廣西運德股權優(yōu)化參考方案final(參考版)
2025-05-07 02:17本頁面
【正文】 22 / 23。最終在幾年后公司上市時，要盡可能消滅掉身份置換股。不管采取上述的哪個方案或者是幾個方案的綜合運用，至少有幾項工作是可以先行操作起來的，以為未來的股權進一步優(yōu)化打下較好的基礎：現(xiàn)金出資未出齊的員工，統(tǒng)一給個最后期限（例如，到今年九月底），到期仍為出齊資金的，未出齊部分的額度自動失效。方案需要有較好的保密性。涉及人員少，操作簡便。方案六的優(yōu)點：可以較好地解決集團高層的激勵問題。操作辦法：運德集團盡快設立絕對控股但是有其他投資方參股的房地產(chǎn)子公司，集團管理層進入房地產(chǎn)公司董事會，并且在房地產(chǎn)公司為董事會和經(jīng)營班子預留期權，甚至將房地產(chǎn)公司的一部分股份直接獎配給房地產(chǎn)公司董事會成員和經(jīng)營班子成員。主要思路：如果前述的五個方案均難以實現(xiàn)，則可以換一種思維，集團管理層的股權也可以通過在運德集團這塊蛋糕之外新做一塊蛋糕來實現(xiàn)。無法解決問題三。要求投資者將1000萬股作為期股有一定的難度。外部力量介入，在股權優(yōu)化上可以更好地突破運德集團內部的障礙。方案五的優(yōu)點：能夠較好解決問題二、問題四，一定程度上解決問題一。具體價格可與投資方談判確定。擴股規(guī)模：2000萬到3000萬股。戰(zhàn)略投資者的類型：主要選擇證券公司、投資公司、國內大的跨區(qū)域交通運輸公司。 方案五（引入戰(zhàn)略投資者增資擴股）方案前提：運德集團同意引入戰(zhàn)略投資者來增資擴股。如果需要貸款的人員較多，在貸款的操作上很繁雜，管理的難度也較大。方案四的缺點：由于需要中高層出資購買，雖然價格很優(yōu)惠，但可能有些中高層不接受此方案。由于需要中高層出資購買，獲得股東的認可比較容易。方案四的優(yōu)點：能夠一定程度上解決問題一、問題二。由財務部門組織提供擔保的獨立法人單位落實擔保貸款。借款額度：可按上述擴股額度的80%向中高層個人提供貸款擔保。擴股價格：按優(yōu)惠價格擴股，一元一股。資金來源：由中高層自行籌資，并結合運德集團的擔保貸款（也可由某子公司擔保貸款）。此方案運德集團的遠期戰(zhàn)略目標是吻合的，但不符合近中期的發(fā)展戰(zhàn)略要求，無法保證戰(zhàn)略上的統(tǒng)一規(guī)劃和戰(zhàn)略實施上一盤棋的要求。分公司改制成子公司后，獨立法人，獨立納稅，各公司間無法實現(xiàn)以盈補虧，將使運德集團的納稅總額有較大的上升。按此法改制，可能會有相當多的下屬企業(yè)員工認為集團不管他們了，可能會引發(fā)較多的矛盾。方案三的缺點：此方案需要對下屬公司進行詳細的清產(chǎn)核資等工作，各種需要處理的問題比較多，周期也較長。改制成功后，將可以逐步實現(xiàn)總部中高層對運德集團的控股（管理層控股）。具體激勵辦法，可參照方案二中的“股份獎勵機制”。試點推廣：在試點單位改設成子公司以及股份置換取得一定的成功經(jīng)驗后，運德集團對下屬分公司的改制要繼續(xù)推廣，每年改制一批下屬單位，爭取在三到五年內基本完成所有下屬單位的改制。有關問題：將試點單位改設為子公司并進行股份置換工作中，試點單位負責人可能會提出有些資產(chǎn)不想要以及希望集團另行安置一部分員工的條件，集團應予以研究協(xié)商，對確實合理且集團能夠承擔的部分可考慮相應處理辦法，但不能接受過分的、不合理的、和無法承擔的條件，作為獎配子公司股份相對應的條件之一，子公司應承擔相應的義務。（7） 期股可用于未來出售或股份激勵。（5） 愿意將所擁有的集團股份出售的，由集團辦公室登記收購，購回后暫作為期股。（3） 對于不愿將股份置換到子公司的一般員工，可以暫不置換，但同時也不獎配子公司股份。（2） 試點單位一般員工按1：1獎配子公司股份。組織試點單位員工將其所擁有的集團的股份置換到擬設立的子公司，一股換一股，同時給予一定的股份獎勵：（1） 試點單位中層領導按1：4獎配子公司股份。試點辦法：首先需要對試點單位進行清產(chǎn)核資
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