【正文】 源于日語(yǔ)的“Kaizen”，意指小的、連續(xù)的、漸進(jìn)的改進(jìn)，這一方法是指企業(yè)。戴明的質(zhì)量管理思想對(duì)日本企業(yè)影響很大，日本企業(yè)紛紛使用PDCA循環(huán)自己找問(wèn)題，然后改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，使包括汽車在內(nèi)的各種產(chǎn)品質(zhì)量得到了迅速提高。PDCA循環(huán)的特點(diǎn)是：大環(huán)套小環(huán)，企業(yè)總部、車間、班組、員工都可進(jìn)行PDCA循環(huán)，找出問(wèn)題以尋求改進(jìn)；階梯式上升，第一循環(huán)結(jié)束后，則進(jìn)入下一個(gè)更高級(jí)的循環(huán)；循環(huán)往復(fù)，永不停止。檢查階段（check），對(duì)改進(jìn)的效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，用數(shù)據(jù)說(shuō)話，看實(shí)際結(jié)果與原定目標(biāo)是否吻合。戴明的質(zhì)量管理思想集中體現(xiàn)在計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理（PDCA）的循環(huán)上：計(jì)劃階段（plan），看哪些問(wèn)題需要改進(jìn)，逐項(xiàng)列出，找出最需要改進(jìn)的問(wèn)題。美國(guó)汽車工業(yè)對(duì)此視而不見，戴明博士便東渡日本，受到日本人的歡迎，并被奉若神明。20世紀(jì)50年代，美國(guó)人愛德華茲1951年，日本設(shè)立戴明國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)。日本企業(yè)質(zhì)量管理的成功，得益于美國(guó)著名質(zhì)量管理專家愛德華正是從各種細(xì)節(jié)入手，日本的汽車全面提高了質(zhì)量，得以雄霸世界汽車市場(chǎng)。在一般的工廠你會(huì)看到一堆堆未加工完的零件，裝配線停下來(lái)檢修，工人站在那里無(wú)所事事。工人們以下4條為工作原則：清掃、分類、篩選、整潔。舒克說(shuō)：“豐田生產(chǎn)體系需要大量詳盡的計(jì)劃、嚴(yán)格的紀(jì)律、勤奮的工作和對(duì)細(xì)微之處的專注。公司設(shè)計(jì)的一道道工序有條不紊地進(jìn)行，沒(méi)有上下波動(dòng)，給客戶的數(shù)量正合適，結(jié)果是工廠平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)，每個(gè)人都在忙碌。例如在多數(shù)工廠，工人往往努力超產(chǎn)，因?yàn)樗麄円坏┻_(dá)到指標(biāo)就可以輕松了，結(jié)果工作流程忽高忽低。5歲的孩子都能拉動(dòng)這根繩，但是在豐田的工廠里，工人被灌輸?shù)恼軐W(xué)是，拉動(dòng)這根繩子是一種恥辱，所以人人都仔細(xì)操作，不使生產(chǎn)線出現(xiàn)問(wèn)題，所以那根繩子潛在的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于它的實(shí)際作用。達(dá)普里萊把豐田生產(chǎn)方式描述為3個(gè)層次：技術(shù)、制度和哲學(xué)。從概念上講，豐田生產(chǎn)體系并不復(fù)雜，但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會(huì)使人流汗、流血、流淚。通用、福特和克萊斯勒都零打碎敲地采用了其中一些內(nèi)容，本田公司的生產(chǎn)體系在許多方面非常類似豐田生產(chǎn)體系，但是誰(shuí)也趕不上它們的大師。日本的這種先進(jìn)生產(chǎn)方式目前已為各國(guó)所效仿，就連美國(guó)人也不得不放下架子來(lái)參觀和學(xué)習(xí)曾經(jīng)是自己學(xué)生的日本人。這其中的每一個(gè)環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)之間的銜接都是經(jīng)過(guò)精心籌化和計(jì)算的。在汽車的生產(chǎn)中，日本創(chuàng)造出了“精細(xì)生產(chǎn)方式”。調(diào)查報(bào)告顯示，美國(guó)三大汽車公司的產(chǎn)品質(zhì)量有所提升，整體上超過(guò)了沃爾沃、大眾等歐洲品牌，但比日本汽車仍有差距，在質(zhì)量上追趕日本車是美國(guó)車的目標(biāo)，并正在“逐漸甩掉耐用性差的帽子”。質(zhì)量最好的3個(gè)品牌是：豐田公司的凌志，日產(chǎn)公司的無(wú)限和通用公司的別克。在受調(diào)查的37種汽車品牌中，平均每百輛車中有273個(gè)質(zhì)量問(wèn)題。1999年，豐田公司在日本占據(jù)的市場(chǎng)份額從38％增加到40％以上，豐田還占據(jù)了東南亞21％的市場(chǎng)，差不多是最接近它的三菱汽車公司的兩倍。當(dāng)年豐田汽車在美國(guó)銷售達(dá)3000多輛，是上年的9倍多。有一個(gè)關(guān)于可樂(lè)娜的廣告宣傳片是這樣的：一輛可樂(lè)娜汽車沖破圍欄騰空而起，翻了幾個(gè)滾后穩(wěn)穩(wěn)落地，然后繼續(xù)向前開。直到該車在美國(guó)市場(chǎng)推出時(shí)，豐田公司才在報(bào)上刊登了他們對(duì)美國(guó)家庭的研究報(bào)告，并向那戶人家致歉，同時(shí)表示感謝。此后不久，豐田公司就推出了針對(duì)當(dāng)今美國(guó)家庭需求而設(shè)計(jì)的價(jià)廉物美的旅行車，大受歡迎。奇怪的是，這位日本人除了學(xué)習(xí)以外，每天都在做筆記，美國(guó)人居家生活的各種細(xì)節(jié)，包括吃什么食物、看什么電視節(jié)目等，全在記錄之列。豐田汽車公司為了設(shè)計(jì)出適應(yīng)美國(guó)人使用的汽車，曾派人到美國(guó)用戶家中去調(diào)查。日本間諜不但摸清了清軍的兵力布置情況，甚至將旅順城的地理情況也調(diào)查得非常詳細(xì)：不但標(biāo)注了城內(nèi)有多少條街道，而且每條街道有多寬，能并行多少輛馬車等詳細(xì)情況都弄得一清二楚。說(shuō)到調(diào)研，使我想到了日本精細(xì)的軍事情報(bào)調(diào)研。自那以后，豐田潛下心來(lái)，研究和生產(chǎn)適合美國(guó)市場(chǎng)的轎車。1960年，豐田公司被迫做出決定：暫停向美國(guó)出口轎車。就這樣，豐田汽車進(jìn)軍美利堅(jiān)的夢(mèng)想“就像一個(gè)有洞的氣球，慢慢沒(méi)氣了。此外，豐田車在價(jià)格上與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“大眾牌甲殼蟲”車相比，也沒(méi)有什么優(yōu)勢(shì)?；使谲囋谝恍┘?xì)節(jié)方面確實(shí)想得很周到，如車門沒(méi)有關(guān)好時(shí)發(fā)出警告燈光，油箱加油口安裝特殊鎖蓋，前擋風(fēng)玻璃裝有雙速雨刷。在這種預(yù)期之下，豐田的國(guó)內(nèi)工廠開足馬力生產(chǎn)，準(zhǔn)備迎接大宗訂單，大把大把地賺取美元。不少顧客根據(jù)報(bào)紙廣告紛紛打電話詢問(wèn)哪里能買到豐田汽車。豐田汽車銷售公司負(fù)責(zé)在美銷售業(yè)務(wù)的加藤誠(chéng)之后來(lái)回憶說(shuō)，“目送汽車離開碼頭，我心里充滿了喜悅和焦急。如果能在美國(guó)立住腳，將意味著更大的發(fā)展前景。○先從市場(chǎng)說(shuō)起1957年，豐田汽車公司經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，已達(dá)到年產(chǎn)汽車8萬(wàn)輛的生產(chǎn)規(guī)模，成為日本國(guó)內(nèi)最大的汽車企業(yè)，開始把目光投向國(guó)際市場(chǎng)。1990年日本以134868萬(wàn)輛的汽車產(chǎn)量創(chuàng)出歷史新高。1968年追上西德居世界第二位。1965年超過(guò)法國(guó)居第四位。在20世紀(jì)50年代日本汽車工業(yè)形成完整體系。1950年，為了學(xué)習(xí)美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)，公司總裁豐田英二專程到美國(guó)的汽車城底特律，考察了福特公司的轎車廠。先讓我們看一下日本汽車發(fā)展的幾個(gè)主要數(shù)字：現(xiàn)在作為日本第一大汽車生產(chǎn)廠家的豐田公司1933年底才成立，而且只是作為豐田自動(dòng)紡織機(jī)械制造廠的一個(gè)部門。一直處于壟斷地位并以老師姿態(tài)自居的美國(guó)汽車業(yè)，在日本的進(jìn)逼下，節(jié)節(jié)敗退，以至于不得不動(dòng)用反傾銷法案等其他手段來(lái)進(jìn)行干預(yù)。美國(guó)的年輕人現(xiàn)在以開日本的小跑車為榮。記者現(xiàn)場(chǎng)采訪：“為什么要買日本汽車？”“日本汽車省油”、“日本汽車質(zhì)量好又美觀”、“日本汽車價(jià)廉質(zhì)優(yōu)”、“日本車使用方便”、“日本人服務(wù)態(tài)度好，售后服務(wù)質(zhì)量高，用起來(lái)放心”、“美國(guó)車耗油，費(fèi)用高”、“維修不方便”等等。最近聽說(shuō)，美國(guó)福特汽車有意替豐田在美國(guó)裝配汽車。美國(guó)是汽車制造的王國(guó)，可是這個(gè)“是”字要寫成過(guò)去式。在二戰(zhàn)之前，日本人以制造偽劣產(chǎn)品昭著于世，“日本制造”一詞成為取笑劣質(zhì)產(chǎn)品的口頭禪。這就是說(shuō)，就天然而言，日本可算是赤貧。說(shuō)起日本汽車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)這段歷史，有這樣一個(gè)細(xì)節(jié)：1980年7月份，美國(guó)NBC電視臺(tái)在黃金檔時(shí)間播出了一個(gè)名為“日本能，我們?yōu)槭裁床荒埽俊钡碾娨晫ｎ}片，時(shí)間長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)小時(shí)，其主題是比較美國(guó)與日本的工業(yè)?！叭揞^”此后便陷入了長(zhǎng)期的衰退，19781982年，福特汽車銷量每年下降47%，1980年出現(xiàn)了34年來(lái)第一次虧損（也是當(dāng)年美國(guó)企業(yè)史上最大的虧損），從19801982的三年間，虧損總額達(dá)33億美元；而克萊斯勒公司瀕于破產(chǎn)，通過(guò)提起反傾銷法案強(qiáng)制日本人“自愿”限制汽車出口數(shù)量，方才免于倒閉。20世紀(jì)50至70年代初是其黃金發(fā)展時(shí)期，但70年代兩次石油危機(jī)之后，經(jīng)濟(jì)省油的日本小型汽車崛起。三巨頭在1993年銷售額的總和約2857多億美元，與當(dāng)年我國(guó)國(guó)民生產(chǎn)總值差不多。福特1907年發(fā)明T型車及首創(chuàng)流水線生產(chǎn)方式以來(lái)，對(duì)汽車工業(yè)的發(fā)展作出了巨大的貢獻(xiàn)。美國(guó)每年銷售新車約1400萬(wàn)輛左右，是全球最龐大的單一汽車市場(chǎng)，所以美國(guó)又是全世界汽車業(yè)最重要，競(jìng)爭(zhēng)最激烈的地方?！侥氛?qǐng)看下表，正是在每一個(gè)細(xì)節(jié)上凱瑪特都略遜于沃爾瑪，最終導(dǎo)致了凱瑪特悲劇的產(chǎn)生。這位高級(jí)經(jīng)理回憶說(shuō)：“真是可笑，沒(méi)有人發(fā)表意見，直到最高領(lǐng)導(dǎo)發(fā)話?！倍纤镜纳纤居洲D(zhuǎn)過(guò)身向上詢問(wèn)。1990年正是凱瑪特走向頂峰的一年，也是它開始下坡的一年，有一個(gè)關(guān)于凱瑪特的故事在廣泛流傳：1990年凱瑪特的一次總結(jié)會(huì)上，凱瑪特的一位高級(jí)經(jīng)理認(rèn)為自己犯了一個(gè)“錯(cuò)誤”，他 向坐在身邊的上司請(qǐng)示?！饎P瑪特（KMART）：從龍頭老大走向破產(chǎn)保護(hù)1962年3月在密西根州花園城開張，比沃爾瑪早幾個(gè)月；1970年，凱瑪特在美國(guó)零售商中排行老大，銷售額是沃爾瑪?shù)?5倍；1976年，擁有店鋪超過(guò)1000家，年銷售額84億美元；1976年至1990年，凱瑪特占據(jù)全美第一折扣零售店的地位；1988年至1993年，凱瑪特進(jìn)軍許多關(guān)聯(lián)或不關(guān)聯(lián)的投資領(lǐng)域，凱瑪特的銷售額僅增加83億美元，開始顯現(xiàn)走下坡路的跡象；2000年，凱瑪特的銷售額359億美元，居全球500強(qiáng)的第84位；（而沃爾瑪同年銷售額1913億美元，居500強(qiáng)第2位。●“銷售一美元，省下一美元”這正是沃爾瑪從服務(wù)到后勤管理、壓縮成本的每一個(gè)“細(xì)節(jié)”中所做的孜孜以求的努力。公司總部立刻下令：所有商店都打開箱子。2001年的感恩節(jié)，沃爾瑪電腦和打印機(jī)捆綁銷售的策略沒(méi)有取得預(yù)期的效果，但是，管理人員注意到一家商店反而特別火爆，總部立刻打電話詢問(wèn)此情況。沃爾瑪服務(wù)三條基本信條（ThreeBasicBeliefs）：①尊重個(gè)人原則，努力做到最好；②10英尺規(guī)則（10FootRule）：任何一位職員，在顧客距離你10英尺（3米）以內(nèi)的時(shí)候一定要問(wèn)候；③太陽(yáng)落山原則（SundownRule）:員工或顧客的任何要求必須在太陽(yáng)落山前得到答復(fù)。你可以自己計(jì)算一下，僅從中國(guó)購(gòu)買的60億美元，再乘以9%。沃爾瑪計(jì)劃在未來(lái)5年內(nèi)再節(jié)約20%的采購(gòu)成本，使它在全球的商品毛利率提高9%。6）降低采購(gòu)成本，監(jiān)督全球工廠的每一款產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格沃爾瑪2002年雖然做到了全球500強(qiáng)之首，但仍然不遺余力地降低采購(gòu)成本，監(jiān)督全球工廠的每款產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格。如此節(jié)約為什么？山姆山姆為顧客省錢，顧客當(dāng)然買你的帳。這時(shí)，幾乎所有的沃爾瑪?shù)昝娑几杏X(jué)人手不夠，這時(shí)，沃爾瑪從運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源經(jīng)理及各部門主管、辦公室秘書，都換下筆挺的西裝，投入到繁忙的商場(chǎng)之中，去做收銀員、搬運(yùn)工、上貨員、迎賓員……●零成本促銷，全心全意為顧客省錢無(wú)論是在美國(guó)本土還是在世界上任何地方，沃爾瑪都鮮有大手筆的廣告，%，%?！蔽譅柆攺膩?lái)沒(méi)有專業(yè)用的復(fù)印紙，都是廢報(bào)告紙背面；除非重要文件，沃爾瑪從來(lái)沒(méi)有專業(yè)打印紙；沃爾瑪?shù)墓ぷ饔涗洷?，都是用廢報(bào)告紙裁成的。山姆●“視紙如命”有一天，沃爾瑪總裁山姆”5）降低經(jīng)營(yíng)成本，注重每一個(gè)“細(xì)節(jié)”●一杯咖啡10美分沃爾瑪員工要喝咖啡，自己要在旁邊的儲(chǔ)錢罐里放上10美分。山姆沃爾瑪全球4000多個(gè)店鋪都裝有衛(wèi)星接收器，每一個(gè)消費(fèi)者在其任何一個(gè)聯(lián)鎖店進(jìn)行交易時(shí)，客戶的年齡、住址、郵編、購(gòu)物品牌、數(shù)量、規(guī)格、消費(fèi)總額等一系列數(shù)據(jù)都記錄下來(lái)，送進(jìn)企業(yè)信息動(dòng)態(tài)分析系統(tǒng)。沃爾頓先生連夜乘長(zhǎng)途汽車到該店所在的明尼蘇達(dá)州去考察，回來(lái)后開設(shè)了自助銷售店，當(dāng)時(shí)是全美第三家。沃爾瑪?shù)牧硪患腋?jìng)爭(zhēng)對(duì)手本營(yíng)業(yè)員立刻給他換了一臺(tái)，還告訴用戶：果汁機(jī)又降價(jià)了，我們還需要退給你5美元。2）“保證滿意”“顧客永遠(yuǎn)第一”，說(shuō)到容易做到難一個(gè)顧客在沃爾瑪?shù)曩I了一個(gè)果汁機(jī)，不久出了點(diǎn)小毛病。沃爾頓說(shuō)：“我們盡可能地在距離庫(kù)房近一些的地方開店，然后，我們就會(huì)把那一地區(qū)的地圖填滿；一個(gè)州接著一個(gè)州，一個(gè)縣接著一個(gè)縣，直到我們使那個(gè)市場(chǎng)飽和。1）小城鎮(zhèn)出大效益沃爾瑪開業(yè)之初不在任何一個(gè)超過(guò)5000人的城鎮(zhèn)上設(shè)店，保障以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)成為小城鎮(zhèn)零售業(yè)的支配者。在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，沃爾瑪仍然以良好的速度增長(zhǎng)，僅僅在中國(guó)，它就計(jì)劃到2005年開100家店。20世紀(jì)60年代，在美國(guó)興起了眾多的零售商店，經(jīng)過(guò)40多年的爭(zhēng)斗搏殺，沃爾瑪從美國(guó)中部阿肯色州的本頓維爾小城崛起，到目前為止，沃爾瑪商店總數(shù)達(dá)到4000多家，年收入2400多億美元，列全球500強(qiáng)首位，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)神話。如果你要問(wèn)誰(shuí)是世界500強(qiáng)之首？微軟嗎？通用汽車嗎？GE嗎？IBM嗎？都不是！而是山姆蓋茨嗎？不！不是，而是羅伯森，凱馬特申請(qǐng)破產(chǎn)姜偉有一條刻骨銘心的教訓(xùn)：法規(guī)的制訂僅僅是第一步，其后必須增加兩方面的內(nèi)容，即法規(guī)實(shí)施細(xì)則和實(shí)施檢查細(xì)則。1997年姜偉在閉門思過(guò)兩年后，歸納出二十大失誤。而在上述榮華雞所留下的資料中，我們只看到了一些“口號(hào)性”的東西，而看不到任何值得稱道的細(xì)節(jié)。利用振興民族經(jīng)濟(jì)等一些噱頭，確實(shí)使不少中式快餐店一夜揚(yáng)名。于是，一些媒體便以“洋雞土雞大戰(zhàn)”為題，宣傳“榮華雞創(chuàng)出了一條弘揚(yáng)國(guó)貨，敢與洋貨比高低，敢于選擇世界上快餐業(yè)的佼佼者——美國(guó)肯德基作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，體現(xiàn)了中國(guó)人不甘落后，勇于進(jìn)取的氣魄和勇氣。從管理和服務(wù)的角度看，報(bào)載榮華雞之所以能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得明顯的優(yōu)勢(shì)，脫穎而出，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，是因?yàn)椤皹s華雞快餐公司制訂了一整套能符合當(dāng)今飲食快餐規(guī)律和潮流的管理經(jīng)營(yíng)制度和方法”。從形象設(shè)計(jì)上，“榮華雞”堅(jiān)持“五個(gè)統(tǒng)一”，即：“門面標(biāo)志統(tǒng)一，烹調(diào)配方加工統(tǒng)一，工作服飾、服務(wù)統(tǒng)一，管理統(tǒng)一，宣傳口徑統(tǒng)一。人從地鐵出來(lái)后往哪個(gè)方向走等等，都要派人實(shí)地掐表測(cè)量，之后，將采集到的數(shù)據(jù)輸入專用的計(jì)算機(jī)軟件，就可以測(cè)算出在此開店的前景以及投資額最多是多少。肯德基的目標(biāo)是：力爭(zhēng)在最聚客的地方開店。確定商圈之后，還要考察這個(gè)商圈內(nèi)最主要的聚客點(diǎn)在哪里。在商業(yè)圈的選擇上，肯德基既考慮餐館自身的市場(chǎng)定位，也會(huì)考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。通過(guò)細(xì)致的打分，把商圈劃分成幾大類。商圈規(guī)劃采取記分的方法?！鹂系禄侨绾芜x擇經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)的對(duì)“一步差三市”規(guī)律理解深透的肯德基在進(jìn)入某個(gè)城市之前，在選址方面，要做細(xì)致科學(xué)的調(diào)查研究。這些培訓(xùn)，不僅提高了員工的工作技能，同時(shí)還豐富和完善了員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)以及個(gè)性發(fā)展。例如，餐廳服務(wù)員新進(jìn)公司時(shí)，每人平均有２００小時(shí)的“新員工培訓(xùn)計(jì)劃”，對(duì)加盟店的經(jīng)理培訓(xùn)更是長(zhǎng)達(dá)２０周時(shí)間。由此也就不難琢磨，為什么人們寧肯端著托盤站在肯德基的夾道里等座位，也不想到幾十米外的榮華雞就餐！目前，中式快餐店的環(huán)境能與之相當(dāng)?shù)倪€不多見，這也是中式快餐難以勝過(guò)洋快餐的因素之一。普遍感覺(jué)昏暗的鋪面、表情木訥的服務(wù)員、油乎乎的桌椅似乎已經(jīng)成了國(guó)內(nèi)同行的通用標(biāo)簽，總有蒼蠅在餐館內(nèi)飛舞，也是中式快餐難以消除的惡疾。在肯德基就餐的那種休閑、消遣的感覺(jué)在榮華雞那里就感覺(jué)不到。他們能從善于烹飪的中國(guó)人手中攫取市場(chǎng)份額，依靠的不單單是標(biāo)準(zhǔn)化、美式食品本身的品質(zhì)；他們所經(jīng)營(yíng)的還有色調(diào)明快的裝潢、輕柔悅耳的音樂(lè)、窗明幾凈的店堂和文明體貼的服務(wù)?？系禄Ⅺ湲?dāng)勞的餐廳，從布局到燈光乃至洗手間等配套設(shè)施，事事替顧客想得周到，處處透著溫馨的氣息，讓客人感受到的是輕松享受地用餐，甚至可以在餐廳娛樂(lè)、做作業(yè)、談生意。中式快餐在規(guī)?；a(chǎn)、營(yíng)養(yǎng)成分的研究、食品的衛(wèi)生狀況、從