【正文】 5． 假使參與項目的每位工作人員每天工作8個小時，張強(qiáng)經(jīng)理在編制項目預(yù)算過程中得出表4，表4中給出了項目各項工作任務(wù)需要的工時、工期、人力資源種類、人力資源費(fèi)率、除人力資源外的其它投入：序號任務(wù)名稱工時工期資源名稱資源費(fèi)率（元/小時?人）人力資源數(shù)目（人）其它投入（元）成本預(yù)算（。② 在網(wǎng)絡(luò)圖中找出并標(biāo)明關(guān)鍵路徑，并據(jù)此計算項目總工期。檔案管理軟件開發(fā)項目工作分解清單1．方案設(shè)計2．用戶需求調(diào)研3．軟件開發(fā)3．1 功能框架設(shè)計3．2 程序代碼編制3．2．1 用戶輸入功能代碼編制3．2．2 用戶查詢功能代碼編制3．2．3 用戶數(shù)據(jù)功能代碼編制3．2．4 主界面代碼編制3．2．5 安全登陸界面代碼編制3．2．6 界面美化代碼編制4．Beta測試 請你根據(jù)上表編制該軟件開發(fā)項目的WBS工作分解結(jié)構(gòu)圖，同時對各項工作進(jìn)行編碼（你也可以根據(jù)自己的理解和判斷增加或減少，或調(diào)整上表所列的各項工作，并在此基礎(chǔ)上編制WBS）。2． 根據(jù)合同的要求，亞華軟件開發(fā)公司要提交一套項目計劃書，張強(qiáng)對項目實(shí)施各工作階段進(jìn)行了初步的劃分和進(jìn)度安排，具體如下表1： 工作階段進(jìn)度安排方案設(shè)計1999年7月1日~1999年7月10日用戶需求調(diào)研1999年7月11日~1999年7月20日軟件開發(fā)1999年7月21日~1999年12月10日BETA測試1999年12月11日~1999年12月31日請你將上表列出的初步進(jìn)度安排轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的甘特圖。請你協(xié)助項目經(jīng)理張強(qiáng)做好該軟件開發(fā)項目的規(guī)劃及項目實(shí)施的監(jiān)控工作。最后，亞華軟件開發(fā)公司經(jīng)過激烈競爭，以35萬元的價格承接了此項目。在需求建議書中，給出了以下主要信息：東方建筑設(shè)計院向軟件開發(fā)承約商征求檔案管理軟件開發(fā)；承約商必須最遲在1999年4月30日前向東方建筑設(shè)計院提交《東方建筑設(shè)計院檔案管理軟件開發(fā)項目申請書》（即投標(biāo)書）；東方建筑設(shè)計院將在5月15日前選中一家承約商；該項目完成的期限為6個月，從7月1日到12月31日，所有的交付物必須不遲于12月31日提供給東方建筑設(shè)計院；合同必須以一個商定的價格，向滿足建議書要求的承約商付款。● 案例內(nèi)容說明和描述東方建筑設(shè)計院一直采用人工進(jìn)行檔案管理工作，檔案管理人員經(jīng)常報怨勞動強(qiáng)度大，效率低下，為節(jié)省人力和財力，節(jié)省借閱人員的等待時間，設(shè)計院決定引入計算機(jī)管理，拿出專項經(jīng)費(fèi)，委托軟件開發(fā)公司開發(fā)一套功能齊全的檔案管理軟件。③ 小組代表在陳述完本小組的意見和觀點(diǎn)后，小組之間可以針對該小組提出的意見和觀點(diǎn)展開提問和相互討論，這一過程由教師進(jìn)行組織和協(xié)調(diào)，并根據(jù)學(xué)生發(fā)言做適當(dāng)點(diǎn)評、④ 所有小組都陳述完各自意見和觀點(diǎn)，并在小組之間經(jīng)過相互提問和討論后，教師進(jìn)行最后的總結(jié)和點(diǎn)評。將案例討論參與者分為4—5個小組來分析和討論這個案例，具體流程如下：① 每個小組根據(jù)案例后所給出的思考和討論題，對本案例進(jìn)行相互討論和分析，并將小組意見和觀點(diǎn)進(jìn)行歸納和整體，統(tǒng)一成一個總結(jié)報告。2． 設(shè)想如何將對投標(biāo)書進(jìn)行評估分析的內(nèi)容定量化，以便進(jìn)行評估和相互比較。2．推薦書內(nèi)容包括：哪些人參加了投標(biāo)、傾向于授予哪個投標(biāo)商中標(biāo)、推薦的理由(技術(shù)的、商務(wù)的、進(jìn)度、估價)、請求批準(zhǔn)的預(yù)定日期。四、評標(biāo)的批準(zhǔn)按照世界銀行采購導(dǎo)則的規(guī)定，咨詢公司的評標(biāo)結(jié)果須報用戶批準(zhǔn)和經(jīng)“世行”審查。次要項目投標(biāo)書的評估一般不需由工程技術(shù)、財務(wù)和施工等部門參加組成評標(biāo)小組，而由采購部門單獨(dú)負(fù)責(zé)。三、評標(biāo)的組織形式評估有較大風(fēng)險的重要項目投標(biāo)書，柏柯德公司認(rèn)為有效的組織形式是組織專題評標(biāo)組，這個組織由以下項目成員組成：1. 負(fù)責(zé)技術(shù)及施工事項的工程技術(shù)部人員；2. 負(fù)責(zé)分析條款及條件、價格、進(jìn)度的采購部人員；3. 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)評估計劃和編制預(yù)算比較費(fèi)用或標(biāo)底的財務(wù)及計劃部人員；4. 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計人員實(shí)施有關(guān)事項的施工人員。評估次要項目投標(biāo)書時，只需筒單、迅速地評估，以減少評估時間和文字工作。一個“差”合同(或采購單)造成的風(fēng)險有：(1)合同執(zhí)行過程中將會出現(xiàn)扯皮，對有關(guān)條款及調(diào)價、通貨兌換率等要進(jìn)行過多的談判；(2)今后需要過多的管理費(fèi)用；(3)發(fā)生違約事件時，對項目費(fèi)用和進(jìn)度可能違成損失；(4)其他不可預(yù)見的損失?！帮L(fēng)險”一般分兩類：(1)在評估過程中由于對投標(biāo)商了解不夠細(xì)致而造成的風(fēng)險；(2)由于簽訂了一個“差”合同(或采購單)而造成的風(fēng)險。復(fù)雜性、風(fēng)險性較高的為重要項目投標(biāo)書；復(fù)雜性、風(fēng)險性較小的為次要項目投標(biāo)書。4．評估的詳細(xì)程序及應(yīng)考慮的因素。如果投標(biāo)商不愿意根據(jù)要求加以修正或用戶對所澄清的內(nèi)容感到不能接受時，可視為不符合要求而否定其投標(biāo)。經(jīng)過對投標(biāo)書的詳細(xì)分析，可能會發(fā)現(xiàn)投標(biāo)書中的疏漏、含糊不清和不符合要求之處，應(yīng)給予投標(biāo)商以澄清修正的機(jī)會。對包括安裝施工的投標(biāo)，尚需增加分析：勞動力來源；施工設(shè)備是否能滿足工作范圍、難度和進(jìn)度的要求；項目關(guān)鍵崗位是否由有經(jīng)驗(yàn)的人員負(fù)責(zé)；投標(biāo)商選定的分包商是否有經(jīng)驗(yàn)和特長。要檢查投標(biāo)商的報價與其年經(jīng)營額是否有超常規(guī)的比值，投標(biāo)商是否有足夠的財力能不依靠預(yù)付款或抵押借款去完成其投標(biāo)內(nèi)容的工作。應(yīng)該對投標(biāo)書的報價與項目的預(yù)算費(fèi)用進(jìn)行比較，目的是使用戶了解項目總費(fèi)用是否發(fā)生了大的變化，并找出產(chǎn)生差別的原因。對于那些與工程責(zé)任有重大關(guān)系的異議，用戶可以和投標(biāo)商通過協(xié)商來確定，但如果用戶認(rèn)為無法協(xié)商時，可以否定該投標(biāo)書。責(zé)任：應(yīng)該盡可能地將設(shè)備制造商對工程所負(fù)的責(zé)任表示為投標(biāo)商的責(zé)任，投標(biāo)商對這方面若有異議必須要得到法律部門和用戶的確認(rèn)。柏柯德公司一般愿意接受發(fā)貨以后付款。(4)商務(wù)條款及條件。投標(biāo)承諾的表格表示投標(biāo)商要求支付的總金額，費(fèi)用分析應(yīng)包括下列內(nèi)容： 基本價——投標(biāo)的材料或設(shè)備的價格；運(yùn)費(fèi)——運(yùn)到工地的實(shí)際費(fèi)用；上漲（風(fēng)險）費(fèi)用——由于設(shè)備價格和人工費(fèi)用漲價所需增加的費(fèi)用。如果投標(biāo)書不能滿足保證項目工程建設(shè)所必需的進(jìn)度要求，而且項目進(jìn)度又不能改變，則該投標(biāo)書應(yīng)予以否定。 (2)進(jìn)度。投標(biāo)商的投標(biāo)內(nèi)容首先在技術(shù)上必須是可以接受的，這包括： 性能——投標(biāo)書所提供的設(shè)備應(yīng)能滿足項目的性能要求； 質(zhì)量——投標(biāo)書所提供的設(shè)備在預(yù)定的壽命使用期內(nèi)應(yīng)能滿足項目需要的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)； 材料選擇——這和質(zhì)量有關(guān)，投標(biāo)書對于某些關(guān)系到項目壽命的特殊材料要求是否能給予滿足； 特定的標(biāo)準(zhǔn)——投標(biāo)是否按照規(guī)定的或允許參照的標(biāo)準(zhǔn)。評估應(yīng)圍繞以下七個方面的內(nèi)容。2．對投標(biāo)書進(jìn)行評估分析。但必要時，仍可以對這些不符合要求和內(nèi)容不完備的投標(biāo)書重新進(jìn)行審查，不過應(yīng)要求投標(biāo)者對投標(biāo)書的不足部分進(jìn)行補(bǔ)充和修正。評標(biāo)過程的第一個步驟是對所有投標(biāo)書進(jìn)行初步篩選，對一些有明顯缺點(diǎn)的投標(biāo)書，例如：內(nèi)容不完整——投標(biāo)商在投標(biāo)書中沒有提供對評標(biāo)至關(guān)重要的有關(guān)價格或其他重要數(shù)據(jù)，應(yīng)向投標(biāo)者指出其疏漏并要求其將報價補(bǔ)充齊全；內(nèi)容不符——投標(biāo)商的投標(biāo)內(nèi)容在技術(shù)上提出了影響使用的異議或者在商務(wù)上提出了影響報價可取性的異議；沒有競爭力——投標(biāo)商對同樣的采購內(nèi)容和服務(wù)提出了遠(yuǎn)高于其他投標(biāo)者的報價。為此，評標(biāo)工作必須做到：始終按照招標(biāo)規(guī)定的程序進(jìn)行；注意保守機(jī)密；除了明顯不符合招標(biāo)要求的投標(biāo)書外．對每份投標(biāo)書都應(yīng)該進(jìn)行認(rèn)真的審閱和評估；所有的評估決定都應(yīng)該清楚地記錄在案。一、評標(biāo)原則柏柯德公司認(rèn)為，評標(biāo)的目的是要圍繞技術(shù)、進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用以及商務(wù)條款等有關(guān)條件評選出合適的投標(biāo)商。李盛平等譯：《有效的項目管理》，電子工業(yè)出版社，20026． 龔維麗等：《工程項目造價確定與控制》，中國計劃出版社，2001 7． Guido. J. and J. Clements, Successful Project Management, South Western College Pub, 19998． Project Management Institute Standard Committee, PMBOK, PMI, 20009． Foster. J. Professional Project Proposal, Gower, 199510． Meredith. J. and Mantel. S. Project Management: A Managerial Approach, 3rd ed. John Wiley, 1995案例一：Bechtel(柏柯德)公司招標(biāo)評標(biāo)管理方法案例● 授課類型：案例討論● 授課工具：多媒體● 教學(xué)目的：通過本案例的討論，使學(xué)生對項目采購管理尤其是采購過程中的招投標(biāo)過程有一個比較全面的感性認(rèn)識，從而加深對項目采購管理這章內(nèi)容的理解，并提高學(xué)生在項目采購管理上的實(shí)踐能力?！?參考資料：1． 斯特門德：《國際經(jīng)濟(jì)知識：招標(biāo)與承包》，上海社會科學(xué)院出版社，19882． 戚安邦：《工程項目全面造價管理》，南開大學(xué)出版社，20003． 杰克由于項目采購管理本身實(shí)踐性比較強(qiáng)，在教學(xué)講授過程中還必須結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行介紹和講解，使學(xué)生獲得初步的、直接的感性認(rèn)識，在此基礎(chǔ)上再專門花一次課針對項目采購管理進(jìn)行案例討論，從而加深學(xué)生對本章內(nèi)容的理解，提高其實(shí)踐能力。● 教學(xué)過程設(shè)計：首先通過向?qū)W生提問 “你是如何理解項目采購管理和項目獲得管理的？”的問題來引出項目采購管理；然后向?qū)W生介紹項目采購管理與一般運(yùn)營企業(yè)的采購管理的區(qū)別，使學(xué)生對項目采購管理的特性有一個更明確的了解?！?教學(xué)內(nèi)容：※ 本章基本內(nèi)容包括：1．采購管理概述：固定價格合同、成本補(bǔ)償合同、單位價格合同2．項目采購管理的方法和技術(shù)“制造或購買”決策分析技術(shù) 采購合同談判技術(shù) 3．項目采購計劃編制：信息加工處理、制造或購買決策分析、采購要素計劃安排、采購合同類型選擇、采購計劃文件編制4．項目采購計劃實(shí)施5．項目合同管理：合同實(shí)施管理、資源供應(yīng)績效報告管理、質(zhì)量控制、合同變更控制、合同糾紛管理、付款支付系統(tǒng)管理：整理合同文件、合同審計、合同終止※ 重點(diǎn)：項目采購的計劃管理、項目采購管理中的合同管理、項目采購中的作業(yè)計劃管理與控制、項目資源配置管理等。4. 黃津孚主編；《現(xiàn)代企業(yè)組織與人力資源管理》，人民日報出版社，1994年?！?參考資料：1. 劉新梅等編著：《項目人力資源與溝通管理》，清華大學(xué)出版社，1999年2. 戚安邦著；《現(xiàn)代項目管理》，對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)出版社，2001年?！?教學(xué)內(nèi)容： ※ 本章基本內(nèi)容包括：1．人力資源管理的概念：人力資源的定義、人力資源的基本特點(diǎn)：項目人力資源管理的內(nèi)容、項目組織的規(guī)劃、項目人員的獲得與配備、項目組織成員的開發(fā)與項目團(tuán)隊的建設(shè)、：項目人力資源管理強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊建設(shè)、項目人力資源管理強(qiáng)調(diào)高效快捷：項目組織的規(guī)劃與設(shè)計、職務(wù)與崗位分析、項目組織職務(wù)與崗位分析工作（大項目）、工作設(shè)計2．項目人員的獲得與配備3．團(tuán)隊成員發(fā)展與團(tuán)隊建設(shè)※ 重點(diǎn)：項目組織的規(guī)劃與設(shè)計、項目人員的獲得與配備、團(tuán)隊成員發(fā)展與團(tuán)隊建設(shè)、項目的績效考評與激勵※ 難點(diǎn)：項目人力資源組織的規(guī)劃與建設(shè)、項目團(tuán)隊建設(shè)和開發(fā)的原理和方法、項目人力資源績效考核的程序和員工激勵的方法以及人力資源責(zé)任分派矩陣。 Control Techniques,Third Edition,John Wiley amp。5． 畢星，翟麗主編：《項目管理》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2000年。李盛平等譯：《有效的項目管理》，電子工業(yè)出版社，2002年。2． 王慶富著：《項目管理實(shí)用手冊》，南方日報出版社，2002年。● 參考資料1． [美]斯坦利※ 難點(diǎn)：項目溝通方法與技巧、項目溝通中的主要障礙及其解決方法，這些都是柔性很強(qiáng)的知識，學(xué)生會因自己人際交往能力的差別而導(dǎo)致接受能力的詫異，所以這一部分的理解對某些學(xué)生可能會存在一定的障礙。：會前的管理、會議期間的管理。5．項目報告：項目口頭報告的分類、項目書面報告的分類。3．溝通障礙4．項目溝通計劃:收集信息/所獲信息的加工處理。2．項目溝通的方法：口頭溝通方法、書面溝通方法、非語言溝通方法、電子媒介溝通的方法。● 教學(xué)內(nèi)容：※ 本章基本內(nèi)容包括：1．溝通的概念、過程、要素及原則：準(zhǔn)確性原則、完整性原則、及時性原則、非正式組織溝通的運(yùn)用原則。5． 秦志華、洪向華主編：《項目經(jīng)理》，中國城市出版社，2002年。伯特尼著，寧俊等譯：《如何做好項目管理》，企業(yè)管理出版社，2001年。2． 畢星，翟麗主編：《項目管理》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2000年?！?參考資料1． [美]杰克4． 報告設(shè)計的成績按照報告設(shè)計結(jié)果好壞給定，該成績占整個課程成績的30%。封面注明小組成員以及發(fā)言人，另附參考文獻(xiàn)、組內(nèi)學(xué)生分工情況表、小組內(nèi)部討論情況記錄。學(xué)生課代表負(fù)責(zé)記錄分組情況。具體的組織設(shè)計和要求如下：1． 提前3周進(jìn)行分組，各組任意選題，但不得重復(fù)?！?報告可參考的選題：1． 項目風(fēng)險識別難度；2． 項目風(fēng)險度量尺度的選擇；3． 項目風(fēng)險與不確定性的關(guān)系；4． 各種項目風(fēng)險應(yīng)對措施的區(qū)別與聯(lián)系；5． 其它：學(xué)生可以自己選定題目。5． 秦志華、洪向華主編：《項目經(jīng)理》，中國城市出版社，2002年。伯特尼著，寧俊等譯：《如何做好項目管理》，企業(yè)管理出版社，2001年。2． 畢星，翟麗主編：《項目管理》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2000年?！?參考資料1． [美]杰克※ 難點(diǎn)：項目風(fēng)險的識別，因?yàn)轫椖匡L(fēng)險種類繁多，產(chǎn)生原因各異，而且在現(xiàn)實(shí)中不發(fā)生的情況下很難識別，所以此部分有一定難度；項目風(fēng)險控制，風(fēng)險管理不像人力資源、成本管理那樣具體，很抽象，所以作為其主要工作之一的項目風(fēng)險控制也不像成本管理那樣具體，初學(xué)者理解起