽視的。因為有多余的庫存，所以才派生出第二次浪費現(xiàn)象。這種危險是隨時存在的。浪費產(chǎn)生浪費，這種惡性循環(huán)潛藏在生產(chǎn)現(xiàn)場的每一個地方。于在下一個年度的設(shè)備投資方案中，就要制訂增加投資的計劃。萬一掌握不住產(chǎn)品的種類和數(shù)量，就會出現(xiàn)產(chǎn)品短缺。一旦存入倉庫，就要求經(jīng)常掌握什么產(chǎn)品有多少數(shù)量。因此，在從倉庫中取出使用之前，就需要有人進行修理在倉庫中，為了防銹和管理庫存，就要配備若干人。接著，就必須雇傭搬運工，把產(chǎn)品運到這個倉庫里去?，F(xiàn)在假設(shè)庫存超過了需要。這就是派生出的第二次浪費現(xiàn)象。因此，就要想法弄點事情做做。人員也好，設(shè)備、材料和產(chǎn)品也好，超過需要量，就只能提高成本，進而，這種浪費現(xiàn)象還會派生出第二次浪費的現(xiàn)象。再次正視浪費的危害豐田生產(chǎn)方式是徹底杜絕浪費的方式，通過杜絕浪費來提高生產(chǎn)效率。對于生產(chǎn)現(xiàn)場來說，關(guān)鍵的問題是首先要對作業(yè)程序進行種種嘗試，設(shè)計出能使人的勞動反映到流水線上的機器布置。特別是在引進自動化機器時，容易出現(xiàn)這類事。但是，如果再好好研究一下，了解到不是通過花錢，而是通過改變作業(yè)程序，就能夠減少一個人，那么，花費十萬日元這一改進方案就不妨說是個失敗的方案。例如，有一個方案，為了減少一個人，要安裝價值十萬日元的電控裝置。在沒有進行充分研究的情況下進行改進，往往會花費過多的資金。進而可以考慮引進機械手來代替人力。辦法之一是引進自動化的機器，減少人員。不能通過論據(jù)不多的經(jīng)濟計算得出向外邊訂貨比公司內(nèi)部制造成本更低的結(jié)論。為了加工某種產(chǎn)品，是引進專用機器好，還是照舊使用現(xiàn)在使用的一般機器好。常常出現(xiàn)需要判斷那個方案最好的情況。因此，各種各樣的想法和改善措施，歸根結(jié)底，都必須導(dǎo)致成本的降低。豐田式的減少工時的活動，是關(guān)于生產(chǎn)現(xiàn)場的全公司的活動。下面讓我們通過“減少工時”、“件低成本”的關(guān)系來具體地闡述一下豐田生產(chǎn)方式中的“經(jīng)濟性”。特別是在企業(yè)活動中，是否追求真正的“經(jīng)濟性”，是直接關(guān)系到這個企業(yè)生死存亡的問題。真正的經(jīng)濟性是什么？“經(jīng)濟性”一詞已成為日常用語。不僅在實際生產(chǎn)活動中，而且在研制新產(chǎn)品方面，也使做法變的靈活了。我認為，所謂的“微調(diào)”功能不單是指示其具體計劃是開始執(zhí)行或暫時停止，而且必須能夠發(fā)現(xiàn)在停止的時候，為什么停止，怎么樣進行微調(diào)才能重新進行工作。能夠自動地進行這種程度的變更，是“傳票卡”的一大優(yōu)點。有時候認為A為四輛，B為六輛，合計是十輛，組裝完畢一看，卻完全相反。“傳票卡”在一定的范圍內(nèi)能夠自動地進行微調(diào)，這是一個很大的特點。生產(chǎn)線也能隨時改變計劃，去適應(yīng)這樣經(jīng)常變動不已的市場，這是最理想的。這就是自動的微調(diào)機能。不過，為此卻需要龐大的輔助機器和線路，從費用方面來說，也是不現(xiàn)實的，在可靠性上也有問題。此時不需要更多的指令。就是說，在A工序，現(xiàn)在需要的指令是某輛車要安裝什么樣的緩沖器。但是，在設(shè)備或柱子后面看不見車輛的情況下，就要發(fā)出下面的指令：現(xiàn)在，在A工序正在安裝緩沖器。第二道工序以后的作業(yè)者看了這輛車以后，就完全了解該安裝什么零件了。第一道工序的作業(yè)者給汽車貼上一張紙（生產(chǎn)指令表）。組裝工序本身（或者車體裝配線）是靠什么指令進行生產(chǎn)的呢？在汽車工廠的最后一道工序裝配線上（或者車體裝配線），各個輔助裝配工序和總生產(chǎn)線組合在一起，形成生產(chǎn)流水線。因此，前一道工序不需要特別的生產(chǎn)計劃?！皞髌笨ā本驼?，然后再去領(lǐng)取組裝下一輛車的料。關(guān)于前一道工序，裝配線使用放在生產(chǎn)線旁邊的零件組裝成車后這是豐田使指令系統(tǒng)的一大特征。豐田汽車公司，把這個稱為日生產(chǎn)水平。在這里，要把生產(chǎn)的“均勻化”徹底地納入每天的生產(chǎn)計劃中去。對于廠外的協(xié)作企業(yè)，同時也要傳達“內(nèi)部通知”和“確定”的計劃。就要在一月份通過“內(nèi)部通知”下達什么車生產(chǎn)多少的計劃。其次，要有月生產(chǎn)計劃。首先，豐田汽車公司有年計劃。豐田式的指令系統(tǒng)不言而喻，豐田汽車公司也有各種各樣的計劃。所謂“工業(yè)精神”，必須是極其現(xiàn)實的東西。但是，生產(chǎn)現(xiàn)場所需要的指令是客觀決定的。最好是在必要的時候提供必要的指令，以便能夠把這種必要的指令準確地適時地送到生產(chǎn)現(xiàn)場。豐田生產(chǎn)方式所說的“非常準時”生產(chǎn)，就是指必要數(shù)量的必要物品在必要時刻送到生產(chǎn)線旁的方法，不需要多余的庫存。不過，我們是要把它當(dāng)作一種工具使用，但正在努力不讓它左右我們。在我們豐田汽車公司里，也并非拒絕使用電子計算機。過多的指令將使生產(chǎn)現(xiàn)場陷入混亂。由電子計算機產(chǎn)生出來的過量的指令有許多是生產(chǎn)現(xiàn)場所不需要的。用非常快的速度提供非常大量的指令，果真是經(jīng)濟的嗎？這正像引進高性能的大型機械。把計算工作交給電子計算機去做，這是人類智慧的結(jié)晶。在必要的時候提出必要的指令電子計算機的確是了不起的創(chuàng)造發(fā)明。就是說，如果只有在生產(chǎn)管理部發(fā)出傳票卡或者提出計劃變更通知書時才能運轉(zhuǎn)的話，企業(yè)便不能避免受創(chuàng)傷，就會貽誤大好時機。企業(yè)越大越需要妥善地設(shè)立反射神經(jīng)。計劃是非常容易變更的。在企業(yè)內(nèi)，實際上以生產(chǎn)管理部為核心，發(fā)出各種指示，或者變更計劃的事是經(jīng)常發(fā)生的。例如，在考慮今天可以不再生產(chǎn)了，或者各種產(chǎn)品的生產(chǎn)順序如何安排，或者今天必須加班加點生產(chǎn)一定數(shù)量的產(chǎn)品時，即使不必一一詢問相當(dāng)于人的大腦的生產(chǎn)管理部或工務(wù)段，也能獨立自主的做出判斷。于是，我們聯(lián)想到：如何使越來越龐大的企業(yè)具備自律神經(jīng)。關(guān)于這一點，在豐田汽車內(nèi)部已經(jīng)得到證實。我要強調(diào)一下，“傳票卡”絕不是僵死的東西?？傃b配線也是一樣，不能擁有超出臺車上裝載的數(shù)量的部件。確定領(lǐng)貨的規(guī)則，用簡單的號碼牌就可以起到同樣的作用。就是說，總裝配線旁邊的發(fā)動機數(shù)如果是基準數(shù)（三到五臺），那么把發(fā)動機裝在車上的設(shè)施，便將空出的臺車退回到前一道工序的安裝線，用空臺車換回一輛裝著需要量的發(fā)動機的臺車。例如，在豐田汽車工業(yè)公司總廠，領(lǐng)走總裝配線上的發(fā)動機或變速箱等部件，是用只能裝一定數(shù)量的臺車。運用“傳票卡”不能僅僅停留在維持現(xiàn)狀上，要想方設(shè)法予以發(fā)展這是使用“傳票卡”者的任務(wù)。這樣，不徹底地引進“傳票卡”有百害而無一利。因為要遵守這些規(guī)則，只有把豐田生產(chǎn)方式作為整個企業(yè)的經(jīng)營系統(tǒng)加以運用才行。如果不減少這種作業(yè)欠佳的現(xiàn)象，那么就難以達到保證對后一道工序的供應(yīng)（后一道工序來領(lǐng)貨）以及盡量降低成本的目的?！按巍钡囊馑迹荒軆H僅理解為“次品”，還應(yīng)該推而廣之，理解為“作業(yè)欠佳”。于是馬上把那個次品退回到前一道工序。而且，任何人都可以清楚地看到。這便是“傳票卡”方式的獨特作用?！皞髌笨ā笨梢灶A(yù)先防止生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)最大損失“過量制造”?？紤]到將來市場的“多樣化”要求，今后要在這方面做出更大的努力。就是說，努力裝上最少的設(shè)備和配件，創(chuàng)造史無前例的、具有多種用途的專用生產(chǎn)工藝，越來越重要。那么怎么辦才好呢？在一條生產(chǎn)線上是能夠?qū)嵭小熬鶆蚧钡?，只要按某種順序搭配轎車和帶貨箱車的運送就行了。把同一車種匯總起來生產(chǎn)的做法，是同“均勻化”背道而馳的。在生產(chǎn)線上必須更精細地實行“均勻化”?！熬鶆蚧焙汀岸鄻踊睘榱耸故袌龅摹岸鄻踊焙蜕a(chǎn)的“均勻化”取得協(xié)調(diào)，設(shè)備方面的一項措施，重要的是謀求設(shè)備的專用化、具有多種用途。到了三十年代（一九五五年一九六四年），隨著公司內(nèi)實行均勻化生產(chǎn)，便大幅度縮短到一小時以內(nèi)，縮短到只用十五分鐘?！翱s小批產(chǎn)量，迅速更換程序！”已成為大家一致的口號。這種生產(chǎn)方式也波及到前一道工序。因此，就必須適應(yīng)瞬息萬變的產(chǎn)品種類而更換模子，即頻繁地“更換程序安排”。必須完全采取反常識的行動。一般的常識是，把批產(chǎn)量盡量匯總起來，以便使沖壓機不停地持續(xù)工作?？s小批產(chǎn)量，盡量不持續(xù)地傳送同樣部件的“均勻化”想法，當(dāng)初對沖壓部門來說，是一種過于苛刻的要求。這樣，就能將批量控制在最少的狀態(tài)，就是說能使產(chǎn)品的堆積處于最少狀態(tài)。如果其中分為轎車五千輛，硬蓋轎車二千五百輛，四輪小轎車二千五百輛的話，那么，一天就要生產(chǎn)二百五十輛轎車，硬蓋轎車和四輪小轎車就要各生產(chǎn)一百二十五輛。在這條線上更是謀求實現(xiàn)細致的均勻化。意，使同類產(chǎn)品的批量盡量少，以免對前一道工序造成堆積的壞影響。 上午生產(chǎn)花冠牌，下午生產(chǎn)卡麗娜牌，不采取集中生產(chǎn)的辦法。這個廠有兩條生產(chǎn)線，生產(chǎn)花冠牌、卡麗娜牌和塞麗卡牌等轎車。向“均勻化”挑戰(zhàn)現(xiàn)在舉些具體事例來談?wù)勗撋a(chǎn)的“均勻化”問題。在石油沖擊以后，豐田生產(chǎn)方式在社會上受到了人們的注意，原因大概就是它對不增加數(shù)量的時代也具有強大的抵抗力。因此，這本是一種對“多樣化”適應(yīng)性強的體系。但是，從適應(yīng)現(xiàn)在“多樣化”的情況來看，豐田生產(chǎn)方式，較之美國研究出來的福特式的計劃生產(chǎn)的量產(chǎn)體系，效率高得多。象征當(dāng)今這個時代的人的價值觀是多種多樣的。僅說大小、車身樣式、發(fā)動機的排氣量、車規(guī)格、變速辦法的配合等的變化，就達幾千種。這是因為，豐田公司的幾個成車裝配工廠裝配出去的汽車，每月超過二十萬輛。豐田生產(chǎn)方式把這種做法叫做“生產(chǎn)均勻化”。對于這種不良現(xiàn)象，豐田生產(chǎn)方式通過“傳票卡”，不僅使豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)的各道生產(chǎn)工序，而且使外部協(xié)作企業(yè)群的各道生產(chǎn)工序也都連結(jié)起來。這就成為非常沉重的負擔(dān)。在這種情況下，后一道工序在時間和數(shù)量上都以分散的形式領(lǐng)貨。山低則谷淺“傳票卡”的第二個使用規(guī)則是：“前一道工序僅生產(chǎn)后一道工序領(lǐng)取的數(shù)量。雖然如此，也可以反復(fù)準備，努力通過機械加工本身連結(jié)起來。因此，目前最重要的是前一道工序的機械加工、車身和涂飾。我認為，在時機上是非常好的。昭和三十七年（一九六二年）全公司采用“傳票卡”后，“傳票卡”便基本上得到了公認。說什么名叫大野的家伙在亂來，希望停止大野的工作。我為了讓大家理解“傳票卡”，常常對生產(chǎn)現(xiàn)場的工頭進行督促。要在公司內(nèi)讓大家理解“傳票卡”，即使制造部長理解了，假如下面的人還不理解，也不能使用。運用權(quán)限監(jiān)督現(xiàn)在回顧起來，即使豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部使用“傳票卡”，也花費了十年以上的時間。也許在