【正文】 問題：(一) HONDA汽車公司決策架構(gòu)如何受到周圍環(huán)境影響、科技進步、公司成長及策略演。進一步，中層的執(zhí)行經(jīng)理為討好上層經(jīng)理而不在自動自發(fā)，故此KAWAMOTO總裁決定恢復最早期的中央集權(quán)制度，因為委員會內(nèi)討論的事情太多、太慢了、而每位委員亦不愿負擔各別的成敗責任，一切決策變成相互妥協(xié)下的結(jié)局。此時總裁KAWAMOTO認為公司已成長太大而不能用民主制度，因為已有87,000員工分配全球38個國家的生產(chǎn)線上，故該總裁認為公司中上層經(jīng)理已不了解他們顧客的需求而犯了大公司無效率的病態(tài)。多年以后，該公司發(fā)現(xiàn)其組織架構(gòu)沒有發(fā)揮應有效力，決策遲緩而保守使市場占有率下降，競爭對手TOYOTA、日產(chǎn)及三菱等紛紛趕上。HONDA汽車公司決策架構(gòu)由資深副總經(jīng)理們加上生產(chǎn)部代表，研發(fā)部代表及行銷代表等共同組成30個委員會。惟過去未能落實庫存管理，致常有變質(zhì)材料送到聯(lián)機操作的情形，造成重大損失。2. 生產(chǎn)型態(tài)為訂貨生產(chǎn)，下訂單和交貨時間往往又非常急迫，造成生產(chǎn)排程及用料計劃管制之困擾，亦常有急件插單和停工待料之弊病，或制程移轉(zhuǎn)銜接之困擾。3. 各項費用分攤方式及單位歸屬不清，無法進行預算及控制。(二) 財務分析與成本管理方面：1. 公司會計結(jié)算，僅止于現(xiàn)金制之運作，無法真正了解企業(yè)盈虧、損益平衡、資金周轉(zhuǎn)與營運績效之增減變化。4. 因無人才晉用辦法，且原有職缺大多已被占據(jù)，致使部分優(yōu)秀人員離職，或不愿努力工作。2. 雖有組織架構(gòu)，但部門工作職掌、個人工作職責，卻無明確界定，故部門主管屢有相互邀功、與推卸責任之事。董事長有感于此，決定全力整頓內(nèi)部，建立完整的經(jīng)營管理制度，以符合時代潮流，提高企業(yè)之經(jīng)營績效。然而公司的管理制度，卻仍然停留在過去的經(jīng)驗法則當中，未能隨著時代趨勢及業(yè)績之成長，而有所改變，以致造成內(nèi)部管理運作失調(diào)，顯現(xiàn)無力感之狀況。主要生產(chǎn)方式為訂貨生產(chǎn)，主要之銷售地區(qū)為國內(nèi)及香港，內(nèi)外銷比率約為7：3。最近三年之營業(yè)收入，分別為1994年之$10,000萬、1995年之$14,000萬、1996年之$20,000萬。(二) 請就下列層面提出解決這些問題的策略與具體行動方案：1. 人力資源管理2. 組織結(jié)構(gòu)變革3. 作業(yè)流程改造4. 行銷策略規(guī)劃5. 企業(yè)文化重建個案二十八興業(yè)電子股份有限公司創(chuàng)立于1988年，主要產(chǎn)品為印刷電路板。」深知X航狀況的管理顧問界人士卻提醒，處方對不對不是X航面臨的最大問題，「能不能按時、確實服藥」才是轉(zhuǎn)化體質(zhì)并改革成功的主要的關(guān)鍵?！菇M織結(jié)構(gòu)改變后，X航管理考核的方法也要破除鄉(xiāng)愿。一些員工自然會想：不管自己賣不賣力，能不能干，反正新的老板一來，都是白紙一張?！箮啄昵肮善鄙鲜械腦航，超過80%的股權(quán)，由某財團法人掌握，因此體制上沒有出現(xiàn)真正的老板?！股頌閲鴥?nèi)民航界的龍頭老大，X航的行銷策略卻是跟隨者。官僚體制的確鈍化X航對市場的反應。一位X航高階主管指出「過去X航的情形，比公家機關(guān)還公家機關(guān)。因此，目前正在訂定工時標準，讓管理、考核更有依據(jù)?！褂嘘P(guān)飛安紀錄的公文，A君都是個字一個字的看，并且還加眉批。和航務一樣，機務單位負責為品質(zhì)把關(guān)的品保部，也改為直接隸屬機務副總經(jīng)理；并且已開始全力推動ISO9000的品保制度。實際上，一位航空業(yè)者也指出，逐漸引進外籍機師的X航，還必須注意他們和空軍轉(zhuǎn)任機師、自訓機師的整問題?！辜毙宰拥腂君恨不得「一天就做好。非空軍出身的他，斬斷了X航航務部門長久以往和高層管理階層同是空軍出身的臍帶。笑容不多的B君是個性嚴謹?shù)娜?，擔任總?jīng)理后，他大半的心力都放在飛安整頓。A君和B君攜手改革下的X航，第一次有如此清楚的愿景：邁向2005年，X航要成為全球最好的航空公司之一，擁有70架飛機的機隊，亞太地區(qū)最大的三機維修棚廠……。為此，X航不但要「革面」 改變企業(yè)識別，更重要的是要「洗心」。服務超過三十年，曾經(jīng)歷X航第一條國際航線開開航的B君說「我是和X航一起成長的。五十多歲的B君，是X航第一個不是飛行出身、不是空降部隊的總經(jīng)理。他最欣賞的諸葛亮名言為，「弓滿弦易斷，鋒利劍易折。A君還有急迫的時間壓力，他接手改革的X航，不但聲譽、獲利大幅哀退，競爭對手也日益壯大，而A君卻是X航員工口中的好好先生，有些員工認為「他是溫和的人，不能大刀闊斧。這些問題投射到飛安、服務、成本控制上的陰影，才是A君真正的挑戰(zhàn)。只是這一次他要救的X航，員工人數(shù)將近Y航的七倍；航線不只國內(nèi)，還有國際；航站更多達三十幾個；而且難題重重。A君再度扮演救火隊的角色。他在Y航的總經(jīng)理任內(nèi)，使Y航不再受困于股權(quán)糾紛，市場占有率止跌回升，財務轉(zhuǎn)危為安?！沟杲呤錾砜哲姍C務的A君說「軍人的特質(zhì)使然，給我任務，我就投入去做?！股先尾痪玫腦航董事長A君直言不諱。X航曾經(jīng)是本地的驕傲，也曾經(jīng)帶著許多人第一次踏國門，但目前卻處在危急存亡之際。目前又因班機延誤三十六個小時，遭旅客強力抱怨的X航，十月開始就要換上新的企業(yè)識別，改掉原來單調(diào)的設(shè)計，機尾也換上鮮艷活潑的新標志。除了獲利大幅衰退，X航更令人怵目驚心的是，聲譽跌落谷底。個案二十七幾年前，某航空公司(以下簡稱為X航)還是全球最賺錢的航空公司之一，當時的稅后盈余超過三十億，營業(yè)額接近五百億，是排行前幾名的服務業(yè)。目前公司成員有六人，平均年齡為35歲(兩位專業(yè)經(jīng)理為外文系、護理系畢業(yè)，其余項目助理多為觀光科畢業(yè))，組織成員流動率很高(鈺晶國際會議公司即是由兩位醫(yī)護系畢業(yè)及口譯員工離職后所合組而成)，同業(yè)挖角的問題一直深深困擾著董事長瞿秀蕙小姐。明慧國際會議公司是產(chǎn)業(yè)內(nèi)成立最早的公司，78年由明慧旅行社獨立出來，對于旅行業(yè)的周轉(zhuǎn)業(yè)務富有相當經(jīng)驗，亦是國內(nèi)會議公司中第一家取得ICCA(國際專業(yè)會議公司組織)認證的成員，原本以醫(yī)學年會為主要客戶。這些國際會議公司相同的特色如下：公司規(guī)模小(6~15人)、組織成員年輕(28歲)、高學歷(多為大學或研究所)、公司經(jīng)營者背景多為相關(guān)產(chǎn)業(yè)(旅館、旅行業(yè)、口譯人才)……等等。特定議題→決定開會時間/地點→對與會成員發(fā)出通知→安排與會成員接機、用餐及住宿問題→布置會場→開會時的同步翻譯、大會文稿→開會后的聯(lián)誼活動→安排成員返國事宜→會議記錄的制作與寄發(fā)。如：醫(yī)學年會對于文件的專有名詞要求百分之百正確；公司同心營卻希望在歡愉的氣氛中達到訓練的效果；公家機關(guān)最注重門面，對于會場的布置與安排、長官貴賓的接待；聯(lián)誼晚會的設(shè)計上要求就比較高。實際上一般人對于國際會議公司的認識并不多，此種行政事務以往大都由公司管理部或秘書處負責，據(jù)業(yè)者粗估此潛力市場大約為目前市場的五倍。單就或北國際會議中心的場地使用率達到70%。請就下列幾方面為安達快遞進行現(xiàn)況分析并提出改善建議：(一) 產(chǎn)品定位(二) 簡化流程(三) 人事績效評核與激勵制度(四) 廣告、促銷(五) 總體經(jīng)營策略《安達快遞服務現(xiàn)行收攬、封發(fā)、投遞作業(yè)流程》啟 始上門收件發(fā)收信件/包裹開拆登錄清單繕發(fā)驗單信用/包裹點交及處理登清單本投信件/包裹件數(shù)正確登路單登錄交投清單交 運投遞區(qū)正確更正清單改 按班 結(jié)執(zhí)行投遞投遞成功清點投遞成功信件/包裹收據(jù)登錄投遞失敗原因交投詳情表編製日計表移 交日 結(jié)否是否是核對件數(shù)是各地據(jù)點原因否個案二十六按照觀光局統(tǒng)計，自開放觀光、減少簽證限制以來，%以上，其中商務旅客的成長率約在5%左右，唯近來由于治安惡化、物價高漲嚴重的交通問題使得來旅客成長率有日漸趨緩的現(xiàn)象。(三) 保障性高的工作環(huán)境下，人員激勵不足。三、問題探討國內(nèi)快遞服務因整體市場之未來前景看好，快速郵件之成長為全世界之趨勢，故安達公司打算好好整頓此產(chǎn)品線，提升市場占有率，并增加營收，經(jīng)過討論，發(fā)現(xiàn)其主要問題在于：(一) 訂價雖與一般業(yè)者相近，但受限于公司長期價格凍結(jié)策略(以價格控制潛在進入者)，未來三年價格不能調(diào)動，且折扣優(yōu)惠的空間也不大?？爝f服務之作業(yè)流程見附件安達公司快遞之運務員均經(jīng)由考試錄用，福利優(yōu)厚，工安達公司快遞之運務員均經(jīng)由考試錄用，福利優(yōu)厚，工作保障高，流動率低，其平均月薪約3萬5千元至4萬元之間，薪水不因送件量多寡而有所差異，故很難提升士氣。不同縣市互寄者，不逾500公克110元，每增加500公克加收20元。而其自1984年起之業(yè)務狀況如下：1984年1986年1988年1990年1991年1992年1993年1994年收寄件數(shù)(千件)22706139924123212403232403782成長倍數(shù)146176成長率(%)安達公司目前快遞服務員工有320人，擁有小型運送車110輛，機車185輛，其主要客戶之行業(yè)別為銀行、旅行業(yè)、公家機關(guān)及貿(mào)易業(yè)。一般而言，一位積極、勤勞的外務員月入可達六萬元以上二、公司簡介—安達公司安達公司為一民營運輸公司，其國內(nèi)快遞服務自1984年起開辦，開始時于基隆、臺北、臺中、高雄四大都市經(jīng)營快遞服務，目前則已達74個城鎮(zhèn)，497個辦事所。(二) 運務人員招募不易且流動率太高：快遞業(yè)為一勞力密集產(chǎn)業(yè)，如何掌握一批素質(zhì)佳、形象好的運務員，將影響到整個公司之營運。目前使用快遞之主要遞送區(qū)域以臺北縣市為主，造成臺北之短程快遞公司的蓬勃發(fā)展，1992年臺北市區(qū)短程快遞約占國內(nèi)快遞市場之1/3，其重要性不可忽略。而其選擇快遞公司之主要標準為：安全、迅速、服務態(tài)度及價格。大部分業(yè)者都有會員制度，若客戶加入會員，則以會員價格為依據(jù)。目前市場上之主要廠商有：(依市場占有率排名)全省長程快遞 市區(qū)短程快遞 快遞業(yè)者之訂價策略各家不同，通常有一基本價目表，件數(shù)多會給予折扣，而偏遠地區(qū)則另加額外費用。根據(jù)統(tǒng)計資料，國內(nèi)民營快遞市場八十一年之市場規(guī)模約18億。國內(nèi)民營快遞市場依其所經(jīng)營服務的范可分為兩類，第一類為全省長程快遞，部分為專業(yè)的快遞公司，其它則為貨運公司兼營快遞業(yè)務。杜邦花在發(fā)展制造過程和產(chǎn)品技術(shù)上的錢是無從計算的，與其出賣這些技術(shù)，還不如杜邦自己生產(chǎn)制造來得好。許多開發(fā)中國家希望從杜邦之類的外國公司引進技術(shù)，希望外國公司利用他們提供的資金或允許他們在設(shè)備及研究發(fā)展上作投資。就當它是做生意的一部分?！肝覀儾荒芤驗槟抢飼幸稽c冒險就不敢待在那里?？墒俏覀冊谀堑貐^(qū)已擁有好幾年歷史的市場，我們也早已有這種每年通貨膨脹百分之二或三百的工作經(jīng)驗。而馬克林說：「拉丁美洲國家在財政上雖有著很大的困難，但杜邦今年在這地區(qū)的銷售量到目前為止仍提高了十四個百分點。馬克林說：「杜邦在某些地區(qū)生產(chǎn)了特別的產(chǎn)品，我們正試著不與生產(chǎn)低價格商品的制造商作直接的競爭，我們這項試驗的結(jié)果令人滿意。第三，外國政府征收的進口關(guān)稅相對地提高美國產(chǎn)品的售價。」他舉出三個中東地區(qū)的工廠會比美國工廠有利的條件：第一，他們擁有豐富的石化工業(yè)原料。馬克林說：「美元定值過高的情況，使我們在競爭上處于不利的地位。杜邦的業(yè)務營作主要在海外，它去年的銷售總額達四十六億，其中約有廿億是生產(chǎn)于美國，但售予外國，另外的廿六億即全部產(chǎn)于海外，并售予海外。負責杜邦公司國際和非能源業(yè)務的副總栽馬克林說，中東地區(qū)擁有世上最便宜的制造原料，這是他們的有利競爭條件。鴻奇早期國際派外經(jīng)驗不甚成功，許多駐外回任人員都有工作不適應的問題，并且對公司也常有不滿的反應，甚至有跳糟離職之情形發(fā)生。派外人員若因業(yè)務本身特性，可訂為三年以下之任期，但大多數(shù)例子多不少于一年。此外由于菲律賓人習慣以「YES」的態(tài)度響應別人，較習慣接受命令，因此較缺乏創(chuàng)造新能力，缺乏創(chuàng)新能力與創(chuàng)新文化不符鴻奇的企業(yè)精神。菲律賓廠定位在生產(chǎn)中階產(chǎn)品，年產(chǎn)量最高可達約500萬片主機板，而新竹廠的定位則為發(fā)展高階產(chǎn)品，年產(chǎn)量最高可達約200萬片主機板。1995年鴻奇公司為在亞洲建立物流中心，且希望藉由海外投資設(shè)廠大幅提高公司生產(chǎn)量，因而在菲律賓蘇比克灣的自由港區(qū)設(shè)立海外第一個計算機工廠，此次的投資設(shè)廠不同于以往的組裝模式，以往主機板和零件由臺灣送到全球39個廠，再針對當?shù)仡櫩托枨蠼M裝計算機，并銷售至其它地區(qū)。在跨國組織的計算機化管理上，臺北的總部扮演著「集中控制的角色」，以追求經(jīng)濟規(guī)模。以公司旗下的鴻奇國際公司為例，其運作是由總公司負責所有后勤相關(guān)業(yè)務事宜，包括售后服務、財務、技術(shù)服務等方式之支持。其全球組織中，地區(qū)性事業(yè)群(RBU)包括鴻奇北美洲公司、鴻奇歐洲公司、鴻奇國際公司、鴻奇拉丁美洲公司、鴻奇科技公司；策略性事業(yè)群(SBU)包括鴻奇計算機公司、明奇計算機公司、德奇半導體公司、高智科技公司、國奇電子公司、第一波文化事業(yè)公司。國際合資事業(yè)則包括1989年與美商德洲儀器成立生產(chǎn)DRAM的德奇半導體，1991年與德國奔馳集團旗下Temic公司成立國奇公司，1994年與墨西哥經(jīng)銷商Computer合資成立拉丁美洲鴻奇公司。隨后進行一系列國際購并活動，包括1987年購并美國高點計算機公司。1981年轉(zhuǎn)投資成立鴻奇計算機，資本額一千萬，在新竹科學園區(qū)設(shè)廠，跨入信息產(chǎn)品制造業(yè)。(一) 海裕公司是否應承接此一訂單？為什么？(二) ，請回答以下的問題：(1) 如何面對業(yè)務低銷的效果：(2) 如何面對其它通路也提出同樣的代工要求，或因見「超值」的價位而要求海裕降低進貨隔格？，請回答以下的問題：(1) 此一訂單若由海裕的主要競爭者承接，則海裕在便利公司的業(yè)績也極有可能降低，如何因應？(2) 其它通路如果見便利公司的做法，欲起而效法、同時找上海裕代工，海裕公司是否承接的原則是否會改變？為什么？(三) 通路自創(chuàng)品牌的做法，讓通路與產(chǎn)品供貨商