【正文】 運用BPM方法和手段將管理與IT融合，同時進行管理創(chuàng)新，才是企業(yè)提升競爭力的基礎，是流程管理的真諦！37 / 35。在此執(zhí)行體系基礎上，通過IT系統(tǒng)實現(xiàn)對管理績效的監(jiān)控和對流程、組織持續(xù)的優(yōu)化和完善，從而達到不斷地優(yōu)化企業(yè)資源配置和提升企業(yè)效益的目標。在這種情況下，越來越多的企業(yè)把目光投向了BPR的升級版—— BPM(Business Process Management，業(yè)務流程管理)。然而，隨著近幾年來管理信息化開展得如火如荼，中國企業(yè)的管理者越來越困惑：“業(yè)務流程重組、組織變革的阻力重重，不是我CIO/CFO/CSO/COO……甚至是CEO個人可推得動的，應如何開展流程的重組和優(yōu)化？不進行流程的優(yōu)化，何談管理的精確化？何談合理的組織和員工配置？何談有效的風險、合規(guī)、質(zhì)量及績效管理？”更棘手的問題來了：即使BPR一次成功，如何在進行IT實施時保證系統(tǒng)和業(yè)務的發(fā)展不脫節(jié)？如何避免“IT黑箱”的不斷出現(xiàn)？對此，權威管理雜志《IT經(jīng)理世界》(2005年10月刊)這樣回答：“對于管理基礎薄弱的中國企業(yè)而言，BPR猶如一場革命性的、不成功便成仁、畢其功于一役的劇烈變革，用得不好就可能是一劑致命的湯藥。Michael Hammer教授在20世紀90年代這樣預言。 業(yè)務流程管理的發(fā)展趨勢“對于21世紀的企業(yè)來說，流程將非常關鍵。流程能力的培養(yǎng)一定會需要時間，這也是企業(yè)競爭的一道門檻。 所以，我們必須拋棄浮躁心態(tài)，從最基礎的做起，結合業(yè)務模式進行流程體系的梳理和優(yōu)化，關鍵是要打破“部門墻”，將客戶價值作為關注的焦點，減少流程中的不增值因素，突出對流程下游環(huán)節(jié)及最終客戶的服務意識。所以，他們會選擇流程更優(yōu)秀的企業(yè)，因為他們可以享受到：快速、正確、便宜、方便！我相信DELL公司已經(jīng)處于流程成熟度的第五等級(標桿級)，并且通過流程的持續(xù)優(yōu)化維持在最高等級，業(yè)界很多企業(yè)也希望向DELL學習，尤其在行業(yè)利潤率不斷下降的今天。在這個充滿競爭的市場環(huán)境中，我們一定會失去客戶。 這一點恰恰是我們大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的通病，由于缺少對流程能力的培養(yǎng)，所以，往往人員一旦變動，經(jīng)驗和教訓也帶走了，真正有價值的都沒有留下，留下的可能只是等待折舊的有形資產(chǎn)。規(guī)范級 國內(nèi)真正達到流程成熟度三級(規(guī)范級)及三級以上的企業(yè)非常少，部分通過CMM及CMMI認證的軟件企業(yè)可能在局部流程(軟件實現(xiàn)流程)上做到了，但并不表明整個企業(yè)的流程都已做到。所以很多部門經(jīng)理都在抱怨跨部門接口的問題太多，但就是沒有人對全流程負責。很多企業(yè)都通過了ISO 9000認證，有的是大中型企業(yè)，有的是已經(jīng)初具規(guī)模的中小企業(yè)，在商業(yè)模式上有了一定的穩(wěn)定性，但在流程成熟度方面卻仍處于模型中的第二等級，也就是職能和經(jīng)驗驅(qū)動業(yè)務運作。職能級 很多企業(yè)初具規(guī)模后，并沒有意識到流程建設的重要性。 APQC(美國生產(chǎn)率與質(zhì)量協(xié)會)的一份資料顯示，企業(yè)流程的成熟度可以分為五個等級，如圖110所示。比如，對于流程的客戶是誰、流程的起點和終點在哪里、流程中涉及的角色和活動等問題，答案都不一樣。比如，與他工作有緊密關系的流程究竟有哪些，這些流程是如何運作的。從實踐中，我們可以看到，流程管理的管理思想已經(jīng)開始在一些企業(yè)發(fā)揮著巨大的作用，可以預計，流程管理將成為21世紀一種主流的管理思想。從上面介紹的流程管理的概念來看，流程管理是適應企業(yè)現(xiàn)實需求的，以業(yè)務流程為核心的管理理念。只有通過流程管理，使流程變得表現(xiàn)優(yōu)秀，才能使整合進流程的供應商和客戶對公司業(yè)績的進步發(fā)揮更大的作用。3. 流程管理與電子商務的關系電子商務的本質(zhì)是通過電子的手段使公司以外的第三方(客戶及供應商)能夠進入公司的系統(tǒng)，公司的業(yè)務流程將它們整合起來。供應鏈管理的最終目標也是使自己的顧客滿意，因此，供應鏈管理從本質(zhì)上看就是一種流程管理，只不過我們通常所提的流程管理都是針對組織內(nèi)部的流程而言的。一個ERP 項目的成功實施，首先應該做的就是創(chuàng)建卓越的業(yè)務流程，然后才是安裝ERP 軟件來支持這些流程。在實際應用中，由于ERP系統(tǒng)中各個組件都是高度整合的，因此，ERP系統(tǒng)是一種支持端對端的業(yè)務流程的工具。流程管理與其他績效提升項目的關系可以用圖19來表示。但是，如果我們仔細地分析這些項目，就會發(fā)現(xiàn)一個無可爭辯的事實，它們都關注一個主題：業(yè)務流程。然而流程管理除了可以直接推動績效的提升，還為這些與績效提升有關的項目的整合提供了很好的框架和依據(jù)?？冃Э己说闹攸c應該是流程的KPI而不是組織的KPI，并以此推動流程的持續(xù)性改進，使企業(yè)獲取或創(chuàng)造更多的價值。4. 建立合理的績效考核激勵機制流程調(diào)整之后，組織中的部門、崗位及其職能職責均發(fā)生了變化，相應的績效考核激勵辦法也需要創(chuàng)新。3. 部門、崗位職能的調(diào)整在傳統(tǒng)組織中，職能部門更多的是發(fā)揮指導和監(jiān)督作用。2. 組織結構之間的流程改進這是指發(fā)生在兩個企業(yè)之間的流程再造，一般多為與供貨商和合作廠商之間的流程再造。(3) 業(yè)務流程實現(xiàn)方式的轉變(流程的信息化)信息技術為業(yè)務流程的改進與提升提供了強有力的手段，信息技術與業(yè)務流程之間是一種互動關系，兩者有機結合才能產(chǎn)生最佳的效果。流程調(diào)整或優(yōu)化之后，組織條塊分割的狀態(tài)就被打破。(2) 業(yè)務流程的延伸傳統(tǒng)組織中，流程被人為地割裂。流程本身的分析和調(diào)整是一項非?；A性的工作，它不僅是組織創(chuàng)新的起點，同時也有利于改善企業(yè)的基礎管理工作。重調(diào)整：是利用并行工程將串行的事項關系轉變?yōu)椴⑿械氖马棥７稚ⅲ簩⒛骋粚I(yè)職能分散到相關專業(yè)中去，取消原有的專業(yè)活動。 管理咨詢項目實踐在我們所知的管理咨詢項目中，有些企業(yè)為了提高組織的市場競爭力，大膽實踐了以流程改進與優(yōu)化為中心的組織創(chuàng)新，具體的做法如下。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的實現(xiàn)是通過業(yè)務流程來實現(xiàn)的，組織沒有直接的貢獻。企業(yè)的競爭力體現(xiàn)在流程上，而不是組織上。因此，我們認為：組織的產(chǎn)生往往不是企業(yè)理性選擇的結果。很顯然，這樣的“全流程型”組織會有更明確、有效的目標，更高的效率，不斷改善的可能，對比職能型組織有很大的優(yōu)勢。后一種情況會怎么樣呢？對于小企業(yè)顯然沒什么問題，總經(jīng)理對企業(yè)級流程負責，考核各個流程的運作狀況。但是，我們應該認識到，營銷業(yè)績的創(chuàng)造是源于營銷人員執(zhí)行了一定的流程。例如，某個企業(yè)的營銷過程每次差異很大，也許并沒有寫在紙上的流程，但實際上每一次成功的營銷經(jīng)常有精心設計的流程，比如說拜訪客戶的過程、送禮的時機等。這種關注于部門的KPI分解具有計劃經(jīng)濟的味道，必然無法滿足企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，而當我們以流程作為管理的重點時，則容易做到關注整體而非局部。意識到這個問題，很多公司已開始強調(diào)要關注業(yè)務流程，但是，如果僅僅是關注，而把重點仍放在組織上，就會使我們太接近于“樹”，而必然忘記了“森林”。從個人角度而言，組織存在的最重要的意義是給所有人提供了心