【正文】 強(qiáng)調(diào)小破壞能夠帶來大災(zāi)難，這都是管理當(dāng)中應(yīng)該注意揚(yáng)長避短，補(bǔ)自己能力之短，去揚(yáng)自己能力之長。這個(gè)蜂王飛到哪，成群的工蜂就追隨他而去，蜂王就有這種聚合力，就有這種整合的能力，所以整合決定效應(yīng)，正是蜂王原理給的啟示。 第三個(gè)要關(guān)注“蜂王原理”。比如，麥當(dāng)勞招新員工的時(shí)候，第一堂培訓(xùn)課是你會(huì)不會(huì)刷廁所？如果作為一個(gè)基本的廁所都管不好，那你還能管一個(gè)組織，管人嗎？所以管理是無細(xì)節(jié)的。 第二個(gè)要關(guān)注“底洞效應(yīng)”。 在木桶理論當(dāng)中，還給大家介紹關(guān)注四個(gè)效應(yīng)： 第一個(gè)要關(guān)注“瓶頸效應(yīng)”。給我們?cè)诠芾碇械膯⑹臼鞘裁?，管理中要善于做補(bǔ)短，只有善于找短，你的弱勢在哪里，找到了，才能全力以赴做補(bǔ)短的工作。介紹一個(gè)怎樣在能力儲(chǔ)備當(dāng)中善于木桶論原理，這是系統(tǒng)論當(dāng)中一個(gè)著名的理論。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，只有不斷儲(chǔ)備能力，才能抓住機(jī)遇，包括組織發(fā)展的機(jī)遇和個(gè)人發(fā)展的機(jī)遇。最后他選了杰夫?伊梅爾特這個(gè)年輕人，他認(rèn)為在他身上有各種智慧和協(xié)調(diào)的才能，把協(xié)調(diào)才能看得很重，所以他不擔(dān)心自己下臺(tái)以后，美國通用電氣會(huì)走下坡路，這個(gè)年輕人還真是出類拔萃，很卓越。第四個(gè)是執(zhí)行力。第二個(gè)是影響力、號(hào)召力，他的一種激情，他一舉目標(biāo)，大家都為目標(biāo)奮斗不止。十年前，他就開始物色后備干部，提出四種能力，來篩選后備干部，如果誰把握了這個(gè)機(jī)遇，就會(huì)坐上新的行政總裁的位置。要站得高，看得遠(yuǎn)，不要近利主義。中國五千年的文明，三千年的儒家思想，一些價(jià)值理念，很多都是人治色彩非常濃重，這就提出了巨大的挑戰(zhàn)，從價(jià)值理念、從文化管理層面，怎么樣變更到的思維方式層面上來，都需要按照法律、規(guī)則，去行使依法執(zhí)政的能力。 第四個(gè)不斷提高依法執(zhí)政的能力。美國很發(fā)達(dá)，可是一場颶風(fēng)，奧爾良市幾乎就沒有了，所以在自然面前，他也會(huì)面臨動(dòng)蕩不拘，不能預(yù)測。 第三個(gè)提高應(yīng)對(duì)復(fù)雜局面的能力。應(yīng)該說，市場經(jīng)濟(jì)對(duì)每一個(gè)人，每一個(gè)管理者，都是一個(gè)新的課題，對(duì)企業(yè)，對(duì)組織，同樣面臨新的歷史時(shí)期的課題。矛盾高發(fā)期，需要提高科學(xué)判斷形勢的能力，來應(yīng)對(duì)復(fù)雜的局面。要科學(xué)判斷形勢，正處于一個(gè)什么樣的時(shí)代，中國正處于什么時(shí)代？組織在發(fā)展中面臨什么樣的環(huán)境、處境？應(yīng)該說整個(gè)的東方世界、西方世界都處于社會(huì)裂變的時(shí)代。究竟從哪些方面來儲(chǔ)備能力？十六大提出，每一位管理者應(yīng)該從五個(gè)方面來儲(chǔ)備自己的能力。 第一點(diǎn)，儲(chǔ)備能力，把握機(jī)遇。 二、認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)角色，善于自我協(xié)調(diào) ㈠ 儲(chǔ)備能力，把握機(jī)遇 下面我簡單說一說第二大方面，認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)角色，善于自我協(xié)調(diào)。所以在管理中，副職中的佼佼者往往是正職的接班人，從這個(gè)意義上講，只有好的副職，好的下屬，才會(huì)有好的正職。因?yàn)槎家谑聵I(yè)上有所發(fā)展，大多數(shù)要經(jīng)過副職這個(gè)階段。決策能不能落到實(shí)處，就看副手、副職、下屬能不能有力的去落實(shí)、指揮、執(zhí)行。就是說副職會(huì)不同程度的參與班子決策的制定，這時(shí)候要有主見但不固執(zhí)，最后要集體決定，做出決策，就要執(zhí)行。 第二個(gè)作用是在班子的維護(hù)制定和決策執(zhí)行方面，要發(fā)揮重要的影響作用。 第二點(diǎn)呢，發(fā)揮副職的作用。第四點(diǎn)是行權(quán)而不越位。第二點(diǎn)是多攬事，但不爭權(quán)。 關(guān)于擺正角色位置，我們?cè)诠ぷ髦懈甭毷嵌鄶?shù)，正職是少數(shù)，作為副職是參謀助手，他的功能是輔佐、輔助。強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：一個(gè)就是擺正角色位置。但是按照組織理論，確實(shí)要下級(jí)服從上級(jí)，這是管理原則。組織一旦作出決策，你就要不折不扣的執(zhí)行。 ★事先請(qǐng)示，事后報(bào)告 事先請(qǐng)示，是希望在工作中得到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你的支持；事后報(bào)告是這個(gè)工作任務(wù)完成了，要完整地加以匯報(bào)，以便讓領(lǐng)導(dǎo)全面掌握情況。 ★爽快接受指令，誠懇地接受指正 這里所強(qiáng)調(diào)的是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦你的任務(wù)，一旦承擔(dān)下來，就要有頭有尾，盡職盡責(zé)，盡力去做，講信用，讓領(lǐng)導(dǎo)放心。如果不清楚，不明確，就要請(qǐng)示問清楚，否則你無法執(zhí)行目標(biāo)、任務(wù)。 第二點(diǎn)，準(zhǔn)確領(lǐng)會(huì)上級(jí)工作的意圖。強(qiáng)調(diào)對(duì)你自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作要有很強(qiáng)的事業(yè)心、責(zé)任感，自覺地、積極地、主動(dòng)地去做，力爭拿出成效。怎么當(dāng)好下屬，從六點(diǎn)來談。怎么能夠上行協(xié)調(diào)作的比較恰當(dāng)，談兩方面。 下面我再談一談上行協(xié)調(diào)，上行協(xié)調(diào)主要是強(qiáng)調(diào)和上級(jí)一種溝通協(xié)調(diào)的關(guān)系，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和你是組織關(guān)系、工作關(guān)系、同事關(guān)系。只要人參與到組織，利益沖突、矛盾必然參與進(jìn)來，領(lǐng)導(dǎo)就是在每天解決矛盾和產(chǎn)生矛盾這樣一個(gè)循環(huán)往復(fù)的發(fā)展過程中，來承擔(dān)他的職責(zé)和能力。 第三個(gè)就是要注意因人制宜化干戈。第三個(gè)就是你老做下級(jí)的活，下級(jí)無所事事。得不償失，目標(biāo)丟了，抓小放大，方向丟了。有為是為下級(jí)所用，為天下所用，干下級(jí)的活，怎么擺正這個(gè)關(guān)系。莊子講有為無為辯證管理關(guān)系的時(shí)候，莊子說：帝王之德是以無為為常。第一個(gè)是表現(xiàn)越俎代庖；第二個(gè)是過分認(rèn)真。 第四點(diǎn)是不在背后對(duì)副職論長道短，以免傷感情，可以直接開誠布公的討論。 第三點(diǎn)是提醒。正職有什么打算，想干什么，聽到什么反映？都可以開誠布公，要及時(shí)溝通。 第一點(diǎn)是要對(duì)副職的能力、經(jīng)驗(yàn)、精力、學(xué)識(shí)，甚至他的管理風(fēng)格、個(gè)性、家庭都要有所熟知。那么群眾才會(huì)真正的佩服你，才會(huì)真正從內(nèi)心挖掘自己的潛力，去為組織作出奉獻(xiàn)調(diào)動(dòng)自己的激情、創(chuàng)造力、才能。 通過毛澤東這個(gè)形象的比喻，激勵(lì)的白金法則給我們的啟示是，領(lǐng)導(dǎo)只有懂得下屬的心理，合理的就要?jiǎng)?chuàng)造條件給以滿足。毛澤東說：小毛驢要是不爬坡你怎么辦呀？后來他就自己解題了，他說：這個(gè)毛驢要是不爬坡你就用鞭子抽他，小毛驢就嬌嫩的不動(dòng)彈；那么你拽著韁繩往坡上拽他，小毛驢會(huì)一步一步退到溝底。社會(huì)發(fā)展的最終目標(biāo)，就是激勵(lì)的白金法則，最大限度地滿足人民群眾物質(zhì)的、精神的、文化的需要。但是今天要綜合運(yùn)用激勵(lì)的白金法則，激勵(lì)的白金法則是別人希望你怎么對(duì)待他，你就應(yīng)該怎么對(duì)待他。毛澤東說：你希望馬兒跑，你就要給他吃草。 同時(shí)，我們?cè)诩?lì)當(dāng)中還要注意，激勵(lì)的黃金定律和白金法則。在管理當(dāng)中，要避免出現(xiàn)負(fù)效應(yīng)，當(dāng)你解決了一個(gè)問題的時(shí)候，要考慮會(huì)不會(huì)帶來其它的一系列的麻煩問題。讓他奇怪的是，這條蛇嘴里含的不是一只青蛙，而是兩只，而且還不吞下去，拿著青蛙給漁夫看，為什么呢？威士忌酒沒喝夠。漁夫很得意，我激勵(lì)了這么多的下屬，做了這么多的善事。青蛙向漁夫磕頭表示救命之恩，蛇就不高興了，一頓美餐沒有了。威士忌效應(yīng)說什么呢？北歐人漁夫很多，有一天一個(gè)漁夫帶著自己家釀造的威士忌出海打魚，中午時(shí)餓了，就從懷里掏出威士忌酒。 第四個(gè)下屬需要是被滿足了之后，能夠起積極的作用，而不是負(fù)效應(yīng)。說不能闖紅燈，社會(huì)的紅燈是更不能闖。 在現(xiàn)代管理當(dāng)中，合理需要應(yīng)該達(dá)到四點(diǎn)要求： 第一個(gè)下屬需要是和組織需要相一致，和組織的發(fā)展相一致。生理的需要，在現(xiàn)代管理當(dāng)中，給沒給必要的薪酬、獎(jiǎng)金，保證人家至少繁衍后代需要，至少他生存需要，這是現(xiàn)代管理中強(qiáng)調(diào)的人有很多種需要。還有就是一些必要的隱私權(quán)給人以尊重。比如在現(xiàn)代管理當(dāng)中，給沒給下屬上必要的保險(xiǎn)，使他覺得離開職務(wù)有沒有生存的可能性，生存的保障；還有就是低離職率，盡量解決下崗所帶來的困境。在現(xiàn)代管理當(dāng)中，有沒有穩(wěn)定的工作團(tuán)隊(duì)，和諧的組織文化氛圍，通聯(lián)誼會(huì)、俱樂部等方式，來產(chǎn)生的凝聚力，聚合能力。在現(xiàn)代管理當(dāng)中，干的好，就要給與認(rèn)可、夸贊、表揚(yáng)，給他鮮花，給他夢，把他的勁鼓的足足的，他會(huì)覺得自己受到了社會(huì)的尊重。在現(xiàn)代管理當(dāng)中，給下屬具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，工作職級(jí)的擴(kuò)大化，給他參與重要決策的目標(biāo)的管理，他覺得自我價(jià)值得到了實(shí)現(xiàn)。在現(xiàn)代管理當(dāng)中，應(yīng)該說還有他合理的借鑒價(jià)值。因?yàn)樾枰羌?lì)的邏輯起點(diǎn)，在協(xié)調(diào)下屬積極性當(dāng)中，要把握需要你就要了解下屬的需求、愿望，才能找到激勵(lì)的動(dòng)力所在。司馬遷在《范睢傳》里面提出激勵(lì)的觀念和理念，最后把這個(gè)激勵(lì)理論發(fā)展得比較完善的，是在西方現(xiàn)代管理的組織行為學(xué)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)中進(jìn)一步完善、系統(tǒng)化，有各種各樣的觀點(diǎn)，期望理論、人格理論、激勵(lì)理論等等。我很憂慮，內(nèi)部沒有好的將才，我們的事也不能干成功。 下面我們講調(diào)動(dòng)積極性方面，我們還強(qiáng)調(diào)激勵(lì)管理。懂得用才之道就是使合適的人干合適的事，不能大材小用，也不能小材大用。就是把下屬的積極性調(diào)動(dòng)出來，把他的才能，把他的創(chuàng)造力挖掘出來，為組織的目標(biāo)去做奉獻(xiàn)。善于把人才聚集起來，去為組織做事業(yè)，為社會(huì)、為民眾去干事業(yè)，為組織的目標(biāo)的實(shí)施奉獻(xiàn)自己的才能。能認(rèn)識(shí)人才他的價(jià)值在哪兒，挖掘出來，整合出來，把資源協(xié)調(diào)出來。見到別人的才能就好似自己的才能，喜歡別人的才能，欣賞他。 第五，強(qiáng)調(diào)要五個(gè)正確對(duì)待人。什么是間接價(jià)值，是社會(huì)的財(cái)富，社會(huì)的物質(zhì)價(jià)值。存在價(jià)值就是你這個(gè)人才所做出的貢獻(xiàn)，組織和社會(huì)都認(rèn)可的，那部分有意義的價(jià)值，才叫存在價(jià)值。人所做出的不是所有的勞動(dòng)價(jià)值都有意義，而是對(duì)社會(huì)、對(duì)組織所作出奉獻(xiàn)的那部分，被社會(huì)認(rèn)可的那部分，才叫有效價(jià)值。使用價(jià)值叫有效價(jià)值，也就是發(fā)揮出來的價(jià)值，人所創(chuàng)造出的勞動(dòng)價(jià)值。自身價(jià)值也叫持有價(jià)值，就是人才本身具有的客觀價(jià)值。每一位領(lǐng)導(dǎo)者都是人才，都有四個(gè)價(jià)值，同樣也需要去挖掘、整合、協(xié)調(diào)下屬的這四個(gè)資源。所以要強(qiáng)調(diào)人本管理的三個(gè)理念對(duì)人的積極性的認(rèn)可，對(duì)人才的認(rèn)同，社會(huì)才會(huì)有更大的發(fā)展。讓他干活，不認(rèn)可他，不認(rèn)同他。知道他是人才，我不用他。一個(gè)國家有賢良之才竟然不知道，這是第一大悲哀。一個(gè)國家有三樣?xùn)|西使他不吉利、不祥。還是用人來駕馭這兩個(gè)輪子，沒有人，這兩個(gè)輪子趴在那里不動(dòng)，強(qiáng)調(diào)以人為本的管理。 第二，強(qiáng)調(diào)一個(gè)國家，一個(gè)民族，一個(gè)組織，一個(gè)企業(yè)，他的騰飛是靠兩個(gè)輪子，一個(gè)是科技創(chuàng)新，一個(gè)是管理創(chuàng)新。只有人是最偉大的，物質(zhì)的東西總有一天會(huì)消失的、會(huì)用盡的、會(huì)枯竭的。 現(xiàn)代管理中的人本化管理理念，強(qiáng)調(diào)五點(diǎn)。三是上君盡人之智，就是能最大限度的調(diào)動(dòng)下屬的智慧、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力、積極性，那應(yīng)該是管理上的高手，是高明的管理者。就是只會(huì)用自己的力量干活，大包大攬，這樣的領(lǐng)導(dǎo)不怎么樣。 首先講以人為本、開發(fā)人才資源，就是善不善于把下屬的資源協(xié)調(diào)、整合出來為組織目標(biāo)去奉獻(xiàn)力量。而作為領(lǐng)導(dǎo)者，怎么樣把大多數(shù)的下屬團(tuán)結(jié)在你周圍，為組織做出奉獻(xiàn)，那就要整合這部分人的資源，把大多數(shù)人的資源整合出來，為組織目標(biāo)的實(shí)施奉獻(xiàn)他們的力量，那就要善于調(diào)動(dòng)積極性。所以松下幸之助說，我用人總是喜歡用70分的人，而100分的人，有的時(shí)候他的能力達(dá)到了飽和，呈現(xiàn)排他反應(yīng)。按照管理的“二八律”來講，管理中，“八”這個(gè)成分，就是大多數(shù)人屬于中上等。約翰曾經(jīng)說過，在人和人之間關(guān)系結(jié)構(gòu)中，不是通過把非凡的人集合在一起，這個(gè)組織就是有效的，而是通過使平凡的人干不平凡的事業(yè)，這個(gè)組織才是有效能的。讓大家跟著你干，又要有積極性，怎么去協(xié)調(diào)呢？就要調(diào)動(dòng)下屬的積極性，下行協(xié)調(diào)的第一點(diǎn)叫調(diào)動(dòng)下屬的積極性。