【正文】 戴爾認為，如果具備了以上一些。如果得出的結論帶有限制性或不能令人信服，那也不足為怪。4．比較和結論必須恰當。其實，任何組織都需要對“投人”和“產(chǎn)生”進行平衡，這就必須有一定的正式組織。又如有些人際關系學者對正式組織理論進行攻擊，認為它們使組織成員感到壓抑、不愉快、煩惱。如果偏離了這種“對稱性”，就被看成是異端。例如，有的管理人員取得較好的組織效率，卻受到某些組織“工程師”的攻擊。一般講來，目標明確的人比目標不明確的人易于成功。只有明確地表述了所研究的組織的目標和目的以后，才能對它們進行比較并評價其效果。所以根本不存在上述問題，是無法進行比較的。有一家公司在進行一項勞資之間的集體合同談判時，工會代表以其他公司為例，要求對懷孕的女工給予工資補貼，而資方代表不同意，談判幾乎破裂。只有在兩個進行比較的事物之間存在著基本類似點的情況下，比較才有價值。在對不同組織的類似點進行描述和比較時，也必須考慮到它們之間的差異。例如，可以通過對不同情況進行比較的方法來檢驗控制幅度隨著管理等級的上升而愈來愈小的假設。他把經(jīng)理人員分成以下五類：容忍型、榨取型、銷售型、貯藏型和生產(chǎn)型。如蘇遜（Sune Carlson）教授在1951年出版的《經(jīng) 理人員行為》一書中就對不同公司中的十二位主要經(jīng)理人員作了這樣的分析比較，用定量方法衡量了他們的工作效率和有關的成果，也可以象埃里契例如按切斯 特例如，可以通過各種職能來對組織進行研究。研究者必須選擇在不同情況下進行觀察的各種變數(shù)。為了使組織的比較研究有效，必須在研究中滿足某些必要條件。用這種方式就可能得出某些指導方針。通過比較得出一般結論的方法可以采用演繹法（從假設出發(fā)，到實際情況中去檢驗），也可以采用歸納法（從具體情況的觀察人手中去檢驗，得出一般性結論），或把這兩種方法結合起來。比較方法的價值在于它試圖確定一般結 論可以適用的領域。戴爾認為，要掌握成功的企業(yè)和“偉大的組織者”的經(jīng)驗，就要用比較的方法來研究組織，發(fā)現(xiàn)并描述各種不同組織結構的“基本類似點”。戴爾認為，迄今為止，還沒有人掌握企業(yè)管理上的“通用準則”，至多只能講各種不間組織的“基本類似點”。杜邦、艾爾弗雷德他在196O年出版的《偉大的組織者》一書中斷然反對存在著任何有關組織和管理的“普遍原則”，主張用比較的方法對大企業(yè)的管理經(jīng)驗進行研究。經(jīng)驗主義學派往往主張采取比較方法對企業(yè)進行研究，而不是從一般原則出發(fā)。經(jīng)驗主義學派認為，古典管理理論和行為科學理論都不能充分適應企業(yè)發(fā)展的實際需要。戴爾（Ernest Dale）是經(jīng)驗主義學派的代表人物之一，美國著名的管理學家。但坦南鮑姆和施米特的理論也存在一定的不足，這就是他們將影響領導方式的因素即領導者、下屬和環(huán)境看成是既定的和不變的，而實際上這些因素是相互影響相互作用的，他們對影響因素的動力特征沒有進行足夠的重視，同時在考慮環(huán)境因素時主要考慮的是組織內(nèi)部的環(huán)境，而對組織外部的環(huán)境以及組織與社會環(huán)境的關系缺乏重視。其次，一個成功的領導者必須能夠認識和確定自己的行為方式，即如果需要發(fā)號施令，他便能發(fā)號施令；如果需要員工參與和行使自主權，他就能為員工提供這樣的機會。如果這些條件不具備，領導者就不會把權力授予下級。環(huán)境的要求——環(huán)境的大小、復雜程度、目標、結構和組織氛圍、技術、時間壓力和工作的本質(zhì)等。通常，管理者在決定采用哪種領導模式時要考慮以下幾方面的因素：管理者的特征——包括管理者的背景、教育、 知識、經(jīng)驗、價值觀、目標和期望等。當需要果斷指揮時，他應善于指揮；當需要員工參與決策時，他能適當放權。在上述各種模式中，坦南鮑姆和施米特認為，不能抽象地認為哪一種模式一定是好的，哪一種模式一定是差的。這種模式表示了極度的團體自由。領導者的工作是弄清所要解決的問題，并為下屬提出做決策的條件和要求，下屬按照領導者界定的問題范圍進行決策。領導者界定問題范圍，下屬集體做出決策。在以上幾種模式中，領導者在征求下屬意見之前就提出了自己的解決方案，而在這個模式中，下屬有機會在決策做出以前就提出自己的建議。并把這個暫定的計劃交給有關人員進行征求意見。在這種模式中，下屬可以對決策發(fā)揮某些影響作用，但確認和分析問題的主動權仍在領導者手中。這樣，下屬就能更好地理解領導者的計劃和意圖，領導者和下屬能夠共同討論決策的意義和作用。領導者提出計劃并征求下屬的意見。在這種模式中，同前一種模式一樣，領導者承擔確認問題和做出決策的責任。在這種模式中，領導者確定一個問題，并考慮各種可供選擇的方案，從中選擇一種，然后向下屬宣布執(zhí)行，不給下屬直接參與決策的機會。在管理工作中，領導者使用的權威和下屬擁有的自由度之間是一方擴大另一方縮小的關系。領導風格與領導者運用權威的程度和下屬在做決策時享有的自由度有關。他們不知道是應該自己做出決定還是授權給下屬做決策。坦南鮑姆的領導行為連續(xù)體理論（1958） 坦南鮑姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）于1958年提出了領導行為連續(xù)體理論。如何解決個體成長和組織原則之間的矛盾是管理者長期面對的挑戰(zhàn)，領導者的任務之一就是努力減少這種不協(xié)調(diào)。例如，職工為了更好地自我實現(xiàn)，就會為了提升拚命表現(xiàn)自己，相互仇視；組織的原則要求下屬只要做好本職工作就給予獎勵，下屬因此變得只注重局部而忽視整體；組織為了協(xié)調(diào)局部和整體利益的矛盾加強了領導的控制力度，這又進一步加強了下屬的依賴性和從屬性。例如：個體難于自我實現(xiàn)，因此產(chǎn)生挫折感；因為 個體不能根據(jù)自身需要確定自己的奮斗目標以及實現(xiàn)道路，所以覺得自己無能、失?。粋€體無法確定自己的未來，因此只好作短期打算；個體自身并不愿意遭受這些挫折和打擊，但是另外找一份工作也不會有什么根本的改變，因此個體會產(chǎn)生種種思想矛盾。這種正式組織所要求的不成熟的成員特性與個體實際經(jīng)歷的成長過程的矛盾導致組織中的混亂，而且這種混亂與個體發(fā)展與組織要求的不協(xié)程度成正比。可見，正式組織的這些原則所要求的是員工一直處于依賴、被動、從屬的地位。然而對于一個正式組織而言，其傳統(tǒng)的原則是眾所周知的專業(yè)化分工、等級層次結構、集中統(tǒng)一領導等完全理性的純邏輯化的原則。由此可見，成長的過程中，個體的自我世界擴大了，這樣一個連續(xù)發(fā)展的過程也是一個從被動到主動，從依賴到獨立，從缺乏自覺自制到自覺自制的過程。從嬰兒時期在家庭或社會上屬于從屬地位發(fā)展為成年人與周圍的人處于基本平等的地位甚至支配他人的地位。在這方面趨于成熟的標志是：成年人在遇到挑戰(zhàn)時是專心一意從整體上深入研究某一問題的全部復雜性，并在自己的行動中得到很大的滿足。從嬰兒有限的行為方式發(fā)展為成人多種多樣的行為方式。從嬰兒的依賴他人發(fā)展為成人的相對獨立。該理論認為：組織行為是由個人和正式組織融合而成的，組織中的個人作為一個健康的有機體，無可避免地要經(jīng)歷從不成熟到成熟的成長過程。代表作有《個性與組織》、《理解組織行為》、《個性與組織的結合》、《組織研究》等等。他是美國許多舉足輕重的大型企業(yè)的高級顧問，同時受聘于許多歐洲國家的政府，擔任經(jīng)理人員培訓和教育培訓的顧問，在國際上有廣泛的影響。阿吉里斯的“不成熟一成熟”理論（1957） 克里斯這并不是對職工進行操縱，而是使職工有一個最好的機會在各種明確規(guī)定的備擇方案中進行選擇。因為，一種行為必然會有后果，而這些后果在一定程度上會決定這種行為在將來是否重復發(fā)生。強化理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機械論的色彩。（5）正強化比負強化更有效。強化理論并不是對職工進行操縱，而是使職工有一個最好的機會 在各種明確規(guī)定的備擇方案中進行選擇。一個人在實施了某種行為以后，即使是領導者表示“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋，也能起到正強化的作用Z如果領導者對這種行為不予注意，這種行為重復發(fā)生的可能性就會減小以至消失。所謂及時反饋就是通過某種形式和途徑，及時將工作結果告訴行動者。如果目標一次定得太高，會使人感到不易達到或者說能夠達到的希望很小，這就很難充分調(diào)動人們?yōu)檫_到目標而做出努力的積極性。對于人的激勵，首先要設立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標，只有目標明確而具體時，才能進行衡量和采取適當?shù)膹娀胧?。如有的人更重視物質(zhì)獎勵，有的人更重視精神獎勵，就應區(qū)分情況，采用不同的強化措施。（2）要依照強化對象的不同采用不同的強化措施。所謂強化因素就是會使某種行為在將來重復發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果”。斯金納的強化理論和弗隆的期望理論都強調(diào)行為同其后果之間關系的重要性，但弗隆的期望理論較多地涉及主觀判斷等內(nèi)部心理過程，而強化理論只討論刺激和行為的關系。以后，斯金納又將強 化理論進一步發(fā)展，并用于人的學習上，發(fā)明了程序教學法和教學機。負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。所謂強化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發(fā)生。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強化理論，也叫做行為修正理論。他提出了一種“操作條件反射”理論，認為人或動物為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境。1968年曾獲得美國全國科學獎章，是第二個獲得這種獎章的心理學家。斯金納的強化理論（1956） 強化理論是美國的心理學家和行為科學家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出的一種理論。比如，像美國和加拿大這樣的國家是由個人主義支配的個人主義主宰一切，社會情化現(xiàn)象比較突出。如果管理人員想借助團體的力量，來強化土氣和工作團隊，他們就必須提出供衡量個人努力程度的手段，否則，管理人員就應該權衡一下團體可能帶來的生產(chǎn)率的下降程度是否可以接受。換言之，當個人認為自己的貢獻無法衡量時，團體的效率就會降低。因為團體活動的結果不能歸結為具體某個人的作用，個人投入與團體產(chǎn)出之間的關系就很模糊了。如果你把別人看作是懶惰或無能的，你可能就會降低自己的努力程度，這樣你才會覺得公平。這樣能夠保證每個成員充分發(fā)表意見和進行討論；當一個團體既要作出高質(zhì)量的決議，又要取得協(xié)議時，最好由五至七人組成。但是，在實踐中，團體的規(guī)模大小要根據(jù)具體情況來定。工作團體不是一群無組織的烏合之眾，工作團體是有結構的，團體結構塑造團體成員的行為，使人們有可能解釋和預測團體內(nèi)大部分的個體行為以及團體本身的績效。團體規(guī)模的大小是決定其成員參與的程度和人數(shù)的一個主要因素。但這三種方式并不相互排斥，而是在不同的情況下可以選擇不同的方式。盧因及其同事1939年在艾奧瓦大學從事的試驗表明，對團體有三種不同的領導方式：專制的領導方式、民主的領導方式、自由放任的領導方式。在團體內(nèi)把感情上的壓力發(fā)泄出來，有利于正式組織工作目標的實現(xiàn)。連續(xù)地過度地追求正式組織的工作目標有損于團體行為的內(nèi)泵力。團體行為就是各種相互影響的力的一種錯綜復雜的結合，這些力不僅影響團體結構，也修正一個人的行為。事實上，一個團體永遠不會處于“穩(wěn)固的”均衡狀態(tài)，而是處于不斷地相互適應的過程。團體成員在向其目標運動時，可以看成是力圖從緊張狀態(tài)中解脫出來。團體是處于均衡狀態(tài)的各種力的“力場”，叫做“生活場所”、“自由運動場所”。情緒是人們內(nèi)在的，看不見的生理活動，如態(tài)度、情感、意見、信息，但可以從人的“活動”和“相互影響”中推知其活動，相互影響和性緒不是各自孤立的，而是密切相關的其中一項變動，會使其他要素發(fā)生改變。同正式組織一樣，團體有三個要素：一是活動；二是相互影響；三是情緒。盧因于1944年提出的。ERG理論認為需要次序并不一定如此嚴格，而是可以越級的，有時還可以有一個以上的需要。需要層次論建立在滿足——上升的基礎上，ERG理論不僅體現(xiàn)滿足——上升的理論，而且也提到了的挫折——倒退這一方面。（3）成長的需要（Growth），包括人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實現(xiàn)。許多人從不同的角度批評馬斯洛的觀點或者提出自己的需要層次學說，但到目前為止，馬斯洛的觀點仍然是最被廣泛傳播的一種。首先，除了廣為人知的以上五種需要外，馬斯洛還詳細說明了認知和理解的欲望、審美需要在人身上的客觀存在，但是他也說明，這些需要不能放在基本需要層次之中。幾乎所有的介紹馬斯洛的書籍都這樣介紹他的需要層次論，但是，這實際上存在一定的不完整。自我實現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情互助和贊許。如吃、喝、住處。3．當人的某一級的需要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續(xù)努力的內(nèi)在動力。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當激勵工具。他在1943年發(fā)表的《人類動機的理論》（ A Theory of Human Motivation Psychological Review）一書中提出了需要層次論。這一理論僅僅注重了領導者本身的風格，沒有充分考慮到領導者實際所處的情境因素，因為領導者的行為是否有效不僅僅取決于其自身的領導風格，還受到被領導者和周邊的環(huán)境因素影響。例如坦南鮑姆和施米特的領導行為連續(xù)體理論就是為解決勒溫等人的研究中所提出的的問題而提出的理論。勒溫能夠注意到領導者的鳳格對組織氛圍和工作績效的影響，區(qū)分出領導者的不同風格和特性并以實驗的方式加以驗證，這對實際管理工作和有關研究非常有意義。民主型的領導風格在有些情況下會比專制型的領導風格產(chǎn)生更好的工作績效，而在另外一些情況下，民主型領導風格所帶來的工作績效可能比專制型領導風格所帶來的工作績效低或者僅僅與專制型領導風格所產(chǎn)生的工作績效相當，而關于群體成員工作滿意度的研究結果則與以前的研究結果相一致，即通常在民主型的領導風格下，成員的工作滿意度會比在專制型領導風格下的工作滿意度高?；谶@個結果，勒溫等研究者最初認為民主型的領導風格似乎會帶來良好的工作質(zhì)量和數(shù)量，同時群體成員的工作滿意度也較高，因此，民主型的領導風格可能是最有效的領導風格。這些青少年興趣小組進行的是手工制作的活動，主要是制作面具。他們分別將不同的成年人訓練成為具有不同領導風