【正文】 違爾奇成功管理的十大要點1．投資于人，重視人的價值 經(jīng)常跟每一個人溝通 避免孤立，常在一線 開發(fā)人類現(xiàn)在和未來需求成功地安排繼任者 2．掌控你的市場，不然就退出 確認成功的明確標準 提出一個目標，并確保全體員工知道 要果斷，市場占有率是一個衡量標準 3．永遠不要坐著不動 組織要苗條 找有精力的人 了解你的工作 激勵要有能量 永遠保持改變準備 4．以質(zhì)量和服務(wù)為念 提供增質(zhì)服務(wù) 由最高層帶動質(zhì)量行動 借用最好的點子 靠自己解決問題，顧問只能給于幫助 5．忘掉過去，注重未來 新的信息創(chuàng)造及傳播為基礎(chǔ)的經(jīng)濟社會結(jié)構(gòu)
。一位高級行政人員說：“只要不喪失顧客代理人這一地位，我們的事業(yè)將一帆風順?！币恍┯^察家懷疑沃馬特公司是否可以既不斷擴大規(guī)模而又不失去重心和市場定位，他們還懷疑變成更大規(guī)模后的沃馬特公司還會不會繼續(xù)接近它的顧客和雇員們。他們談吐客氣、但都鐵石心腸?！币晃毁u方的市場營業(yè)員銷副總裁這樣說，“他們不需任何通常的客套、寒喧，他們最大的特權(quán)就在于每時每刻讓產(chǎn)品交易的對方明白，誰是主宰。“他們是一群極其專注的人員。下面一段話描述了一次對沃馬特公司采購部的訪問不要指望會有接待者，也甭希望得到頭頭的招待。最后，沃馬特公司還通過采用老式的“硬買”策略以保持低成本。因為沃馬特擁有顧客所需并購買得起的商品，所以它的知名度由顧客間相互轉(zhuǎn)告而迅速提高。5%，西爾斯達3。5%。而它的大型全自動化的經(jīng)銷中心采用最新技術(shù)有效地向各項工商店供貨。沃馬特的低成本，部分得益于公司先進的經(jīng)營管理方式對尖端技術(shù)落后采用在阿肯色州本頓維爾的沃馬特總部所采用的電腦通信系統(tǒng)，連國防部也會眼紅。這就形成了“良性循環(huán)”。三、 嚴格控制成本沃馬特擁有行業(yè)最低的成本結(jié)構(gòu)，經(jīng)營費用僅占銷售額的16%，而凱馬特的則占23%。 合作觀點深深扎根于沃馬特的公司文化之中。他們還可以了解有關(guān)公司的成本、運費、利潤額等情況，而這些內(nèi)容許多公司是不愿向一般經(jīng)理人員透露的。在那里，“我們”，“我們的”是通用的詞語。這些同事們同心協(xié)力，全身心地投入公司的營運，表現(xiàn)良好的還受到公司的嘉獎。所以，公司努力讓雇員們明白公司對他們的關(guān)心。同時，商店還增設(shè)特別結(jié)帳柜臺，以縮短排隊等候的時間。在每家商店的入口處總是懸掛著的條幅，上寫“包您滿意”。不過，以最優(yōu)的價格提供最好的商品，并不是沃馬特公司成功的惟一要素。例如，每位沃馬特公司的高級行政人員每周至少得抽出兩天時間來視察商店、直接和顧客交談，從實際運營中掌握第一手資料。正如一位分析家所說：“公司的信條很簡單，即作為顧客的代理，提供適合他們需要的商品，并以盡可能低價格出售。剛開始，又桑姆?沃爾頓主要針對那些生活在美國小城鎮(zhèn)中注重價值的顧客。耀眼的成功背后，秘訣是什么？那就是耐心傾聽顧客意見、關(guān)心顧客所需，對待雇員如同合作者，以及對成本加以嚴格控制。在過去的10年中，沃馬特公司的投資者們年平均收益率超過50%，使投資者獲利頗豐?，F(xiàn)在該公司在較大的城市中已建立了許多家分店，并向墨西哥和加拿大擴展業(yè)務(wù)。令人難以置信的是，從開設(shè)第一家商店起，不到30年的時間，沃馬特公司已取代了過去的長期霸主西爾斯公司，從而成為全美最大的零售商。沃馬特公司已在全國零售業(yè)舞臺上大顯身手。然而，正是從這一低調(diào)的開端開始，連鎖店迅速發(fā)展起來，不斷在一個又一個南方小鎮(zhèn)上設(shè)立新店。這是家大型、平頂、倉儲式商店，以極低的價格出售從服裝、汽車設(shè)備到小件用品等的一切商品?，F(xiàn)在市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，只靠降價來提高市場占有率是有限的，這促使我們思考如何進行多種競爭策略的綜合運用，如何根據(jù)不同的市場環(huán)境采取不同的辦法，只有這樣想到并這樣做到了，我們才能始終保持行業(yè)領(lǐng)先地位。 目前其他企業(yè)的降價行為的確使我們公司的市場份額受到威脅，但我認為市場占有率并不等于利潤率，有些廠商企圖通過降價來擴大市場份額，這只能滿足其市場份額擴大的心理。而目前的這種惡性競爭，只能造成資源的浪費，幾敗俱傷，我想，我們公司作為行業(yè)的佼佼者，不應(yīng)參與到這種競相降價中來?！笔袌霾拷?jīng)理的發(fā)言引起了眾人的議論，大家在思考著鄂爾多斯降價的可行性。如果我們原有的價格不打折、不降價，我們的市場占有率就勢必會下降，利潤當然也就會減少。那些小廠家為保生存，大打價格戰(zhàn)，以降低甚至是低于成本的價格銷售，市場上平均的降價率為20%－30%，個別品牌已達50%－60%，這嚴重地影響了我們公司的銷售?！睍錾铣霈F(xiàn)片刻停頓之后，市場部經(jīng)理首先發(fā)了言。會場上一片寂靜，讓人感到隱隱的沉重。有關(guān)羊絨行業(yè)困境的資料，和上午王副總手中的那份報告都作為會議資料分發(fā)給每一個與會人員。如果按1997年中國總出口無羊絨2500萬、羊絨衫350萬件計算，則因國內(nèi)企業(yè)間價格競爭而給國家的損失就達1億美元，數(shù)額之大令人痛心。企業(yè)為了資金周轉(zhuǎn)必須盡快清理庫存，哪怕利潤再低，甚至低于成本也在所不惜。距專業(yè)人士指出，羊絨價格的無序波動導(dǎo)致山羊養(yǎng)殖業(yè)的波動，如果不能得到的管理，就會成為制約中國羊絨發(fā)展的重大隱患而與此同時國內(nèi)羊絨加工企業(yè)的盲目發(fā)展，重復(fù)建議，又導(dǎo)致了國內(nèi)羊絨制品市場相對過剩，產(chǎn)銷量降低，產(chǎn)品積壓，效益大幅度滑坡。小企業(yè)勢單力薄，它們既加劇了市場競爭，又加重了自己的負擔天與大企業(yè)的抗衡。在我國羊絨原料價格曾一度高達450元/公斤，而在呈現(xiàn)疲軟態(tài)勢的1998年，每噸羊絨的價格從1997年的200－230元/公斤，下跌至130元/公斤，仍然無人問津。面對巨大的羊絨供需缺口，羊絨加工生產(chǎn)企業(yè)為了生存、為了生產(chǎn)，相互之間你拼我搶，掀起了一次次哄搶原料的羊絨大戰(zhàn)。2萬號的生產(chǎn)能力。年產(chǎn)羊絨8000－10000號，但目前國內(nèi)羊絨加工能力是羊絨產(chǎn)量的2－3倍。世界的羊絨產(chǎn)量有限而企業(yè)對羊絨的需求無限，羊絨加工企業(yè)驟然 增多、盲目擴大造成了羊絨原材料供應(yīng)緊張的局面。上海、廣東等省區(qū)，也利用自己的加工和銷售優(yōu)勢，搶占羊絨缺點叱詫風云 有一些加工企業(yè)，也調(diào)整了產(chǎn)品定位，把羊絨制品作為其重點加工品種之一。不僅產(chǎn)絨區(qū)的內(nèi)蒙古及甘肅、寧，新疆把羊絨加工業(yè)作為發(fā)揮當?shù)刭Y源優(yōu)勢。特別是一些家庭作坊式的民營小企業(yè)，更是如雨后春筍般地滋生了起來。 棉、化纖、真絲產(chǎn)品的銷售趨勢逐漸偏冷，而羊絨市場卻在快速成長，并已從單純出口創(chuàng)匯發(fā)展成國際、國內(nèi)兩個市場并興起。、新疆的天山及內(nèi)蒙的鄂爾多斯共十多家羊絨生產(chǎn)加工企業(yè)，品牌不足10個，總生產(chǎn)能力也不過幾十萬件，而且90%多的產(chǎn)品以出口為主，國內(nèi)市場份額很小，在當時看來羊絨行業(yè)既特殊又微乎其微。羊絨業(yè)的困境我國歷史上是羊絨尤其是原絨的輸出國，在70年代末80年初才形成了自己的羊絨制品企業(yè)。氫1995年的統(tǒng)計結(jié)果顯示，鄂爾多斯在國內(nèi)同行業(yè)中，市場占有率全國第一，產(chǎn)銷量全國第一。從1991年起，公司又率先在北京、大連、西安等8大城市設(shè)立銷售專賣店，直銷產(chǎn)品。公司還在洛杉磯、香港、東京等城市設(shè)立分公司，開辦專賣店，實現(xiàn)了國際市場直銷。在80年代初建成投產(chǎn)后，由于當時羊絨價格昂貴，國人消費水平低，羊絨制品暫時在國內(nèi)沒有市場，鄂爾多斯的羊絨制品以外銷為主，90%的產(chǎn)品直接進入國際市場，占據(jù)了1/4的市場份額。 %的一等品率。1979年，又以補償貿(mào)易方式成套引進了一具，有80年代世界先進水平的山羊絨加工技術(shù)設(shè)備，并于1981年投產(chǎn)，實現(xiàn)了山 絨就地增殖。但幾個世紀以來，由于沒有自己的羊絨加工，中國的羊絨全部以原絨廉價出口， 飽受了外國商賈掠奪之苦。1997年，國內(nèi)市場的羊絨衫是普遍打折降價趨勢，在這樣的情況下公司利潤減少也就不足為怪了。根據(jù)這份報告，1998年上半年，%，%. 作為公司經(jīng)營的主管，他知道這是受了羊絨行業(yè)無序競爭影響的結(jié)果。要進行這么多層次的整合，唯一實際的方法，就是接納目前橫掃信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的開放電腦模式。這個世界里，你需要將整合帶到一個新的境界，才能競爭成功。所謂的做好準備，我指的是其他組織的電腦系統(tǒng)一起工作。工業(yè)時代的成功故事中，臺灣當然也是其中之一，但這是構(gòu)建在自然資源、勞動力與資本這些資產(chǎn)基礎(chǔ)之上的競爭。問：你常常到中國和亞洲，對于亞洲經(jīng)濟趨勢變化了解很深，在這個競爭劇烈的時代，你對臺灣企業(yè)有什么建議？答：我想我對臺灣企業(yè)的建議，就跟我經(jīng)常對其他政府與企業(yè)的建議一樣：要做好準備，因為我們正處于巨變的關(guān)頭，我們長久以來等待的資訊科技世界和商業(yè)世界終于連在一起。在組織運作中，大家都重視進取心與責任感。所謂的自由流動，不只是在垂直整合的單位間上下流動，也要不受限于組織架構(gòu)與層級的水平流動。我們現(xiàn)在就是要把IBM打造成這樣的企業(yè)，非常迅速，非常全球化、非常專注于市場。贏家將是可以從企業(yè)的傳統(tǒng)力量獲益的組織，這些傳統(tǒng)力量包括資金取得、資源取得，并且有強力品牌認同的支援。把事情做得比其他人好，遠比想出一項偉大的策略還重要。這也是執(zhí)行為什么重要的原因。在零售業(yè)，制勝武器是產(chǎn)品種類、品牌形象以及房地產(chǎn)成本。到最后，每一家公司和競爭對手在市場廝殺時，多多少少都用相同的武器。況且，具突破性的策略很快就會被抄襲。原因就在于執(zhí)行時會遇到非常大的阻礙。執(zhí)行也是最難的技能、不是達成目標，就是失敗。當然，如果他們也享有特權(quán)，不必負責。坦白而言，策略規(guī)劃有一種執(zhí)行所缺少的特質(zhì)。而且，當企業(yè)不下苦功驅(qū)動變革、努力去做市場成功所必須要做的事情時，遠景通常都淪為借口。我當時是直話直說，因為唯有如此，IBM才能站穩(wěn)腳步。問：你有一句名言，曾經(jīng)讓許多人困惑或者說是喜愛：“IBM現(xiàn)在最不需要的就是遠景。但是，IBM的文化完全阻礙了公司進行改變。我在IBM學(xué)到，企業(yè)文化并非企業(yè)賽局的一部分，文化就是企業(yè)賽局本身。當然還有其他成功的因素。（臺灣《天下》雜志1月1日一期報道）題：獨家專訪IBM前首席執(zhí)行官郭士納：當武器與對手相同，你靠什么贏？問：9年前，在接受IBM首席執(zhí)行官職務(wù)之前，你曾經(jīng)說過IBM得到挽救的機會不超過20%。9年之間，郭士納讓IBM由3年虧損157億美元，變成一年賺入81億美元的傳奇公司。 擔任首席執(zhí)行官9年期間，郭士納最重要的工作之一，就是馬不停蹄地拜訪客戶，光是飛行的里程，就超過100萬英畝，可以繞地球4圈。※ 永遠不要忘記，最興旺發(fā)達的企業(yè)是那些一貫?zāi)苁诡櫩透械綕M意的企業(yè)?！?總讓一名顧客不滿意，他就會有足夠的理由對你的公司不滿意。他許諾要提供的一定價值的物品是不夠的，還應(yīng)該提供額外價值的物品?！?使顧客感到滿意和尋求顧客的忠誠是你的企業(yè)的優(yōu)先目標。如果能夠使他們滿意，那么你就會鄧得成功?！?顧客不高興并不是問題，而是修正的黃金機會，因為這可以幫助確定錯誤何在?！?顧客對這種價值有自己的想法，因此要使顧客滿意，你必須知道顧客的想法是什么。企業(yè)成功箴言 【美國《星媒體》網(wǎng)站1月5日文章】題：留住顧客的關(guān)鍵遵循以下的忠告，你的企業(yè)就會取得成功：※ 從顧客的角度考慮問題你的企業(yè)進入市場的惟一理由就是為了滿足顧客的需求。事實上，在當時斯沃奇對他來說不過是一個黑白相間的裝飾品。確切的說美國手表業(yè)巨人，TIMEX當時的首席執(zhí)行官Jacob先生，在國際市場營銷中犯了一個錯誤。為了顯示它的質(zhì)量與堅固，在廣告中斯沃奇表往水時泡、往墻上撞，以此來體現(xiàn)斯沃奇高超的品質(zhì)。3． 促銷：斯沃奇最精彩的部分是一種低價高質(zhì)的承諾。2． 定價：這要歸功于Hayek通過規(guī)模經(jīng)濟降低成本的策略。沒有第3點，一切都是空談（盡管當時塑料工業(yè)取得重大的突破，但塑料制品仍然被認為是低賤和俗麗的——色彩單調(diào)又容易褪色，手感也不好），所以斯沃奇的營銷手段能成功是非常創(chuàng)新的。斯沃奇既指“瑞士手表”，同時又代表“秒表”。2． 斯沃奇強調(diào)了一個百試不爽的國際市場營銷策略——原產(chǎn)地的重要性。斯沃奇的新概念是什么呢？這的確是許多絕妙概念的組合，順應(yīng)潮流象拼圖游戲一樣銜接得天衣無縫。正如Hayck所理解的那樣，它們需要的是規(guī)模經(jīng)濟，這也是瑞士手表業(yè)不敵日本手表業(yè)的原因。如同有魔法一樣長期有效。但是在國際市場營銷領(lǐng)域，往往敢作敢為的人才會取得勝利。到了1978年，盡管有著200多年的世界制表業(yè)帶頭者的歷史，瑞士制表業(yè)也陷入了困境。同時他們的營銷也非常出色。很快，國際市場就充斥著日本手表，其中有兩種品牌、迄今還處在手表業(yè)的前列。讓人奇怪的正是瑞士工程師發(fā)明了石英表的概念，這種概念使世界手表業(yè)發(fā)生革命性的變化。斯沃奇手表今天，斯沃奇是一個眾人皆知的瑞士手表名字?！痹诟袼固丶{的帶領(lǐng)下，IBM向前邁進了一大步。LYBRAND公司的咨詢?nèi)藛T,拉什在高等教育領(lǐng)域花費了12年的時間.IBM利用一切機會建立更好的客戶關(guān)系,IBM公司接待了1600名來自全世界的客戶經(jīng)理,并與梅塞德斯奔馳汽車公司首席執(zhí)行官赫馬特:非常了解自己的行業(yè),并與客戶有緊密的高層聯(lián)系. 以高等教育為例,北卡羅來納州立大學(xué)校長說,IBM教育部門的總經(jīng)理拉什“像我一樣了解如何管理這所大學(xué)”。為了給特殊行業(yè)例如保險、金融和保健等新成立的營銷部門配備人員，格斯特納已從BOOZ，ALLENamp。他甚至把公司經(jīng)理送回學(xué)校，接受市場營銷與選擇顧客的基礎(chǔ)培訓(xùn)。格斯特納看到，向保健與公用事業(yè)等行業(yè)的客戶提供用于電子商業(yè)的復(fù)雜軟件，計算機系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)，將會IBM獲得巨大的增長。斯坦利公司說：“IBM的利潤波動將更小，因為其收入中的35%來自穩(wěn)定的月付費。無論是IBM的硬件還是其它公司的硬件，IBM都會幫助客戶找到解決問題的辦法，這使顧客有很高的忠誠度。SUN公司說：“IBM他們對非本公司產(chǎn)品并沒有感到不舒服。這種關(guān)系在未來將會帶來更多的業(yè)務(wù)。專心投入得到了回報，IBM公司贏得了這項業(yè)務(wù)。諾特伯特打過數(shù)次電話。還有，當美國技術(shù)公司對數(shù)據(jù)處理實福利院招標時，格斯特納在芝加哥打了個推銷電話。當格斯特納與其管理小組于1996年12月訪問寶潔公司時，他親自帶領(lǐng)其管理小組進行為時一