【正文】 （六）科學(xué)不實(shí)用的案例這是一個企業(yè)做的員工考核表：案例：員工考核指標(biāo)（部分）標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目不符合目標(biāo)低符合目標(biāo)高主動性02345678910工作不主動，缺乏熱情，需要上級不斷督促，只能完成指令性工作工作有一定的主動性和熱情，但還需要上級的督促工作熱情，能主動考慮問題，并主動提出解決辦法，對接口職責(zé)范圍之事不扯皮對任何工作都有積極持久的工作熱情，能以主人翁的態(tài)度去完成工作，對分內(nèi)分外之事都能積極主動去做工作效率02345678910效率差，工作拖沓重復(fù)，不能夠按時完成分內(nèi)工作工作效率不高，但不誤期效率一般，能在要求的時間內(nèi)完成工作效率極高，能在相對較短的時間內(nèi)高質(zhì)量的完成工作，并給予他人協(xié)助服從性02345678910對上級指令陽奉陰違服從上級指令，但執(zhí)行不力，工作不能落到實(shí)處服從上級。我們要求員工月度出勤率達(dá)到98%，事實(shí)上這個98%是企業(yè)定的出勤率的目標(biāo)。我們在考核出勤率的時候，一定要把它量化。KPI事實(shí)上就是讓這個員工做出來結(jié)果的若干重要因素，它既包括了結(jié)果本身，又包括了產(chǎn)生結(jié)果的充分而必要的，包括充分的一些條件。這里又有一個問題，出勤率到底要不要考？有人說，經(jīng)理說要考就考，經(jīng)理說不考就不考，這叫強(qiáng)調(diào)什么考核什么。如下圖：這樣劃分之后，哪個需要考核，哪個不需要考核，一目了然。（五）案例：營銷人員KPI提煉假定我們提煉出營銷人員的指標(biāo)，有幾個指標(biāo)：出勤率、銷售額、銷售費(fèi)用、遵守秩序、不良債權(quán)的比率、銷售額的增長率、對客戶禮貌的程度、從公司的全局出發(fā)、采用可行性的工作推行方式等等九個指標(biāo)。對于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的提煉，一定要記住客戶關(guān)系圖法?？剂艘欢?，他這個職責(zé)又沒有做好，那個職責(zé)又做好了，把它換一換，就這么簡單。強(qiáng)調(diào)什么考核什么，沒有什么對與錯，只要不出這個職責(zé)都可以。經(jīng)過分析，我們一下子找到了這個秘書的十一條職責(zé)，如下圖：這十一條職責(zé)就是折騰出來的，什么訪談法、問卷法、調(diào)查法，所有的方法都是折騰出來的。第八講 KPI及平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略分析所以，在這里邊，我特別強(qiáng)調(diào)過程比結(jié)果都重要。很多人力資源經(jīng)理一開始就去考，一考就考亂，自己由先驅(qū)變成了先烈，本來不考還好，一考就考亂，老板肯定就找你的問題，結(jié)果你就走人。所以一定要先解決敵我矛盾，辦法是折騰。當(dāng)我們的員工不想考核的時候，當(dāng)所有的中層干部都不想考核的時候，你怎么考都有問題，用什么工具都沒有用，這就叫敵我矛盾沒解決。狐貍小心翼翼的問：那你要胖的還是瘦的。狐貍就過去了，狼說：去給我弄點(diǎn)洗衣服的過來?！焙傇谕饷嬉宦牶苡魫?，投訴都沒有用，就別投訴了，回家去了。再過兩天了你見它，你說狐貍狐貍過來，給我弄個女人過來，如果它給你找個胖的，你就說我要的是瘦的，如果它給你找個瘦的，你都說我要的是胖的，你就可以打它。老虎說：你看它不順眼，你也不能經(jīng)常打它。老虎說：狼，很多人投訴你，說你經(jīng)常打狐貍，你說說為什么。【案例】森林里，一只狼一碰到狐貍戴帽子就打，說：大白天戴什么帽子，打！要是哪天狐貍不戴帽子，狼也打，說：你今天為什么不戴帽子？該打！戴帽子也挨打，不戴帽子也挨打，狐貍就想，找個機(jī)會去投訴一下，他找到老虎，老虎是獸中之中。這種情況下，那不要先考，要先折騰，把他折騰夠，先解決敵我矛盾，再解決人民內(nèi)部矛盾。員工說指標(biāo)不量化，中層經(jīng)理說指標(biāo)不科學(xué)，關(guān)鍵是沒有解決敵我矛盾?？冃Э己四懿荒茏龊玫年P(guān)鍵因素，在乎首先解決敵我矛盾。工具不重要，玩好才重要。不會跟人打交道，專業(yè)工具學(xué)得再好，到企業(yè)中你運(yùn)用不好，那就沒有用。因?yàn)閷W(xué)歷歸教育部門管，文化歸文化部門管，都不是一個部門管的事。一個人能否做好人力資源經(jīng)理關(guān)鍵不在于專業(yè)，而在乎非專業(yè)，專業(yè)學(xué)得再好，老板不支持，你能做好嗎？中層經(jīng)理不配合你，你能做好嗎？員工不理解你，你能做好嗎？你不會折騰，他怎么支持你？他怎么理解你？怎么配合你？人力資源經(jīng)理一定要學(xué)會賣藝不賣身，很多東西都是要通過你的專業(yè)去搞定，而不是通過你的專業(yè)去得罪員。就這么簡單，做工作分析都是這樣做的，出來的結(jié)果就是這么簡單，但折騰的過程比結(jié)果更重要，因?yàn)閱T工在填表、談話的過程之中，都提高了。（一）工作分析的步驟做工作分析有幾個步驟：第一個步驟是培訓(xùn)環(huán)節(jié)不能少，對員工要培訓(xùn)；第二個環(huán)節(jié)是所有員工填報(bào)表，搞點(diǎn)報(bào)表叫他去填，搞得煩他，其實(shí)有些時候那些顧問公司都不看那個報(bào)表；第三步是關(guān)鍵崗位要訪談。一般咨詢公司給企業(yè)做咨詢的時候，第一件事做的是到企業(yè)先折騰一個月，不做事么，先給企業(yè)做做培訓(xùn)，給員工發(fā)點(diǎn)表格，跟員工談一談。六、KPI指標(biāo)提煉案例KPI指標(biāo)提煉的過程是非常復(fù)雜，這個過程的產(chǎn)生，事實(shí)上是對員工折騰的過程。這個方法怎么找，可以用工作分析的原始方法：問卷調(diào)查法、訪談法、關(guān)鍵事件法，可以給這個經(jīng)理發(fā)幾個表格，他想讓這個秘書為他做哪些工作，也可以去訪談訪談這個經(jīng)理。就是這個崗位可以讓別的崗位增值。我們在思考客戶的時候，從兩個維度思考：一個是他的內(nèi)部客戶是誰，一個是他的外部客戶是誰，而在內(nèi)部客戶里邊，我們又考慮他的上下級關(guān)系是誰，他的左右關(guān)系是誰。根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)不同，可能這個崗位的客戶就不同?？蛻絷P(guān)系圖法有幾個步驟：第一步，繪制出客戶關(guān)系圖客戶這個概念來源于ISO，ISO里邊把部門與部門之間，人與人之間都當(dāng)成客戶關(guān)系。我們要想去提煉一個崗位的指標(biāo)的時候，我們首先要找到這個崗位的職責(zé)。五、客戶關(guān)系圖法案例我在這里要給大家介紹一個最原始的方法：客戶關(guān)系圖法。即把同行業(yè)的先進(jìn)指標(biāo)拿回來，比如做電腦的，我們把聯(lián)想的指標(biāo)拿回來作為一個參考，當(dāng)成一個標(biāo)桿，這就叫標(biāo)桿的競爭。二、尋找KPI的幾種方法怎么去提煉KPI的指標(biāo)？提煉KPI的指標(biāo)有幾種方法：頭腦風(fēng)暴法就是找?guī)讉€人，大家進(jìn)行發(fā)散性思維，每個人貢獻(xiàn)自己的想法、點(diǎn)子?？傊灰且粋€KPI的指標(biāo)，最終一定是可以用數(shù)字來描述的。承諾安裝的期限，這里有時間。顧客對服務(wù)態(tài)度抱怨的次數(shù)，抱怨加上了一個“次數(shù)”，這就是關(guān)鍵指標(biāo)。也就是說，一個關(guān)鍵指標(biāo)提煉出來以后，我們一定要可衡量、可量化、可觀察，這是非常重要的一點(diǎn)。第五，要有時限限制，要關(guān)注這種效率，錯誤的做法是模糊的、不考慮時效性。錯誤的做法是過高或過低的目標(biāo)、期限過長。第二，取證太困難的指標(biāo)也不要用于考核，要可量化的，要么是行為化，要么是數(shù)據(jù)化，錯誤的做法是主觀的判斷、非行為化，這個數(shù)據(jù)和信息不好獲得等。如下圖：原則正確做法錯誤做法具體的specific可度量的measurable可實(shí)現(xiàn)的Attainable現(xiàn)實(shí)的Realistic有時限的Timebound第一，具體，它的正確做法是要切中目標(biāo)，適度細(xì)化，隨情況變化，而錯誤的做法是抽象的，復(fù)制其他情況中的目標(biāo)。第七講 KPI指標(biāo)提煉及工作分析由部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)落實(shí)到具體崗位（或子部門）的業(yè)績衡量指標(biāo)。所以，我們的第一步就是要建立指標(biāo)庫，要建立公司的公司級指標(biāo)庫。但是這個高質(zhì)量的產(chǎn)品有十一項(xiàng)因素，包括顧客對產(chǎn)品不滿意的次數(shù)、顧客對服務(wù)態(tài)度抱怨的次數(shù)，以每安裝一件產(chǎn)品計(jì)算人的生產(chǎn)的效益、承諾安裝的期限、與顧客意愿的符合程度、按承諾的期限、將產(chǎn)品安裝到位的比率、滿足顧客需求的反應(yīng)速度、一年內(nèi)售出產(chǎn)品總量、產(chǎn)品中的出錯率、一次性解決產(chǎn)品問題的數(shù)量、有競爭力的產(chǎn)品保修的價(jià)格、有競爭力的反修價(jià)格、付款的方式，這十一項(xiàng)指標(biāo)構(gòu)成了服務(wù)質(zhì)量。那么，要想安裝一個高質(zhì)量的產(chǎn)品，需要有多少的因素去支撐，一下子就找到了十一個因素，這十一個因素就叫指標(biāo)庫。事實(shí)上這是一個企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)，它定的目標(biāo)是為顧客安裝高質(zhì)量的產(chǎn)品。企業(yè)的指標(biāo)庫來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。有人把品質(zhì)也給它變了，叫關(guān)鍵品質(zhì)指標(biāo)。我們也可以把結(jié)果當(dāng)成KPI的一種，這叫關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。我認(rèn)為KPI是支撐結(jié)果的因素，如果從這三點(diǎn)來講，第一個結(jié)果不是KPI，只有品質(zhì)和行為才是KP。我認(rèn)為KPI就是支撐企業(yè)業(yè)績的一些因素。（二）什么是KPIKPI事實(shí)上叫關(guān)鍵績效指標(biāo)，通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。指標(biāo)不科學(xué)不量化再改，再不科學(xué)再不量化還嘛，一下子都搞科學(xué)搞量化了，這個企業(yè)的管理人員不就失業(yè)了嗎？很多人在做這些問題的時候，沒有這種哲學(xué)的思考，一下子就去追求很高級的KPI平衡計(jì)分卡，我經(jīng)常說平衡計(jì)分卡是績效考核中的共產(chǎn)主義，KPI是績效考核中的社會主義。我們在績效考核上常犯的錯誤就是追求完美，哪里會有完美，追求一個女孩子追求不到遺憾，追求到了也不過如此，也遺憾。五、關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義（一）采用什么考核指標(biāo)很多人經(jīng)常問我：婁老師，我們到底用KPI考核還是用平衡計(jì)分卡，還是用什么目標(biāo)管理？我們做管理的要學(xué)會把復(fù)雜的問題簡單化，管它什么工具，先開槍再瞄準(zhǔn)，我們先考六條指標(biāo)，考了就比不考強(qiáng)，有了問題就改，再有了問題再改，還有問題還改。離開了對人力資源的管理去管理目標(biāo)，那就叫秋后算賬。有些人有緣無分，有些人有分無緣，有些人通常同床異夢，有些人異夢同床，沒辦法。你把張飛放到繡花車間，還指望他干好績效，不可能。只要一做目標(biāo)管理，必須有考核。沒有考核怎么樣，就不要談目標(biāo)。目標(biāo)管理不要光對前因管理，也不要光對后果管理，目標(biāo)管理還要有過程管理。他沒有完成目標(biāo)，你罰他錢有什么用，開除他都沒用。說員工沒完成任務(wù)，要扣獎金，這叫目標(biāo)管理？不叫。四、成功實(shí)施目標(biāo)管理的必須條件實(shí)施目標(biāo)管理，必須要有三個條件：我們把目標(biāo)管理制定以后，能不能去跟蹤員工，幫助員工去達(dá)成這個目標(biāo)，很關(guān)鍵。因?yàn)榇蠹叶夹湃嗡?。大家說這太容易了，有一個人真的去扛了，商鞅真的獎勵了他。我們的企業(yè)對目標(biāo)的考核也是這樣，你選擇什么樣的考核方式，才能決定員工對你這個目標(biāo)能不能信任。濫竽充數(shù)的錯誤不在于吹竽的南郭先生，在于誰，而在于齊宣王。目標(biāo)要越少越好。如果員工輕而易舉地就可以達(dá)到目標(biāo)，那對員工來講，就沒有動力，但如果員工再怎么努力也達(dá)不到目標(biāo)，也使員工失去信心，容易喪氣。2．必須符合SMART原則目標(biāo)管理必須是具體的（Specific）；可以衡量的（Measurable）；可以達(dá)到的（Attainable）；是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察（Realistic）；必須具有明確的截止期限（Timebased）。很多企業(yè)說話不算話，很多管理者說話不算話，員工的利益多了他就不想給了，造成員工對目標(biāo)制定的他不信任。目標(biāo)管理能不能真正的實(shí)現(xiàn)好，它跟企業(yè)的文化非常有關(guān)。沒有認(rèn)同的目標(biāo)，不要談公平、不要談合理。當(dāng)然這是在制定目標(biāo)管理的時候，我們還必須要考慮這個目標(biāo)的制定是不是企業(yè)所想要的，是不是組織所想要的，這樣才能真正的把目標(biāo)管理做好。我們必須系統(tǒng)的考慮這些前因以及后果，才能把企業(yè)的目標(biāo)管理做好。事實(shí)上，企業(yè)的績效管理就包括企業(yè)的工作分析、薪酬設(shè)計(jì)等，但是我們很多的時候往往把它的前提忽略，沒有工作分析就沒有目標(biāo)，沒有工作分析就沒有工作職責(zé)，沒有工作職責(zé)就沒有KPI。其實(shí)企業(yè)的人力資源管理有三個點(diǎn)：第一個點(diǎn)，是人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)是工作分析；第二，人力資源管理的歸屬點(diǎn)是企業(yè)的報(bào)酬管理；第三，人力資源管理的難點(diǎn)是績效考核。第七步，確定完成的日期。第五步，列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識。第三步，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否和組織和上司的一致。第二步，制定符合Smart原則的目標(biāo)。要有薪有酬，不管怎么樣還是有利益。如果企業(yè)光發(fā)薪，那叫分贓，光發(fā)酬，那叫忽悠。時間長了，她要面子、要榮譽(yù)，她想轉(zhuǎn)正。即使不圖利，他總圖一門。應(yīng)該用管理普通人的方式管理員工。奉獻(xiàn)者應(yīng)當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)，絕不讓投機(jī)者獲利，偷懶者應(yīng)該受到應(yīng)有的懲罰。說白了，目標(biāo)管理就是在于調(diào)整員工和企業(yè)的利益的分配問題，讓員工把企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成員工的目標(biāo)。有活力的機(jī)制的核心在于對于利益的調(diào)整。這就叫血濃于水，但是水比血純。當(dāng)老太太走的時候，他們兄妹幾個也去哭，那三個保姆也在哭，但是他發(fā)現(xiàn)那三個保姆哭得比他兄妹幾個還痛。血濃于水，但是水比血純。一、讓好人有好報(bào)1．有活力機(jī)制的核心在于對利益的調(diào)整在企業(yè)當(dāng)中用什么培養(yǎng)雷鋒？答案是機(jī)制。所以企業(yè)的管理最基礎(chǔ)的就是要就做目標(biāo)管理。海爾的張瑞敏看完這句話以后，他說：我原來剛一看這段話還不理解，后來我發(fā)現(xiàn)我真正地理解這句話是什么意思了。企業(yè)也是這樣，其實(shí)所有的管理都是樸素的，彼得買房子為什么要供？因?yàn)檫€錢比較快，等到房子漲價(jià)后再去買房，很難。舉個簡單的例子，我們給自己制定三年以后買一個三房一廳的房子，可能你三年以后掙的錢不夠買一個三房一廳的房子，但是你至少可以掙一個兩房一廳的首付。所以我們要制定一個目標(biāo)。買彩票不一定能中獎，但是不買彩票一定不能中獎。那么，制定目標(biāo)以后，你把它分解開，你的因素就會出來。我們有了目標(biāo)以后，然后分解目標(biāo)，算一天該掙多少錢，這樣才有計(jì)劃，才有緊迫感。窮在鬧市無人問，富在深山有遠(yuǎn)親，你沒有錢誰理你！這個社會就是這么現(xiàn)實(shí)！所以要先把自己變成像個有錢的人。這個目標(biāo)一定要定得高一點(diǎn)。你要想掙錢，先把自己變成一個像有錢的人，你才能掙到錢，沒錢的人怎么能掙到錢？越?jīng)]錢越?jīng)]有錢，越有錢就越有錢。20多萬的車子還不如不買，沒意義。想一想，35年你能掙多少錢，你有沒有給自己制定一個目標(biāo)？算算要掙多少錢，才能買個房子、買個車、養(yǎng)個孩子。企業(yè)中一定要進(jìn)行目標(biāo)管理，其實(shí)不單單是企業(yè)，包括我們每個人，我們對我們的人生、對我們的家庭都要進(jìn)行目標(biāo)管理。我們在設(shè)定目標(biāo)的時候，要想員工努力的去實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，必須對他有吸引力。這根本就是忽悠人的，所以他也不努力。員工說，這個海南旅游對我沒意義，我家就是海南的。把這個難題解決了就是目標(biāo)，把他提成工程師，這是V，效價(jià)，如果他已經(jīng)是工程師了，對他就沒有吸引力了；如果是一個技術(shù)員，對他才會有吸引力；如果是一個普通的員工，對他也沒有吸引力。在管理學(xué)里有一個公式，叫M=VE，M是員