【正文】 績(jī)效的評(píng)估不僅僅體現(xiàn)在對(duì)員工德、能、勤、績(jī)各方面的工作成果考核，更重要的是要在績(jī)效評(píng)估中貫徹企業(yè)的核心文化和戰(zhàn)略發(fā)展思想。對(duì)這些潛在風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估和預(yù)測(cè)很難以目前總廠的調(diào)研訪談搜集的資料和數(shù)據(jù)作為判斷的依據(jù)，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的角度上結(jié)合企業(yè)發(fā)展的愿景、目標(biāo)、外部環(huán)境以及內(nèi)部管理變革的動(dòng)態(tài)變化來(lái)進(jìn)行綜合的分析與預(yù)測(cè)?？倧S目前的HRM顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以應(yīng)對(duì)集團(tuán)化管理帶來(lái)的新增風(fēng)險(xiǎn)。職代會(huì)的形式本來(lái)可以成為很好的互動(dòng)與溝通樞紐，但職代會(huì)的職能和組織模式的陳舊使之起不到溝通樞紐的作用。員工合理化建議，技術(shù)及管理創(chuàng)新提議本來(lái)應(yīng)該是人力資源部統(tǒng)籌規(guī)劃的工作范疇，現(xiàn)在肢解到工會(huì)，使之淪為形式化的過(guò)程。管理層的冗員嚴(yán)重造成管理費(fèi)用開(kāi)支巨大，管理效率低下，責(zé)、權(quán)不能清晰，人為增加管理頭緒；整個(gè)總廠的冗員過(guò)多帶來(lái)人浮于事，激勵(lì)環(huán)境差，隱性怠工，降低人均分配系數(shù)等后果。平均年齡偏大帶來(lái)的后果是老觀念、舊思維阻礙了管理創(chuàng)新的實(shí)施。第三個(gè)問(wèn)題是員工結(jié)構(gòu)不合理，員工平均年齡偏大，整體素質(zhì)偏低，冗員嚴(yán)重[2] 人力資源部門(mén)的提供的數(shù)據(jù)顯示，大學(xué)以上學(xué)歷員工比例大約只有10%左右。其中讓部分受訪者進(jìn)行了兩次評(píng)估，沒(méi)有任何前提信息的評(píng)估和信息告知交流后評(píng)估。但這里面有部分因素是員工的依賴(lài)性，由于相當(dāng)數(shù)量員工是雙職工，家庭成員絕大多數(shù)甚至全部都在總廠的員工比例也相當(dāng)驚人，因此，凝聚力指數(shù)的反映在很大程度上是由員工依賴(lài)性造成的指數(shù)“虛高”，盡管如此，員工凝聚力指數(shù)仍然達(dá)不到“較好”水平（），特別地，青年員工（）和工程師（）的凝聚力不足更是一個(gè)突出問(wèn)題。私人網(wǎng)絡(luò)的龐大也是造成冗員和不能公正評(píng)價(jià)績(jī)效的根源；而它最大的消極后果是對(duì)HRM及其他管理的改善、變革帶來(lái)難以預(yù)料的阻力。錯(cuò)綜復(fù)雜的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)不僅給員工帶來(lái)困惑，同時(shí)也給管理層帶來(lái)管理工作的難以推進(jìn)。HRM各職能管理的脫節(jié)制度的形式化和缺乏靈活性團(tuán)隊(duì)工作缺乏互相支持規(guī)范制度建設(shè)和管理流程的缺乏 規(guī)范制度建設(shè)和管理流程缺乏帶來(lái)的系列后果 員工層面的問(wèn)題作為總廠員工，對(duì)企業(yè)HRM感受到的最大問(wèn)題是錯(cuò)綜復(fù)雜的私人人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)在的HRM管理，基本上還是對(duì)事不對(duì)人的管理，缺乏“人文關(guān)懷”和人本精神，體現(xiàn)在制度層面就是制度的形式化，形同虛設(shè)，以及執(zhí)行的僵化，缺乏靈活性。這個(gè)問(wèn)題帶來(lái)的后果幾乎是全局性的，它是導(dǎo)致整個(gè)HRM脫節(jié)和失控的最主要原因。在此基礎(chǔ)上，素質(zhì)測(cè)評(píng)與評(píng)估系統(tǒng)的空缺幾乎是產(chǎn)生整個(gè)HRM經(jīng)驗(yàn)化、非規(guī)范化管理的重要原因之一。中層管理人員的晉升遴選完全缺乏有效的素質(zhì)評(píng)估方法和手段，仍然沿用組織部的教條考核模式，不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求。具體而言，由于缺乏有效的素質(zhì)測(cè)評(píng)與評(píng)估系統(tǒng)，招聘工作目前幾乎還陷入憑主觀、印象進(jìn)行候選人甄選，對(duì)內(nèi)、對(duì)外的招聘都出現(xiàn)不同程度的失效問(wèn)題。激勵(lì)不足激勵(lì)手段單一激勵(lì)不當(dāng)非系統(tǒng)性的激勵(lì)政策激勵(lì)系統(tǒng)的不完善隱性怠工過(guò)分倚重經(jīng)濟(jì)手段滿意度降低激勵(lì)資源、效益的浪費(fèi) 激勵(lì)系統(tǒng)不完善導(dǎo)致的一系列問(wèn)題第五、素質(zhì)測(cè)評(píng)與評(píng)估系統(tǒng)幾乎完全空缺。現(xiàn)在總廠部分員工責(zé)任心渙散，隱性怠工現(xiàn)象的相對(duì)普遍也可以歸咎到激勵(lì)系統(tǒng)不完善上，與此有關(guān)的，員工流失的部分原因也可以從激勵(lì)系統(tǒng)的缺陷中找到。即使現(xiàn)在已經(jīng)推行并逐步改善的對(duì)科技人員的分配，但過(guò)分注重經(jīng)濟(jì)收入的激勵(lì)作用，而忽略了非經(jīng)濟(jì)收入的激勵(lì)因素挖掘。同時(shí)，缺乏員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展帶來(lái)的另一個(gè)隱性的后果是滋長(zhǎng)了管理層的膨脹缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃技術(shù)層的浮躁青年員工的不穩(wěn)定管理層的膨脹技術(shù)層力量削弱人才儲(chǔ)備積累困難 缺乏員工職業(yè)生涯通道帶來(lái)的一系列后果第四，激勵(lì)系統(tǒng)不完善。對(duì)工人、管理人員以及研發(fā)技術(shù)人員沒(méi)有針對(duì)性地設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展通道，這樣產(chǎn)生的明顯后果至少有兩點(diǎn)，一是優(yōu)秀的技術(shù)人員傾向于往管理系列發(fā)展，企業(yè)提拔中、高層管理人員也習(xí)慣于從優(yōu)秀技術(shù)人員中來(lái)選擇候選人，這樣就造成技術(shù)人員的不穩(wěn)定和急功近利的浮躁心態(tài)；二是對(duì)青年員工缺乏足夠的凝聚力，在按入職年限分類(lèi)統(tǒng)計(jì)的凝聚力調(diào)查結(jié)果，青年員工（入職10年以?xún)?nèi)）。這導(dǎo)致的直接后果就是人－職匹配失衡，無(wú)法有效地進(jìn)行人員配置；從而導(dǎo)致人員使用的盲目性和無(wú)序性。總廠各部門(mén)及生產(chǎn)單位通常都沒(méi)有規(guī)范、系統(tǒng)的崗位規(guī)劃與設(shè)置，往往是根據(jù)“事情”而不是工作分析來(lái)增加或調(diào)整崗位。即使在新推行的崗薪制方案里，由于缺乏系統(tǒng)、規(guī)范、靈活、高效的績(jī)效考核體系相配套，也在中層和基層導(dǎo)致了對(duì)新方案的置疑和缺乏信任。由于績(jī)效考核與分配掛鉤，績(jī)效考核的模糊性也影響了分配的合理性，造成的連帶后果是整個(gè)部門(mén)內(nèi)分配機(jī)制失控，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴(yán)重；而分配機(jī)制的簡(jiǎn)單僵化，導(dǎo)致的后果是激勵(lì)系統(tǒng)嚴(yán)重?fù)p害。工人崗位、銷(xiāo)售崗位以及職能管理部門(mén)的部分崗位，因能夠與可量化的工作效益掛鉤，比較容易考核；但對(duì)大多數(shù)管理崗位的考核基本上還處于缺乏基本考核手段和方法的階段。透明的薪酬政策，以及龐大、復(fù)雜而微妙的員工私人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)成為革命性HRM變革的最大阻力。；而研發(fā)人員由于他們的流失和對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性而迫使管理層滿足他們的要求。由于總廠多年的發(fā)展根深蒂固地襲染了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的諸多弊端，加上長(zhǎng)期以來(lái)國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)不明晰，對(duì)簡(jiǎn)單勞動(dòng)的工人給予不合理的高待遇，使現(xiàn)在總廠的HRM搖擺在各種利益集團(tuán)之間，缺乏明晰的導(dǎo)向性。具體而言，總廠的HRM應(yīng)該首先加強(qiáng)并優(yōu)先保障對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員和研發(fā)人員的管理和服務(wù)；根據(jù)各自崗位的工作性質(zhì)和流程特點(diǎn)，實(shí)行靈活的導(dǎo)向性的HRM配置與流程設(shè)計(jì)。雖然決策層和相當(dāng)?shù)闹袑庸芾砣藛T都贊同在分配和激勵(lì)方面向研發(fā)人員傾斜，但目前實(shí)施的政策舉措還看不出積極變革的跡象，更像是被動(dòng)應(yīng)對(duì)困難局面的應(yīng)時(shí)之策。通過(guò)價(jià)值鏈分析和企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的綜合分析，現(xiàn)有的圍繞生產(chǎn)進(jìn)行組織的管理流程和模式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于企業(yè)自身發(fā)展的要求。這樣的局面使HRM的多數(shù)職能模塊都停留在憑經(jīng)驗(yàn)來(lái)指導(dǎo)工作的層次，每一次工作的重新推進(jìn)都是在原來(lái)固有的基礎(chǔ)水平上開(kāi)始，而沒(méi)有真正地不間斷地建設(shè)管理平臺(tái)，一次一次地使管理的水平和層次得到有效的提升。具體表現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題反映在部門(mén)設(shè)置的隨意性大，部門(mén)與部門(mén)之間職能的劃分、規(guī)范不明晰，包括HRM在內(nèi)的各職能管理流程紊亂，缺乏監(jiān)控、評(píng)價(jià)和反饋機(jī)制。造成這種現(xiàn)象有三個(gè)方面的原因：一、人力資源部管理人員缺乏系統(tǒng)的HRM專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)；二、直線職能組織模式的條塊分割使部門(mén)間的橫向協(xié)作難度增加；三、其他職能管理部門(mén)管理人員對(duì)HRM的生疏，以及人力資源部管理人員對(duì)其他職能管理模塊和流程的不熟悉。各個(gè)管理部門(mén)及生產(chǎn)單位在人員配置、員工考核、分配方面基本上是自行其事，人力資源部只是簡(jiǎn)單地負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)匯總和檔案管理，沒(méi)有深入各部門(mén)指導(dǎo)和帶動(dòng)全局性的HRM工作。決策層希望快速地前進(jìn)，HRM管理部門(mén)的負(fù)責(zé)人也希望能趕上車(chē)頭的速度，但現(xiàn)有的狀況卻是車(chē)頭與HRM車(chē)廂的脫節(jié)。HRM只是企業(yè)決策的執(zhí)行環(huán)節(jié)，而沒(méi)有真正參與到?jīng)Q策過(guò)程中，這就造成HRM的一些改革措施往往出現(xiàn)顧此失彼，滯后于決策層提出的目標(biāo)和變革速度。第一，決策層和整個(gè)管理層沒(méi)有把HRM提高到與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織管理變革有機(jī)組成部分的程度。 組織/戰(zhàn)略層面的問(wèn)題HRM與企業(yè)組織建設(shè)、發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)，即改善與提升HRM離不開(kāi)良好的組織環(huán)境。分析、判斷和衡量問(wèn)題的尺度則依據(jù)了理想企業(yè)的參照系，把總廠的未來(lái)五年的發(fā)展目標(biāo)作為診斷其HRM問(wèn)題的一個(gè)基本的分析和判斷平臺(tái)。在提出總廠HRM目前面臨的問(wèn)題時(shí)，我們同時(shí)兼顧了兩個(gè)維度的分析角度。ABCDEFGH員工總體 管理人員 工程師 工人 IJKLM綜合指數(shù)相對(duì)指數(shù)員工總體 管理人員 工程師 工人 員工擔(dān)憂調(diào)查基本統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù) 現(xiàn)有問(wèn)題及原因分析在診斷總廠HRM存在的問(wèn)題前，我們對(duì)所采集的數(shù)據(jù)、資料進(jìn)行了前面述及的統(tǒng)計(jì)和綜合分析，并對(duì)所有數(shù)據(jù)、資料進(jìn)行了可采信度的評(píng)估，剔除了部分采信度不足的數(shù)據(jù)、資料；特別地，我們舍棄了訪談采集的部分記錄以及《人力資源指數(shù)調(diào)查表》的所有數(shù)據(jù)。而無(wú)論是管理人員、工人還是工程師，都對(duì)擔(dān)憂調(diào)查項(xiàng)目的A（“管理者對(duì)你工作不能公正評(píng)價(jià)”）表示較高的擔(dān)憂來(lái)[1] 為不占據(jù)過(guò)多正文，擔(dān)憂調(diào)查項(xiàng)目列表見(jiàn)附錄，正文只列出最后的統(tǒng)計(jì)數(shù)字。，從內(nèi)到外的四個(gè)圓環(huán)分別是員工總體、管理人員、工程師和工人各樣本群的期望結(jié)構(gòu)圖示，在工程師樣本群里，對(duì)成就（G）和個(gè)人發(fā)展（F）的愿望迫切性明顯高于其他樣本群；而工人樣本群里，對(duì)工作安全、舒適（C）的要求明顯高于管理人員和工程師，他們對(duì)經(jīng)濟(jì)收入（A）要求的相對(duì)程度也比管理人員和工程師高。但經(jīng)濟(jì)收入不高D領(lǐng)導(dǎo)體貼下屬，同事關(guān)系融洽，經(jīng)濟(jì)收入一般E部門(mén)和職業(yè)受到社會(huì)和親屬尊重，經(jīng)濟(jì)收入一般F有學(xué)習(xí)和提高的好機(jī)會(huì)，能掌握一門(mén)技術(shù)和知識(shí)，經(jīng)濟(jì)收入一般G能充分發(fā)揮個(gè)人才智，事業(yè)上能取得成就，經(jīng)濟(jì)收入一般 期望結(jié)構(gòu)調(diào)查所涉及的分解項(xiàng)目?jī)?nèi)容樣本群ABCDEFG整體數(shù)據(jù)相對(duì)指數(shù)員工總體 管理人員 工程師 工人 各樣本群期望結(jié)構(gòu)最終處理數(shù)據(jù)，工人的期望迫切程度（）明顯高于管理人員（）和工程師（），員工普遍對(duì)經(jīng)濟(jì)收入的期望值（項(xiàng)目A、B）并不高，均低于均衡比例系數(shù)（），對(duì)工作的安全、舒適（項(xiàng)目C）的要求也不迫切。整體期望結(jié)構(gòu)并不意味著員工所有的期望項(xiàng)目，只是本次調(diào)查所涉及的統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目的總和歸一。樣本群各項(xiàng)目分解數(shù)據(jù)凝聚力指數(shù)員工總體項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目4項(xiàng)目5項(xiàng)目6項(xiàng)目7項(xiàng)目8項(xiàng)目9項(xiàng)目10項(xiàng)目11項(xiàng)目12管理人員項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目4項(xiàng)目5項(xiàng)目6項(xiàng)目7項(xiàng)目8項(xiàng)目9項(xiàng)目10項(xiàng)目11項(xiàng)目12工程師項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目4項(xiàng)目5項(xiàng)目6項(xiàng)目7項(xiàng)目8項(xiàng)目9項(xiàng)目10項(xiàng)目11項(xiàng)目12工人項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目4項(xiàng)目5項(xiàng)目6項(xiàng)目7項(xiàng)目8項(xiàng)目9項(xiàng)目10項(xiàng)目11項(xiàng)目12 員工凝聚力調(diào)查各項(xiàng)目分解統(tǒng)計(jì)指數(shù)在《員工需求結(jié)構(gòu)》的調(diào)查統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以反映出目前總廠員工的基本期望以及詳細(xì)的擔(dān)憂。另外，在項(xiàng)目6（“我愿意為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)個(gè)人畢生精力”），工程師獲得的統(tǒng)計(jì)指數(shù)（）遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于管理人員（）和工人（）[1] 凝聚力調(diào)查，以及員工需求結(jié)構(gòu)調(diào)查的分解項(xiàng)目列表見(jiàn)相關(guān)附錄。，明顯低于其他項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)指數(shù)()的是項(xiàng)目2和項(xiàng)目3，分別為“我認(rèn)為在企業(yè)工作個(gè)人有奔頭”、“我認(rèn)為企業(yè)的管理者有足夠的能力把企業(yè)辦好”；而項(xiàng)目11（“我與周?chē)耐聜冊(cè)谝黄鸶械接淇臁保┖晚?xiàng)目12（“我對(duì)本企業(yè)同事們一起參加業(yè)余文娛、郊游等活動(dòng)感興趣”）則獲得了相對(duì)較高的統(tǒng)計(jì)指數(shù)()。在《凝聚力指數(shù)》調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)結(jié)果也顯示了與滿意度調(diào)查可資佐證的結(jié)論：工程師的凝聚力明顯低于管理人員和工人。ABCDEFGHIJ管理人員工程師工人員工總體KLMNOPQ綜合指數(shù)相對(duì)指數(shù)管理人員工程師工人員工總體 管理人員、工程師、工人滿意度分類(lèi)統(tǒng)計(jì)指數(shù)[1] 員工總體的數(shù)據(jù)包括但不限于管理人員、工程師、工人各自的數(shù)據(jù)，一些問(wèn)卷未填崗位職別，另有一些問(wèn)卷不屬于這三類(lèi)崗位職別。 員工滿意度全部數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)指數(shù)雷達(dá)圖 管理人員、工程師、工人分別滿意度統(tǒng)計(jì)指數(shù)雷達(dá)圖，管理人員、工程師和工人的統(tǒng)計(jì)結(jié)果沒(méi)有顯著的差異，個(gè)別項(xiàng)目，如K、N方面的較大差異都可以獲得合理的解釋。在大多數(shù)項(xiàng)目中，管理人員的滿意度指數(shù)都介于工人與工程師之間。另外，在分別統(tǒng)計(jì)管理人員、工程師和工人三類(lèi)典型員工的滿意度指數(shù)（）也可以看到，工人相對(duì)滿意度較高，管理人員其次，而工程師最低。~，除個(gè)別項(xiàng)目外，~，也就是說(shuō)總體是高于臨界水平但低于較好水平。普查表包括了《員工滿意度》、《凝聚力指數(shù)》以及《員工需求結(jié)構(gòu)》等三個(gè)不同分表組成。第2部分：企業(yè)現(xiàn)存問(wèn)題與原因分析第2部分：企業(yè)現(xiàn)存問(wèn)題與原因分析在調(diào)研過(guò)程中，我們使用了《株洲硬質(zhì)合金總廠企業(yè)HRM診斷員工普查表》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)《普查表》）來(lái)對(duì)大約10%的員工進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查?？倧S決策層對(duì)管理變革HRM改善的不斷探索和表現(xiàn)出的魄力給我們留下了深刻的印象，但他們的雄心能否在中層得到貫徹，能否在總廠范圍內(nèi)真正高效、快速地推進(jìn)卻完全可能成為管理變革的“滑鐵盧”。這些“優(yōu)勢(shì)”正如慢火煨熱的溫水，等到危機(jī)降臨，可能使缺乏緊迫感的員工和管理層無(wú)力擺脫困境。特別是隨著WTO相關(guān)規(guī)則在中國(guó)的實(shí)施，總廠如果希望“擺脫群狼，與虎共舞”，就不能慢條斯理地推進(jìn)HRM，甚至整個(gè)的管理變革，必須加快變革速度，盡快縮短與國(guó)外同業(yè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)在人