【正文】 由企業(yè)的負(fù)責(zé)人與其他的高層管理人員組成一個戰(zhàn)略制定小組，共同處理企業(yè)所面臨的問題。企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下各級管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略。企業(yè)最高管理層對下屬部門不做具體硬性的規(guī)定，而要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。先由企業(yè)總部的高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。 ? 確定戰(zhàn)略方案。 ? 準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案。 ? 分析企業(yè)外部環(huán)境。同時，要充分考慮各種具體戰(zhàn)略調(diào)整的轉(zhuǎn)換成本。 ? 靈活性。 ? 集中性。 ? 主動性。因此，一個企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程實際上就是企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程。 企業(yè)戰(zhàn)略的制定程序 ? 企業(yè)戰(zhàn)略制定的涵義 ? 企業(yè)戰(zhàn)略制定的標(biāo)準(zhǔn) ? 企業(yè)戰(zhàn)略制定的一般程序 ? 企業(yè)戰(zhàn)略的制定方法 企業(yè)戰(zhàn)略制定的涵義 ? 涵義：是指企業(yè)的決策機構(gòu)組織各方面的力量，按照一定的程序與方法，為企業(yè)選擇適宜的戰(zhàn)略的過程。一般的原則是：企業(yè)要盡可能地選擇那些競爭對手最薄弱的目標(biāo)和最不易受替代產(chǎn)品沖擊的目標(biāo)。 ? 針對以上細(xì)分市場，企業(yè)可以在以上某一細(xì)分市場上采取集中化戰(zhàn)略。 ? 競爭對手與采取集中化戰(zhàn)略的企業(yè)之間在成本差異上日益擴大，抵消了企業(yè)為目標(biāo)市場服務(wù)的成本優(yōu)勢，或抵消了通過集中化戰(zhàn)略而取得的產(chǎn)品差異化，導(dǎo)致了企業(yè)集中化戰(zhàn)略的失效。 ? 由于技術(shù)進(jìn)步、替代產(chǎn)品、價值觀念更新、消費偏好變化等多方面的原因，目標(biāo)市場與總體市場之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，企業(yè)原來賴以形成集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)就失掉效用。 ? 根據(jù)中、小型企業(yè)在規(guī)模、資源等方面所固有的一些特點，以及集中化戰(zhàn)略的特性，可以說集中化戰(zhàn)略對中小型企業(yè)來說可能是最適宜的戰(zhàn)略。 ? 將目標(biāo)集中于特定的市場，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究行業(yè)、市場、技術(shù)、競爭對手等情況，做到“知彼”。從總體市場上，也許集中化戰(zhàn)略并未取得成本領(lǐng)先或差異化優(yōu)勢，但它確實在較窄的市場范圍內(nèi)取得了上述一種或兩種地位。 集中化戰(zhàn)略 ? 集中化戰(zhàn)略的涵義 ? 集中化戰(zhàn)略的優(yōu)點 ? 集中化戰(zhàn)略的缺點 ? 集中化戰(zhàn)略的實施條件 集中化戰(zhàn)略的涵義 ? 涵義：是指企業(yè)將目標(biāo)集中在特定的顧客或某一特定地理區(qū)域上的戰(zhàn)略。 ? 企業(yè)各部門之間具有很強的協(xié)調(diào)性。 ? 企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其它企業(yè)的技能并自成一體。 D的能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光。 ? 若生產(chǎn)含鈣離子的牛奶或脫脂牛奶則是一個差異化的例子。例如，電風(fēng)扇的“自然風(fēng)”、“四季風(fēng)”等功能逐漸變多余了。 ? 競爭對手推出更有差異化的產(chǎn)品，使得企業(yè)原有的購買者轉(zhuǎn)向了競爭對手。 差異化戰(zhàn)略的缺點 ? 實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，其生產(chǎn)成本可能很高。同時，通過產(chǎn)品差異化使購買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)。 ? 差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際收益增強了企業(yè)對付供應(yīng)商討價還價的能力。 差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點 ? 建立起顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的認(rèn)識和信賴，降低顧客對價格的敏感程度。 ? 一般來說，企業(yè)可在下列幾個方面實行差異化戰(zhàn)略： 產(chǎn)品設(shè)計或商標(biāo)形象的差異化； 產(chǎn)品技術(shù)的差異化； 顧客服務(wù)的差異化；銷售分配渠道的差異化等。 ? 建立起合理的、職責(zé)分明的組織機構(gòu)。 ? 盡可能降低各種費用支出，提高內(nèi)部管理水平。 ? 將低成本帶來的高額邊際收益再投資到新裝備和現(xiàn)代化設(shè)施上。 成本領(lǐng)先的實施條件 ? 設(shè)計一系列便于制造和維修的相關(guān)產(chǎn)品，彼此分?jǐn)偝杀?。通用汽車公司看到了這種趨勢，因而對開發(fā)一套完整的車型進(jìn)行資本投資有所準(zhǔn)備。 案例 ： 福特公司成本領(lǐng)先的成與敗 ? 20世紀(jì) 20年代，福特公司通過限制車型及種類、采用高度自動化的設(shè)備、積極實行后向一體化，以及通過嚴(yán)格推行低成本化措施等取得了所向無敵的成本領(lǐng)先地位。 ? 為降低成本而采用的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備過于專一化而會使適應(yīng)性差。 ? 忽視顧客需求的改變。 成本領(lǐng)先的缺點 ? 競爭對手開發(fā)出更低成本的生產(chǎn)方法，使企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨? ? 企業(yè)處于低成本地位上，對欲加入該行業(yè)的新進(jìn)入者形成障礙。 ? 企業(yè)處于低成本地位上，在與購買商談判時握有更大的主動權(quán)。 ? 注意：采用這種戰(zhàn)略可通過其低成本地位來獲得持久的競爭優(yōu)勢，從而成為行業(yè)中的高水平經(jīng)營者，它與一般的削價競爭并不相同，后者往往以犧牲企業(yè)利潤為代價，有時甚至虧本經(jīng)營。這是利用緊縮型戰(zhàn)略避開外界環(huán)境的不利條件。 ? 應(yīng)用： 在某一特定時期實施增長型戰(zhàn)略，然后在另一特定時期使用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。 順序性戰(zhàn)略組合 ? 涵義：是指一個企業(yè)根據(jù)生存與發(fā)展的需要，先后采用不同的戰(zhàn)略方案，從而形成自身的混合型戰(zhàn)略方案。 ? 應(yīng)用：在企業(yè)具有多種不同經(jīng)營業(yè)務(wù)或多個事業(yè)部的情況下，通常采用同時性組合的戰(zhàn)略組合方式。例如，任何一個被要求采用緊縮型戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)單位管理者都多少會產(chǎn)生抵抗心理。這是嚴(yán)格意義上的“混合型戰(zhàn)略”，也可以稱為狹義混合型戰(zhàn)略。 ? 例子：廣東的健力寶集團在易拉罐生產(chǎn)線上采用后向一體化增長戰(zhàn)略，在運動服裝廠采用前向一體化增長戰(zhàn)略（李寧牌系列運動服裝）。 同一類型戰(zhàn)略組合 ? 涵義：是指企業(yè)采取穩(wěn)定型、增長型、緊縮型中的一種戰(zhàn)略作為主要戰(zhàn)略方案，但具體的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是由不同類型的同一種戰(zhàn)略來指導(dǎo)。 混合型戰(zhàn)略的類型 ? 按照各子戰(zhàn)略的構(gòu)成不同，混合型戰(zhàn)略可分為： 1 、同一類型戰(zhàn)略組合； 不同類型戰(zhàn)略組合。 在某些時候，混合型戰(zhàn)略是不得不采用的一種方案。 在市場占有率等效益指標(biāo)上，混合型戰(zhàn)略并不具備確定的變化方向。 ? 特征： 一般是較大型的企業(yè)采用較多。 混合型戰(zhàn)略 ? 混合型戰(zhàn)略的涵義與特征 ? 混合型戰(zhàn)略的類型 混合型戰(zhàn)略的涵義與特征 ? 涵義：是指企業(yè)采用戰(zhàn)略組合的戰(zhàn)略。 ? 清算是所有戰(zhàn)略抉擇中最為痛苦的一種，通常是當(dāng)所有其他戰(zhàn)略都失敗時才啟用它。 ? 類型：分自動清算與強制清算。 ? 對策：營造 “ 考慮放棄戰(zhàn)略 ” 氛圍，改進(jìn)工資、獎金制度，妥善安排管理者的出路等。要找到肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時價的買主。這個或幾個部門可能是戰(zhàn)略經(jīng)營單位或生產(chǎn)線或事業(yè)部。 ? 應(yīng)用階段： 壓縮階段：壓縮企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營范圍；穩(wěn)定階段：穩(wěn)定職工的情緒，留住人才，動員全體員工艱苦奮斗，度過困難時期； 重建階段：通過調(diào)整組織機構(gòu)、開發(fā)新產(chǎn)品、加大技術(shù)改造，使企業(yè)恢復(fù)元氣，進(jìn)入新的發(fā)展時期。 ? 目的：提高企業(yè)運營效率，扭轉(zhuǎn)企業(yè)財務(wù)惡化狀況，使企業(yè)能渡過危機，希望情況將發(fā)生變化，那時再采用新的戰(zhàn)略。然后，把通過這種戰(zhàn)略獲得的資金投入到企業(yè)更需要資金的新的或發(fā)展中的領(lǐng)域。這個特定領(lǐng)域可以是一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位、產(chǎn)品線，或是特定的產(chǎn)品或牌號。 ? 實行緊縮型戰(zhàn)略會引起企業(yè)內(nèi)部人員的不滿，從而導(dǎo)致員工情緒的低落。 ? 能幫助企業(yè)更好地實行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。 緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點 ? 能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下節(jié)約開支和費用，順利地渡過面臨的不利處境。 ? 失敗性緊縮型戰(zhàn)略：是企業(yè)由于經(jīng)營失誤造成企業(yè)競爭地位虛弱、經(jīng)營狀況惡化而采取的一種戰(zhàn)略，其適用條件是企業(yè)出現(xiàn)重大的內(nèi)部問題，如產(chǎn)品滯銷、財務(wù)狀況惡化、投資明顯無法收回等。 緊縮型戰(zhàn)略的適用條件 ? 采取緊縮型戰(zhàn)略的企業(yè)可能出于不同的動機，這主要是分別出于適應(yīng)性、失敗性、調(diào)整性考慮。 案例 ： 上海梅山集團緊縮度難關(guān) ? 處境： 1995年遇到了資金短缺、原材料價格大幅上揚等嚴(yán)重困難，笫一季度出現(xiàn)巨額虧損。它是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略，一般只是短期實行。 ? 例如，某些受國家政策影響比較嚴(yán)重的行業(yè)中的企業(yè)，在面臨國家的一項可能的法規(guī)公布之前，就很有必要采用謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略。 謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略 ? 涵義：有意識地降低實施進(jìn)度，步步為營。 ? 原因：在一段較長時間的快速發(fā)展之后，企業(yè)有可能會遇到一些問題使得效率下降，這時就可采用暫停戰(zhàn)略。例如，美國鐵路行業(yè)在 20世紀(jì) 60年代處于十分困難的狀況，許多鐵路公司通過減少鐵路維修和保養(yǎng)來減少開支，實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略，維持分紅，到了 70年代，鐵路的狀況十分惡化。 ? 原因： 在經(jīng)濟形勢不太景氣時，度過暫時性的難關(guān)； 在股東要求短期盈利的壓力下，上市公司的管理者也會用此一著。 ? 對策：除了每年按通貨膨脹率調(diào)整其目標(biāo)以外，其他的都暫時保持不變。 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型 ? 無變化戰(zhàn)略（ No change strategy，又稱維持現(xiàn)狀戰(zhàn)略） ? 維持利潤戰(zhàn)略（ Profit strategy，又稱近利戰(zhàn)略、目前利潤戰(zhàn)略） ? 暫停戰(zhàn)略（ Pause strategy） ? 謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略（ Proceedwithcaution strategy，又稱謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略、謹(jǐn)慎行事戰(zhàn)略） 無變化戰(zhàn)略 ? 涵義：維持企業(yè)目前的經(jīng)營狀態(tài)不變。 ? 一般來說，奉行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)都集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)。 ? 在特定細(xì)分市場上采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略也隱含著較大的風(fēng)險，如果對這部分細(xì)分市場的需求把握不準(zhǔn)，企業(yè)可能更加被動。 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺點 ? 由于企業(yè)只求穩(wěn)定的發(fā)展，可能會喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機會。 ? 能避免因發(fā)展過快而導(dǎo)致的弊端。 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點 ? 企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險相對較小。具體包括： 當(dāng)外部環(huán)境較好時，如果企業(yè)資源不夠充分，企業(yè)可以采取以局部市場為目標(biāo)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以使有限的企業(yè)資源集中在某些自己有競爭優(yōu)勢的細(xì)分市場；