【正文】 瘋狂性的擴(kuò)張導(dǎo)致效率降低，加上不明確的形象，擴(kuò)大延伸產(chǎn)品線（特別是炊具），導(dǎo)致某些存貨無(wú)法售出。梅耶先生新創(chuàng)一個(gè)新名詞叫“一站家庭購(gòu)物商店”，他提議成為sears 與Penney 一樣的一般商品連鎖店，然而，格蘭特公司卻不具有與西爾斯公司所能達(dá)到提供某此特別性服務(wù)與建立高知名度私有品牌的能力，格蘭特公司主要的私有品牌——布雷德福（Brad fordO）的知名度并不高，況且許多顧客不喜歡購(gòu)買品質(zhì)與服務(wù)沒有保障的廚房用具。但是某些方面卻又維持原來的情形而未作配合改變，例如，某些典型雜貨部門，如糖果，仍然置于零售店靠近店面的位置。形象是什么？消費(fèi)者對(duì)零售店的觀感如何？是雜貨連鎖店呢？或是折扣商店？還是一般商品連鎖店，這是一個(gè)艱難的問題。造成格蘭特公司經(jīng)營(yíng)困境的另一個(gè)重要困素是過于迅速擴(kuò)張導(dǎo)致同化的困難，無(wú)法塑造明確獨(dú)特的形象?？系吕苏劦剑骸盀榱藢?shí)施擴(kuò)張計(jì)劃致使公司財(cái)力與人力大傷而不能發(fā)揮理想的效率，并且組織的擴(kuò)大無(wú)法趕上零售店數(shù)目擴(kuò)張的速度”。財(cái)務(wù)投資大眾正期待這消息的來臨，終于格蘭特公司籌足5700 萬(wàn)元償還負(fù)債的消息見諸于報(bào)上，肯德利克也因而松了一口氣。若不能償還這些較小額的債權(quán)人，則可能迫使公司倒閉。造成重大虧損的原因，包括沉重的利息負(fù)擔(dān)與大幅度減價(jià)出清低周轉(zhuǎn)率的產(chǎn)品存貨，其虧損達(dá)2400萬(wàn)元?？系吕讼壬唤榻B來掌管該公司的業(yè)務(wù)，他便盡一切辦法力挽狂瀾，使該公司免于清算倒閉的命運(yùn)。1970 年至1974 年銷售額與長(zhǎng)期負(fù)債銷售額（ 000 ） 長(zhǎng)期負(fù)責(zé)（ 000 ）1970 ＄ 1214666 ＄ 350001971 1259117 1315261972 1378251 1280001973 1648500 1260001974 1849802 222834到現(xiàn)在格蘭特公司的惡運(yùn)僅是開始而已，次年，1974 年銷售額下降為17 億元， 億元的巨額虧損，69 年來持續(xù)每年發(fā)放的股利被迫首次暫停發(fā)放。然而，更嚴(yán)重的情況是負(fù)債的增加；億元， 億元。1973 年整年的銷售額增加18 億元，但是利潤(rùn)卻下降了78％，只有＄8429000（自從1962 年以來最低的一年），相對(duì)的，1973 年SEARS 公司，PENNEY公司與KRESGE 公司都出現(xiàn)創(chuàng)記錄的盈余。梅耶把這職位讓給哈利擴(kuò)張計(jì)劃成為造成公司困境的主要罪魁禍?zhǔn)?、管理?dāng)局始發(fā)現(xiàn)許多零售店銷售情形不佳，將無(wú)法為公司帶來有利潤(rùn)的銷售。在舊方法之下，計(jì)劃被提至格蘭特公司經(jīng)常需要許多審核修改后才認(rèn)可，但是為了加速擴(kuò)展的行動(dòng)，簡(jiǎn)化審核程序是勢(shì)必要采取的行動(dòng)。全部商品大約有7O％標(biāo)有格蘭特公司的私有品牌，價(jià)格比全國(guó)性廣告的品牌為低。至1971年，產(chǎn)品線的組合為25％的家居服飾，50%的耐久性產(chǎn)品，25％的小商品與服務(wù)。重點(diǎn)是放在較高價(jià)位的產(chǎn)品項(xiàng)目上，例如電視機(jī)、主要的廚房用具、動(dòng)力工具、汽車配備用品、運(yùn)動(dòng)器材、攝影器材等。大型商店（占地120000 至180000 平方尺）的位置選在中型林蔭大道上，與西爾斯等公司或一些主要的折扣商店相鄰，而小型商店的位置則選在附近沒有主要競(jìng)爭(zhēng)商店且較方便的中心，以針對(duì)較小的市場(chǎng)。格蘭特公司新零售店的面積比1964 年平均零售店的面積大二倍多，其中有75％位置選在郊區(qū)的購(gòu)物中心，每個(gè)零售店的平均銷售額增加到大約為100 萬(wàn)元，而1964 年， 萬(wàn)元。P 2136000 267800013 9 City Products 1378000 24930006 10 MontgomeryWard2770000 2253000由上表可知，1971 中蘭特公司僅次于Penney 公司而屈居第二位，1972 年則落于Penney 和Kresge 公司之后，當(dāng)我們分析penney 和Kresge 公司比格蘭特公司的面積大多少時(shí)，則會(huì)發(fā)現(xiàn)格蘭特公司的擴(kuò)張政策格外值得注意。下表是格蘭特公司與其他主要零售連鎖公司的擴(kuò)張比較，以每年增加的空間面積大小為衡量的標(biāo)準(zhǔn)。此外，股本與銷售的比例已快速提高，最后，每平方尺銷售額從1968 元降至1972 元。他指出，一家新的商店從新創(chuàng)立到能被消費(fèi)者接受而產(chǎn)生滿意的銷售水準(zhǔn)與利潤(rùn)需要3 至5 年的時(shí)間。然而若從作業(yè)績(jī)效的觀點(diǎn)來看，則不盡然，而且投資大眾對(duì)于這方面已開始重視。他整理公司成長(zhǎng)的狀況并且統(tǒng)計(jì)分配給公司員工、股東、經(jīng)銷商等的利益，這統(tǒng)計(jì)資料確實(shí)給人留下深刻的印象。□ 快速擴(kuò)張的一年1972 年年底，格蘭特公司總經(jīng)理——理查當(dāng)格蘭特48 歲時(shí)，他就退休，不再擔(dān)任公司日常的管理工作，但是繼續(xù)擔(dān)任董事長(zhǎng)的職位直到1966 年，當(dāng)時(shí)他已90 歲。公司經(jīng)由這年的擴(kuò)張，大眾把這一家公司視為雜貨商店。但是，他的商店與廉價(jià)商店例如Woolworth 和Kresge 很相似，威廉于是他就在家鄉(xiāng)賣鞋?！?公司的歷史威廉但是在他任職期間并沒有達(dá)成這目標(biāo)。梅那對(duì)于各種擴(kuò)張方式很感興趣，當(dāng)他卸任后，不久公司突破三年來的盈余狀況而躋身于10 億銷售額的零售連鎖店之行列。在1968 年理查從1952 年于1959 年他擔(dān)任公司總裁，但他對(duì)于公司一些問題保留主動(dòng)的控制持續(xù)達(dá)20 幾年，直到1974 年，他支持理查格蘭特密切的關(guān)系。7 年前，他已成為格蘭特公司總裁候選人，當(dāng)時(shí)他是行銷副總裁，但因?yàn)樗磳?duì)董事長(zhǎng)愛德華（ EdwardStaley）的政策而被放逐到加拿大一家公司，如今愛德華與其他高階主管已被革職。1975 年6 月2 日，格蘭特公司償還116 家銀行5700 萬(wàn)元的貸款，使一些債人不致于迫使格蘭特公司宣告破產(chǎn)。在1974 億元的虧損，而且這虧損有持續(xù)的可能：1975 年第一季，格蘭特公司的虧損為5400 萬(wàn)元。中美公司的作法是否可稱之為多元化之嘗試？，宜考慮者是什么？四、格蘭特公司——拙劣的擴(kuò)張計(jì)劃1975 年6 月，格蘭特公司（），62 歲的總裁，杰姆期最重要者，中美應(yīng)以此次決策的失誤為鑒，在訂定業(yè)務(wù)擴(kuò)充（或成長(zhǎng)）政策時(shí)，慎重考慮整體環(huán)境因素以及市場(chǎng)及供源的趨勢(shì)，不宜草率決定業(yè)務(wù)之?dāng)U充，急于推動(dòng)“成長(zhǎng)”。（c）或（a）（b）方案不行，則請(qǐng)求科威特方面減少契約的采購(gòu)數(shù)量，或是延期交貨，待世界經(jīng)濟(jì)恢復(fù)穩(wěn)定后，廠商不再囤積聚丙烯時(shí)，本公司再要求廠商繼續(xù)生產(chǎn)，以守諾約。因此，公司可考慮采取以下之措施：（a）說明將遭遇的損失情況，以說服李總經(jīng)理放棄貿(mào)易利潤(rùn)，除了出口的成本費(fèi)用（如運(yùn)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等）之外，將原來的報(bào)價(jià)產(chǎn)生的利潤(rùn)，全歸由生產(chǎn)廠商獲得，以此利潤(rùn)誘導(dǎo)廠商繼續(xù)為本公司生產(chǎn)，使本公司能如期運(yùn)貨?！鮽€(gè)案的啟示由于中美公司面臨世界石油危機(jī)的沖擊，國(guó)內(nèi)廠商不愿繼續(xù)生產(chǎn)，而本公司若不能按時(shí)繳貨，則有3 萬(wàn)美元保證金被沒收的可能性。則為董事長(zhǎng)的授權(quán)與他們的同意。（二）作必要的協(xié)調(diào)將國(guó)際市場(chǎng)分析，對(duì)與科威特貿(mào)易的可能性，及國(guó)內(nèi)生產(chǎn)（P. P. ）編織袋的狀況和約計(jì)的利潤(rùn)與風(fēng)險(xiǎn)作一詳細(xì)的報(bào)告，直接呈交董事長(zhǎng)與總經(jīng)理，并促請(qǐng)董事長(zhǎng)召開會(huì)議討論。（丙）參考其他同業(yè)與中東有貿(mào)易往來的經(jīng)驗(yàn)，研究科威特地區(qū)，一般的信用狀條件為何，是否有利于本公司的行銷。由于本公司對(duì)此部門不甚熟悉，因此，必須有詳細(xì)的成本資料，作為本公司報(bào)價(jià)的參考。諸如韓、日兩國(guó)的生產(chǎn)成本資料，他們行銷中東的途徑，以及他們競(jìng)標(biāo)的可能最低價(jià)格。而且對(duì)方可能開出的條件太苛刻，另一方面，李一總經(jīng)理認(rèn)為約有100 萬(wàn)的利潤(rùn)可賺，又要人接辦，造成進(jìn)退維谷的困境。若站在許經(jīng)理的立場(chǎng)，正處于兩難的局面，就好像被剪刀鎖住一樣，動(dòng)輒得咎。隔天，李總經(jīng)理請(qǐng)秘書林貞，擬了一份備忘備（MEMO），革了許經(jīng)理的職，自己暫兼塑膠部經(jīng)理。事后，李總經(jīng)理在一個(gè)業(yè)務(wù)會(huì)議上討論了這個(gè)生意的得失，把責(zé)任全部推給了許經(jīng)理。本來Tender 不答應(yīng)，但是由于沒收保證金，需要中美公司總經(jīng)理李一的簽字；于是，Tender 與中美雙方就僵在那里，如果Tender 不答應(yīng)以新匯率計(jì)算，則保證金永遠(yuǎn)在銀行里，誰(shuí)也不能領(lǐng)。由于石油危機(jī)導(dǎo)致了這個(gè)問題，美金對(duì)臺(tái)幣的匯率，也由一對(duì)40 降至1，中間有關(guān)系的是保證金，來回差了十多萬(wàn)。第二批則僅交了100 萬(wàn)PC5，保證金有被沒收之虞。 Tender 亦急如熱鍋上螞蟻，因其亦有一半之保證金故也。他們重利輕義。其真正原因乃是，由于石油漲價(jià)，使得聚丙烯也高漲，如果公司照原合約進(jìn)行，幾乎無(wú)利可圖（因?yàn)槿斯? .等其他因素上漲，成本增加）。就在這個(gè)時(shí)候，天有不測(cè)風(fēng)云，爆發(fā)了震撼世界的石油危機(jī)，世界經(jīng)濟(jì)陷于停滯膨脹。因此，選中和兩家，臺(tái)中兩家，嘉義兩家。而這個(gè)Tender 把這個(gè)保證金，整批轉(zhuǎn)嫁給了中美，因此，許經(jīng)理就與Tender 討價(jià)還價(jià)，以各出5％的保證金成交，亦即各出6 萬(wàn)美金。又有了兩個(gè)問題：一是保證金的問題。所以訂這個(gè)價(jià)，是估計(jì)韓國(guó)最低也要這個(gè)價(jià)錢。因此，雖然是已經(jīng)從Tender 那兒拿到了科威特肥料的Specifiation，但是Sample 還是沒法子打出來，把價(jià)錢報(bào)過去。但是，有一個(gè)困難。原來，這個(gè)進(jìn)口商是敘利亞的猶太人，在科威特從商甚久，他本來是一個(gè)化學(xué)工程師，棄工從商，與要招這個(gè)標(biāo)的科威特肥料公司的采購(gòu)部門的高級(jí)主管是以前的同事，因此，如果價(jià)錢差不多?！鯖Q策失誤的檢討許經(jīng)理由于找不到理由，所以只好硬著頭皮接下來做。這樣子好不好？許經(jīng)理——這陣子，你這部門忙，我請(qǐng)陳經(jīng)理協(xié)助分擔(dān)一些?！崩羁偨?jīng)理一直仔細(xì)地聽，仔細(xì)地記，對(duì)于許經(jīng)理的說明，有一點(diǎn)驚訝，也相當(dāng)服氣?！痹S經(jīng)理一口氣說了許多，似乎胸有成竹，也似乎要給陳經(jīng)理一點(diǎn)顏色看。日本、香港，比較不怕，但是韓國(guó)就必須要比較留心。試想想——100 萬(wàn)美金左右10％是10 萬(wàn)，折合臺(tái)幣為400 萬(wàn)元，要拿這批周轉(zhuǎn)金，也不是頂容易。這批人，請(qǐng)他們到Maker 的工廠去看貨時(shí)，除了包吃包住，他們常要求額外‘招待’，并且也要‘紅包’，弄得你，花錢費(fèi)神，還得低聲下氣，真是氣死人！因此，國(guó)內(nèi)有些大公司，像臺(tái)塑，如果對(duì)方要求通過公證行的話，他們就寧可不接這個(gè)訂單?！薄俺耍?）排斥以色列產(chǎn)品，這項(xiàng)對(duì)我們沒有什么影響以外，像要公證行公證看起來好像沒有什么，做起來麻煩些了?！爸袞|地區(qū)的貿(mào)易方式是向英國(guó)人學(xué)的，這些阿拉伯人，從小就被訓(xùn)練不信任人。而且，中東的貿(mào)易情況，與美國(guó)也大不相同?！斑@個(gè)標(biāo)，我也從永備（UCC）那兒聽說了。”總經(jīng)理李一，沉思了一會(huì)兒說：“這要考慮幾個(gè)問題：（1）金額多大（2）什么產(chǎn)品（3）數(shù)量多少（4）競(jìng)爭(zhēng)情況（5）預(yù)計(jì)有多少利潤(rùn)。電子部經(jīng)理陳偉提到：“昨天，在迪斯角與永備公司的經(jīng)理們一起吃飯。其董事會(huì)成員，相當(dāng)堅(jiān)強(qiáng)，亦為孫董事長(zhǎng)所引以榮者。三、中美貿(mào)易公司——貪求業(yè)務(wù)急劇擴(kuò)充的教訓(xùn)□擴(kuò)張業(yè)務(wù)的背景與緣由在臺(tái)北市中山北路的“六條通”，一個(gè)大廈的8 樓，有約30 坪的一個(gè)辦公室。它的氣勢(shì)已經(jīng)消失，難以再得，亞聯(lián)讓它存在，只是在迷惑顧客對(duì)它的認(rèn)同感，最后在1979 年，柯維特經(jīng)歷了控制權(quán)的第三度轉(zhuǎn)移，亞聯(lián)將51%股份以3000 萬(wàn)售給法國(guó)一家零售及制造商，新的所有者贊同柯維特改變公司形象的政策，在合理價(jià)格下，從低價(jià)形象升級(jí)為流行品質(zhì)為主的形象。但隨著其膨脹，他期望升級(jí)，而進(jìn)入促銷商店而針對(duì)較高所得的顧客，很顯然的，他是失敗了。柯維特的經(jīng)驗(yàn)給我們另一個(gè)論題，即改變形象的困難。對(duì)一渴望快速膨脹的組織而言，是否中央集權(quán)一直是個(gè)引人爭(zhēng)論的話題，而各家的推行方式也各不相同，其結(jié)果也沒有一個(gè)定論。但由柯維特及其他小折扣店的經(jīng)驗(yàn)我們可知“控制成長(zhǎng)”的需求，通常這表示一緩慢而有計(jì)劃的成長(zhǎng)，唯有在控制下的成長(zhǎng)，才能使其商品、購(gòu)買、會(huì)計(jì)等的功能順利地推行。 60 年代，隨著這些折扣店的成熟，一些較成型，管理上軌道的連鎖店也興起了，他們有著較多的軟性貨品的經(jīng)驗(yàn)，慢慢而謹(jǐn)慎地踏出每一步，未來似乎是屬于他們的。經(jīng)由此改變而提高產(chǎn)品品質(zhì)，其價(jià)格加成也由原先的8%升至1965 年的33％，問題是他們一旦脫離了折扣店的形象，他們又怎能維持舊日的顧客呢？隨著商品及服務(wù)等的升級(jí)，柯維特踏入傳統(tǒng)的消費(fèi)零售店形態(tài)，他們不再擁有獨(dú)特的區(qū)隔，同時(shí)他們所進(jìn)入的是他們?cè)皇煜さ氖袌?chǎng)。此外，在大都會(huì)地區(qū)開設(shè)數(shù)家連鎖店在促銷上的利益并未獲得理論上的支持，而事實(shí)上可能將帶來不利的影響，即新的柯維特分店搶奪了老柯維特的顧客。但事實(shí)上，若欲在較松的管理下有快速的膨脹，則分店經(jīng)理的薪金即必須高且施予較多的訓(xùn)練。他們無(wú)法訓(xùn)練每一階層所需的人員，也因此這些階層的員工無(wú)法做好他們的工作。內(nèi)在的因素急速的擴(kuò)張對(duì)任何組織均將造成壓力，管理及控制無(wú)法如往日般給予直接的控制。合并除為管理階層帶來新的血液外，并因亞聯(lián)的折舊費(fèi)使柯維特的稅金減少很多。1970 年時(shí)，柯維特?fù)p失3700000?！?966 年之后雖然，史巴丹公司提供了好的管理，但卻無(wú)法使柯維特的營(yíng)運(yùn)回復(fù)以往的情況，為此柯維特推出高品質(zhì)價(jià)位的貨品，但這卻使一些往日喜歡討價(jià)還價(jià)的顧客掉頭而去?？v然不情愿，柯維特還是被比它小的公司合并了。史巴丹的董事長(zhǎng)查理也擁有史巴丹折扣連鎖店，并曾合并有46 家分店的大西華連鎖店。最后，拓展政策也停止了，1966 年時(shí)，僅有三家新店開張，注意力開始集中于現(xiàn)存的店面及它們的經(jīng)營(yíng)。除了家具部及食品部的情況不好外，如今連一些主要的老店銷貨也下降了。1964—1965 年間，顧林損失＄2667000，而將近破產(chǎn)，為保住柯維特之聲譽(yù)，只有買下顧林，同時(shí)購(gòu)并了聯(lián)邦地氈公司，該公司之負(fù)責(zé)人被賦予責(zé)任而經(jīng)營(yíng)已聯(lián)合的地氈——家具部門，但其利潤(rùn)卻仍下跌，顧客的信心是很難重建的。除此之外，1964 年柯維特又受了兩次打擊，且因運(yùn)貨問題使顧客取消了價(jià)值200 萬(wàn)的訂單。最后困擾柯維特的是家具部門，在1963 年時(shí)，嚴(yán)重的管理及存貨