【正文】 　　各個領(lǐng)域?qū)＜业莫M隘觀點所帶來的危險，可能會造成對更為細致的軟因素問題重視不。其結(jié)果是，負責收購的最高管理者將注意力集中到溝通比較容易和快捷的問題，以及可以量化的因素上來。每位專家都從自己的角度對收購進行評估，有時，假若收購方缺乏某一方面的專家，他們會邀請公司之外的顧問、譬如環(huán)境專家來參加公司的評估班子。 　?。ㄈ┦召忂^程的特點所產(chǎn)生的影響 　　對收購進行評估是一項復(fù)雜的工作，由此會引出不同的觀點。不同的管理者對收購的好處有不同的看法； 　　不同管理者主持的收購意見不一； 　　 　　收購決策的制定是一個復(fù)雜的過程，會出現(xiàn)很多問題，必須小心謹慎地加以操作，并且對于這樣的操作，公司應(yīng)該有必要的組織機構(gòu)。這樣一來，收購就是冷靜的理性決策過程的結(jié)果，收購方也被看作是一個不可分割的、統(tǒng)一的決策單位。 　　 理性主義的收購觀 |戰(zhàn)略目標||研究識別||戰(zhàn)略評估||財務(wù)評估| | | |協(xié)商談判||簽定協(xié)議||實現(xiàn)整合| 根據(jù)理性主義觀點，收購方是一個黑匣子，收購決策就是出自于這一黑匣子。收購的理由與以下因素聯(lián)系起來：戰(zhàn)略目標、收購如何服務(wù)于這一目標、以及價值增值的原因等。結(jié)束　?。ㄒ唬┦召彌Q策的制定 　　哈斯帕拉夫（Haspeslagh）和杰米森（Jemison）對收購決策的兩種觀點進行了對比，這兩種觀點分別以理性主義（Rationa list）和組織過程論(Organisational process)為基礎(chǔ)。整合方式之產(chǎn)生 協(xié)商談判、融資及結(jié)束交易 階段三 競價戰(zhàn)略之產(chǎn)生 目標公司之研究與識別 　　 收購三階段 階段一 　　一、收購過程的模式 　　收購或兼并包括三個階段：準備階段、協(xié)商階段和整合階段。 　　我們提出了有關(guān)收購后之整合過程的組織觀點，并且描述了不同類型的整合方式，強調(diào)對收購的基本戰(zhàn)略原則的選擇要進行通盤考慮。成功的收購所帶來的欣喜若狂和激動不已的心情平靜下來之后，收購后之整合過程就在一個冰冷的早晨開始了，價值形成依賴于這一整合的質(zhì)量。在某種情況下，決策過程的欠缺與不足，可能會大大降低收購成功的可能性。在這一章，我們將探討公司內(nèi)部并購決策過程的兩種的觀點。本章還對有關(guān)收購的可量化的經(jīng)濟和財務(wù)方面進行了具體分析，而非量化的軟因素（Soft factor）分析，通常比具體分析更為重要，這些軟因素包括并購雙方的政治和文化方面，我們將在下一章對這些因素進行分析。價值形成結(jié)果以及辯別價值形成的影響因素，也應(yīng)進一步加深對收購的戰(zhàn)略分析的理解。 　　八、小結(jié) 　　在本章，兼并與收購放在公司戰(zhàn)略和商業(yè)戰(zhàn)略這一廣泛的范圍內(nèi)進行分析。 　　華沙爾公司運用上述標準。 　　 選擇目標公司的收購準則 　　.布克公司 　　布克公司（Booker）是一家食品生產(chǎn)銷售商，該公司制定的三項收購準則分別是： 　　協(xié)調(diào)性，并購應(yīng)取得可確定的利潤； 　　戰(zhàn)略性，目標公司在不斷增長的市場上應(yīng)取得主導地位； 　　簡易性，并購不應(yīng)牽涉到龐大的組織或重新調(diào)整問題。收購準則并非“愿望清單”，因為潛在的目標公司不一定完全符合這一清單要求。為了評估這部分新增的現(xiàn)金流，收購方必須與價值鏈中收益、成本和投資現(xiàn)金流量聯(lián)系起來考慮，我們將在第九章對潛在目標公司的新增現(xiàn)金流量進行評估。引進更多的移交過來的管理組織 　　關(guān)閉RHM公司總部 　　 　　 湯肯斯的RHM計劃 　　湯肯斯（Tomkins）是英國的一家大聯(lián)合企業(yè)，以前未曾涉足食品行業(yè)，目標公司RHM公司是一家面包和食品雜貨集團。在其它情況下，目標公司的某些活動可能被認為是多余的了，比如研發(fā)費用以及設(shè)計能力能力等，如果這些活動隨之中止，目標公司價值鏈中的支持活動部分就會變小。 　　不同的價值形成的必然結(jié)果，推動不同形式的收購，兼并的雙方公司價值鏈的重構(gòu)方式，取決于這種價值形成的結(jié)果，比如說，如果這種價值形成的結(jié)果在規(guī)模上劃算，雙方公司的生產(chǎn)條件合理而且又結(jié)合在一起，價值鏈要素構(gòu)成中運營成本就會下降；如果收購方試圖通過自身的銷售網(wǎng)絡(luò)來銷售目標公司的產(chǎn)品，目標公司的銷售成本就會下降（）。 　　六、收購的價值鏈分析 　　在收購過程中，收購方涉及到兩方面的價值鏈——收購方自身和目標公司，只有重構(gòu)雙方的價值鏈，形成提升公司雙方兼并之后的競爭力，才能取得共同參與的雙方協(xié)同一致。公司可通過重構(gòu)其價值鏈來形成或提升其競爭優(yōu)勢。建立在成本基礎(chǔ)上的競爭優(yōu)勢（即生產(chǎn)商的成本最低）反映在其價值鏈上，比如說，反映在公司運營過程中的規(guī)模經(jīng)濟上。對公司價值鏈的分析，可使管理者理解成本發(fā)生作用的情況，也可以分辨出這些成本差異的原因是什么。成本從廣泛的意義上講，可分為用于主要活動支出的成本，和用于支持活動的成本兩部分，這些成本又可分為各種功能的成本。波特（Porter）將公司定義為進行產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、交割、以及對產(chǎn)品提供支持服務(wù)等一系列活動的總和，每一項活動都對成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生作用。戰(zhàn)略資產(chǎn)的增加是可持續(xù)競爭優(yōu)勢和價值增值的主要原因。 　　（三）集中模型 　　這一模型包括對戰(zhàn)略資產(chǎn)的集中，卡伊（kay）將這里所說的戰(zhàn)略資產(chǎn)定義為能為公司帶來競爭優(yōu)勢的市場結(jié)構(gòu)。 　?。ǘ﹨⑴c模型 　　在這一模型中，兩家公司的資源和能力集中起來，這一集中是雙向交換過程，兩家公司之間相互作用，并且需要雙方相互了解。這種價值形成方法可以通過經(jīng)營不善的公司被具備優(yōu)秀管理經(jīng)驗的公司收購來實現(xiàn)。 　　收購所形成的價值可能因形成這種價值的原因不同而不同，收購產(chǎn)生價值有三個主要的模型：贈與—接受模型、參與模型以及集中模型。如前所述，公司的獨特能力構(gòu)成可持續(xù)競爭優(yōu)勢的動因，前者包括公司組織、創(chuàng)新能力和公司聲譽等等。這里所說的資源包括營銷特色、銷售網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)費用（Ramp。 　　五、不同收購類型的價值形成 　　當一家公司進行收購時，它購買的是一大堆“束之高閣” （Off the shelf）的有形和無形的資源和能力，這些資源和能力以一種特殊的組織形式隱藏其中，隨之而來，收購還帶來兩樣東西——收購方和目標公司。由于GK和莫蘭德?lián)碛谢檠a充的啤酒品牌，GK希望將自己的品牌賣給莫蘭德，這樣一來，增加了莫蘭德所在地區(qū)的產(chǎn)品范圍，GK公司估計，兩家公司的合并，每年可產(chǎn)生250萬英鎊的超額利潤，為擴充后的集團公司的股東帶來利潤。GK在倫敦南部和西部營業(yè)的時候，莫蘭德在泰晤士流域營業(yè)，這兩家公司所在的地區(qū)互為補充， GK公司認為，這兩家公司在自然地理方面互相配合。、產(chǎn)品和市場延伸在內(nèi)的各種因素。隨著市場的延伸，目標公司被當作分銷其產(chǎn)品的一種渠道發(fā)揮作用。我們將在第十七章探討戰(zhàn)略聯(lián)合的問題，在這一章里，我們將論述收購的戰(zhàn)略評估。在缺乏合適的目標公司的情況下，也不可能進行收購。 　　收購是公司進入一個新的市場的一種最快捷的方法，而且在 “進入市場的時間”顯得很重要的情況，收購擁有某種戰(zhàn)略優(yōu)勢。薩保利公司在蘇格蘭只有四家商店，它想通過快速而相對低廉的辦法擴大市場份額，這一雄心壯志在當?shù)卦獾搅思ち腋偁?，這家公司還將就規(guī)劃許可問題，和地方當局進行抗爭。一家公司從新進入的市場所獲得適當?shù)脑鲋的芰?，取決于市場進入的組織形式，這種增值能力隨著進入市場并通過有機的增長，可以實現(xiàn)最大化。當然， 新成立公司可以避免收購后整合所出現(xiàn)的問題。進入市場的速度優(yōu)勢 　　倘若對付市場的競爭水平已經(jīng)很高，并且出現(xiàn)剩余生產(chǎn)能力，如果再建立新的生產(chǎn)能力，必然會遭到現(xiàn)有市場參與者的反擊，在這種情況下，對現(xiàn)有公司的收購會降低這種還擊的風險。有機增長的組織資源的可得性 　　對方市場競爭水平 　　接下來，市場進入模式就是對兩種方案的一種選擇：有機增長、收購或戰(zhàn)略結(jié)盟。 　　波特模型還可用于剖析公司的戰(zhàn)略力量和想進入的市場吸引力的未來框架結(jié)構(gòu)，正是這種框架結(jié)構(gòu)，決定著公司戰(zhàn)略選擇的制訂。這樣一種分析結(jié)果能使公司評估其競爭力（S）或不足之處（W），并使其與五種力量所形成的機遇（O）和挑戰(zhàn)（T）相較量。戰(zhàn)略狀況分析是指公司對現(xiàn)存的戰(zhàn)略狀況進行自我剖析，而戰(zhàn)略選擇分析則是則是一種對未來的展望，對未來的戰(zhàn)略情勢進行方案設(shè)計?，F(xiàn)有競爭力 行業(yè)增長低，固定運營成本高，產(chǎn)品特 色不明顯。供方競爭力 供方向買方的轉(zhuǎn)換成本高，替代品的非 可取性，供方集中度。 　　 波特的五種競爭力量模型 | 新競爭者威脅 | | | 賣方力量 || 現(xiàn)有競爭水平 || 買方力量 | | | 替代品的威脅 | 五種競爭力強度的決定因素競爭力 決定因素新競爭者 低水平的進入壁壘（比如規(guī)模經(jīng)濟、資 本需求等）。而目前的競爭，供應(yīng)商和買方的交易能力則較為穩(wěn)定，它反映的是目前的實際情況。 　　（三）波特的五種力量模型 　　，波特（Porter）將公司環(huán)境的競爭結(jié)構(gòu)描述為五個方面，分別是：公司所處行業(yè)現(xiàn)有的競爭，新競爭者的威脅，有關(guān)投入供應(yīng)商的交易能力，有關(guān)公司產(chǎn)出購買者的交易能力，以及替代品的威脅。公司的核心能力或者說獨特能力，對公司的戰(zhàn)略選擇具有決定性的影響。多樣化，公司將新產(chǎn)品銷往新市場。市場擴張，公司將現(xiàn)有產(chǎn)品銷往新的地區(qū)市場； 　　 　　 　?。ǘ┌菜鞲?zhàn)略選擇模型 　　BCG模型有助于辨別公司業(yè)務(wù)投資組合的長處和不足，對公司業(yè)務(wù)是該剝離、保留、還是通過追加投資進一步加強等等問題，提供了指南，也為公司根據(jù)市場吸引力和競爭力進行戰(zhàn)略活動指明了方向，安索福（Ansoff）模型描繪了兩種可供選擇的方向。波士頓顧問集團（BCG）模型將這種分析擴展到公司業(yè)務(wù)的投資組合中，每一項業(yè)務(wù)處于產(chǎn)品周期的不同階段，比如說， “明星”是處于增長期的業(yè)務(wù)，“狗”則處于下降期，等等，這兩個模型互相補充。至此，故事結(jié)束，產(chǎn)品周期到達終點。在這一階段，銷售量降低，毛利縮小，投資需求也同樣下降。 　　市場已平靜下來，節(jié)奏放慢，毛利降低，每一位競爭者擁有較大和較穩(wěn)定的市場份額，投資需求下降，就某些必需品及其替代品來說出現(xiàn)得比較慢，至少其成熟期保持相對長的平穩(wěn)期。 　　此后，市場增長放慢，生產(chǎn)能力過剩，競爭更為激烈，毛利縮小，實力薄弱的公司開始淘汰。 　　市場的不斷擴大，利潤的增加，吸引了生產(chǎn)商的競爭；產(chǎn)品供應(yīng)的增加，導致了利差的降低，結(jié)果進一步擴大了市場需求。市場開發(fā)可采取如下形式進行投入：根據(jù)客戶需求加大產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷以及廣告宣傳。產(chǎn)品周期的四個階段分別是開始期、增長期、成熟期和下降期。 　?。ㄒ唬┊a(chǎn)品周期 　　可以看出，可以從產(chǎn)品特性和產(chǎn)品周期中派生出其基本原理。 　　“狗”是一項獲利水平低（有時可能虧損）的業(yè)務(wù)，閑余現(xiàn)金流和投資也低，它代表由于各種原因而走下坡路的一種產(chǎn)品市場；“問號”是一種投資高、獲利潛力大、閑余現(xiàn)金流量低（或負）的業(yè)務(wù)，為了建立這樣一個市場并在市場中占有較大的份額，就必須有大的投資；“金牛”一種贏利高、投入低的業(yè)務(wù)，現(xiàn)金流量高，由于該項業(yè)務(wù)已至成熟期，沒必要再對市場開發(fā)、研究開發(fā)（Ramp。而“狗” 則無論是市場增長前景，還是市場份額都不妙的一種產(chǎn)品?！敖鹋！笔且环N增長機會較小的成熟業(yè)務(wù)，但擁有較高的市場份額。這些大量的實證分析表明，市場份額對贏利能力有積極的影響。市場份額則表示公司在市場的競爭力。該模型將公司的業(yè)務(wù)投資組合分為兩個方面：市場增